中国私营公司创业-第47章

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正如30年前韩国还可算是世界上最贫困的国家一样，30年前，大宇公司还只是一家小型的纺织厂贸易公司。后来公司因获得了政府的大力支持，有力地贷款再加以出口补助，使得这个小公司得到了飞速发展。经过20年的发展，大宇公司逐渐插足于造船、电子、建筑、金融与汽车制造等行业，成为世界排名50强的超大企业。这些都使得大宇公司几成韩国的代表，而其领导人金宇中也是一度被推崇为企业家睿智与毅力的楷模。

　　可是，大宇的经营蕴藏着极大的危机。因为长期以来，公司一直是政府重点扶持的大公司，一直给予大量的财政拨款，导致了公司对于降低生产成本的努力做得太少，一直在以高成本参与国际竞争。同时，公司因为有政府的支持，出国创汇的业绩一直很好，在良好的销售业绩的掩饰下，公司看不到自己的弱点。反而进一步扩大企业的规模。当然，扩大经营规模的主要办法就是不断地向银行贷款，以债养债。

　　现在的大宇公司，已发展为22家事业体，12家上市公司，年营业额占韩国生产总值5％的航空母舰似的大型公司。然而，这艘航空母舰携带着随时可能失控的核弹头——那就是他的巨额债务。他的债务已经高达500亿美元。这简直相当于一个中等国家一年的国民生产总值。

　　如果没有亚洲金融危机，大宇公司这样举债经营的脆弱性还不会充分暴露，或者说至少还得等一段较长的时间才会显出危害。公司还会像以前那样，制定雄心勃勃的发展计划，然后向银行申请贷款。当然，用于抵押的钱也是银行的钱——只不过是以前给公司的。

　　金融危机的爆发改变了一切。金融危机导致了整个韩国的经济衰退，银根紧缩，严峻的金融形势使得银行开始催还贷款。大宇集团虽是韩国的第二大财团，但他在金融危机到来时，形势却危如累卵。

　　在危机爆发前，大宇公司过高估计了新兴市场的潜力，他深信自己越早在新兴市场立稳脚，就越能在这些市场成长之际主宰市场。所以，这几年来，大宇深入波兰、印度以及乌兹别克等地，设立汽车制造厂。这些声势浩大的进军行为，听起来非常有鼓动力，也很振奋人心。可他们超过了大宇公司实际所能承担的能力。他们至此已担上了500亿美元的债务。

　　当韩国经济在金融危机的侵袭下，如风雨中飘零的落叶时，大宇公司似乎也到了气数将尽的时候。公司的出口额减少，国内的销售由于市场的紧缩而直线下降，还银行贷款的时候到了，公司由于业务不佳，当然还不起债款，而此时韩国政府自己各种麻烦不断，根本不可能再像以前那样给大宇以大力的援助。

　　现在，大宇集团的造船、商用车辆、汽车零件与电子部门，如今都被送上了拍卖台，未来还可能会有更多的部门必须抛售。大宇集团创办人兼董事长金宇中为取得债权人的信任，提出以个人的财富作担保。

　　这个业界中看起来永远不会沉没的“泰坦尼克”号，现在正在下沉。但是如果放任这艘巨轮沉下的话，韩国的金融体系的不良债权可能立刻激增两倍，使金大中总统的金融改革成果在一夕之间化为乌有，这种代价让韩国政府难以承担大宇倒闭之后的恶果。所以韩国政府还是会伸援助之手的。所以大宇到底会不会最终倒闭，现在还不得而知。

　　不过，不管它倒闭与否，它往日的辉煌已然不在了。而且韩国政府还由此及彼地警告其它有类似问题的大公司、大企业，指出韩国前30个大公司在年底之前仍不将负债比降至200％以下的话，其财团老板将会失去经营权。

