财报就像一本故事书-第7章
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面对真实的资产及负债状况
经理人及投资人最重要的训练之