　　韩国这些大财团今天的危机也好，日本八佰伴破产的惨剧也好，说得远一些还可加上巴西的举债发展所导致的经济危机也好，都在提醒我们一个问题，那就是公司在发展过程中，且不可贪多求大，无限地扩展规模。因为扩大规模的主要资金来源是银行贷款，而银行本身是以赢利为目的的企业，而不是慈善机构，他借钱给你是要还的。而且还要利息的。还不起的话，依照法律，他可以采取申请破产等手段，收回投资。所以公司在借资金发展的时候，一定要审慎地考虑自己的发展前景和偿还能力，有多大能力办多大事，不要让本想借来生利的钱，成为逼己破产的“催命符”。
　

第10章

　

私营公司起死回生途径

挽救一个公司比创立一个公司更加困难，它不仅需要天将降大任于斯人的气魄和雄心，更需要的是对陷于困境公司的了解和诊断，拿出符合市场的改变计划，并和一切阻碍变革的力量做斗争。对于大多数成功的经理而言，这是一个比创业更具备挑战性的环境……

　

一、削减分支，回到最精通的主业上来

　　我们知道果农为了来年的收成，总要砍掉一部分果树的枝桠，保证果树的营养能够充分用在果实上。对于一个陷入困境的公司来讲，最简单有效的挽救办法，当然是缩减机构和砍掉与公司的主要业务不相关的分公司。许多企业之所以陷入困境，就是和它们的无限制的扩张有关，我们在上一章说的很清楚，公司业务的扩张决不能单纯追求规模而忽视质量，否则，大企业病马上就会传染给你的公司。

　　

　　联合多米宁公司是加拿大的知名企业，建立于1890年。这家公司的主要业务是大型工程。一个世纪以来，这家公司在加拿大境内修建了几座公路和铁路大桥，这些桥梁以其造型优美和施工难度大而著称。以后联合多米宁公司又参与北美的许多大型桥梁工程和其他公共建筑，它建立的火车站和饭店成为许多城市的标志，联合多米宁公司成为建筑业参观的典范。

　　但是，就是这样的公司，在80年代却遭到了困境，差一点陷入了破产的边缘。而造成这种情况的原因就是，联合多米宁公司从第二次世界大战后期开始无限制扩张。

　　50年代，联合多米宁公司制造了房屋的钢筋结构、食品、饮料和药品的加工设备，修路和建筑的机械，这时他基本上还没有脱离自己的本行，即使是多角经营，也大多是在自己熟悉的领域。

　　60年代，联合多米宁公司跨越自己的领地，进入到炼油和化工产品，设计工艺和工厂，由于多米宁公司准确地预测到世界工业中心的变化，这些投资给公司带来了丰富的利润，这个结果似乎证明了这种扩张是正确的。

　　之后，多米宁公司进入了无限的扩张阶段，失去了对扩张领域的控制，似乎对一切都感到兴趣，好像只要拿出钱来就能赚到钱，不久，处罚就降临公司头上。这家公司从造桥开始，现在拥有了一家珠宝公司，一家建筑设备制造厂和一家机床设备制造厂，结果是背了一屁股的债务。1986年著名的《福布斯》杂志发表了一篇文章，题目是“买到你破产为止”。该文估计联合多米宁公司的债务达到了将近6亿美元，是其资产的两倍。单是一年的亏损就达到一亿多美元，股票的价格也节节下降，从24美元跌到8美元。联合多米宁公司看样子支撑不到一年了，这家报纸这样猜测。

　　比尔就是在这样的情况下走马上任的，他在俄克拉哈洲的一个小镇上长大。本人是一个律师，在他被任命为多米宁公司的掌门人之前，公司已经陷入了泥沼。

　　“我不是一个所谓的起死回生专家”，比尔回忆说：“不过我们当时确实面临危机。”比尔没有让公司的股东失望，他很快就变成了一个卓有成效的公司败局的扭转者。

　　比尔用的是什么手法使联合多米宁公司改变困境呢？

　　“在我接管公司后着手改组的最初几年里，我没有参加任何外部的活动，我没有参加任何委员会。我不是在家里，就是在公司里。”比尔回忆说：“我几乎没有在战略问题上花时间，因为那是一个生死攸关的时刻。重要的是包扎伤口活下去。还债、改善收支状况，获得现金，这就是我的全部工作。”

　　比尔面临的最棘手的问题是公司账户上几乎没有可支配的现金，而公司的几项债务都要到期了，如果公司不愿意被法院接管，就要解决现金和到期债务问题。比尔采取了砍果树枝桠的办法。他卖掉了三个与公司的核心业务没有大的关系的企业，以出售企业的钱来解决公司的燃眉之急。两年以后，联合多米宁公司的单位从51个减少到21个，五大部类减少到三个，即工业产品、工程服务和建筑产品与服务。公司资产迅速减少，1985年为14亿美元，而1991年为将近9亿美元。

　　公司的资产减少了，但是联合多米宁公司更加精干了，公司可以把一切力量投入到自己的熟悉领域。公司的财务状况也开始好转。1954年联合多米宁公司收入达到20亿美元，纯利润达到6200万美元，股票价格也上升到125美元，看到联合多米宁公司已经度过了危机。

　　现在，当你问到比尔经营的经验时，他有可能告诉你：“我没有别的特长，我只能告诉手下，要么立即改善工作，要么就把企业清算卖出去，我们果真这样出售了一些企业，结果我们的日子好过多了。”

联合多米宁公司扭转败局的经过，给我们这样的启示：在由于公司的过度扩张造成失败的情况下，果断地砍掉某些不赢利的公司，卖掉与主要业务不相干的企业，可能是最佳的挽救公司的方式。这样做至少有两个好处，第一可以通过出售企业解决公司周转资金的不足。第二，卖掉不赢利的公司，本身可以节约公司的经费和资金，集中力量在公司的核心领域，同时还可以甩掉包袱。这是一举两得的事情。

　

二、改变形象，大力创新

　　公司经营范围的过度扩张可能造成危险，而公司如果是几十年一个面孔，那么就更加危险。在变化迅速的当代社会，如果不能适应社会的变化，躺在过去成功的温床上自负，倒闭是必然的。只有以无比的勇气，抛弃过去的东西，才能在市场经济中站稳脚跟。这对小企业是规律，对大企业而言，也同样是金玉良言……

　　

　　大家都知道可口可乐公司，这家公司拥有世界上最值钱的商标牌子，但他们没有躺在这个牌子上睡大觉，相反，锐意进取成为这家公司文化中的一个关键。“如果你不能与众不同，你就没有立足之地。”总经理罗员托经常这样告诉员工。“你不能拿昨天的产品对付今天的顾客。”可口可乐公司负责国际业务的经理亨特坦率地说。亨特接着解释说：“我们总是花时间来认真考虑这个问题，考虑如何为新一代人重新设计我们的品牌。我们每天在思考未来，找出能够使可口可乐更受今天这代人欢迎的办法。我们展开讨论和辩论，然后我们行动。”

　　听到这样的语言，你也许知道可口可乐这个年龄将近有一个世纪历史的公司，为什么还可以保持这样的青春活力了。

　　创新是公司的生命，保守则意味着公司走向失败的开始。我们观察了许多企业，它们之所以昙花一现，就是没有能够适应市场的变化，使自己的产品和业务跟不上变化。

　　可口可乐公司建立于1886年，起初只是一种据说可以治疗抑郁症、醒酒的饮料，但一百年过后，这种饮料在全世界享有声誉，1994年公司的销售额达到160亿美元，纯收入达到25亿美元，公司的资本回报率达到了惊人的25％。应该说可口可乐确实取得了惊人的成功。如果公司领导仅仅考虑如何维持企业的成就，那么也不会有人责怪他，因为他们本来已经在很高的起点上了。

　　但是，这种保持不是可口可乐公司的文化。围绕公司经营的话题永远是如何进行新的尝试，如何克敌制胜。实际上，当你来到美国可口可乐公司总部，颇有一些参观作战室的感觉。

　　亨特这样描绘自己的工作：不断“重新设计”可口可乐公司的产品，使消费者保持对这种饮料的青睐，使之常喝常新，成为消费者信任的、不可抗拒的产品。亨特说：“我的主要设想是要让世界上的每个人每天喝一次可口可乐”。为了实现这种理想，可口可乐的经理们必须拿出他们的全部精力来了解市场和其他地区的文化，以此制定销售策略。

　　除此之外，可口可乐销售地区的道路情况，以及供水的安全性；消费者对可口可乐公司新设计的口味的赞同或反对的情况；对市场上其他饮料，主要是百事可乐的情况进行了解，随时准备战而胜之；本公司内部的管理，如何用最少的人达到公司最崇高的目的……使公司的股东满意并获得很高的利润。

　　对于可口可乐公司的领导人而言，要完成这些任务就意味着每年有一半时间是在飞机上度过，意味着公司的工作重心始终是在制定新的战略，而不是分享成功的喜悦。

　　亨特说：“我们发现，所有的市场都不一样，每一个市场都有它的独特之处，绝对不能低估了这种差异性，如果不能注意这些差异，那么公司的产品就没有竞争力，别的饮料就可能占领市场，在可口可乐公司看来，这就是失败。”在这种思想的指导下，可口可乐公司考虑的战略从来都不是短期的，每次至少要考虑三年以后的事情。公司指定战略的出发点是：“从现在起的三年之后，我们要实现什么目标？为此我们需要做什么？”

　　可口可乐是一家成功的公司，用它为例子来说明公司的起死回生也许不恰当，但从另一个角度来说，如果每一家公司都能保持这样的创业激情，那就不存在使企业起死回生的问题。

　　瑞士钟表工业的衰败到复兴的历程也说明了创新是多么重要。

　　瑞士在世界上一直以精密仪器工业而著名于世，他的钟表工业在世界上的领先地位曾经达到无人能敌的地步，但是伴随日本钟表工业的发展，瑞士逐渐开始走下坡路。日本生产的质量高，但价格比瑞士低得多的产品占领了世界市场。日本的西铁城、精工手表甚至在瑞士也很畅销。后来日本开发的石英表更是把瑞士的钟表逼上绝路。

　　在一筹莫展之时，瑞士的商人意识到，在人力和规模方面，瑞士作为一个小国是无法和日本竞争的，要想求发展，只有走另外的路。

　　有了这样的思想，瑞士逐渐把钟表看成一种文化。不再宣称自己的钟表如何准确以至于可以和电子钟相比，也不再宣传自己的钟表如何具备多种功能。把钟表和欧洲古老的文化联系起来，把戴瑞士手表同高贵、优雅气质联系起来。瑞士的工艺师们在表上镶嵌各种钻石，以突出表的高贵，让戴表的人觉得自己的确与众不同。

　　改变了观念，瑞士的钟表业重新恢复了生机，在展现欧洲特有的高贵和贵族风范上，世界上的其他国家无法与之竞争，日本人也只能看着瑞士的钟表在世界的上层人物那里畅销。

创新是企业的生命，真正的公司总是可以给人一种焕然一新的感觉。只有这样才能恢复企业的青春并永远地保持下去。恢复一个企业的生机，第一个出发点就是寻找企业摆脱旧有模式束缚的方法，为开发新的天地尽心尽力。停下来，等一等，那么你的公司的利润和前途也会停下来等得更长。从这方面来说，办公司是世界上最累的事情。

　

三、对市场研究，研究，再研究

　　公司的决策方式是同公司的组织结构紧密联系在一起的，伴随公司从家族公司向股份公司的转变，决策方式早已经从个人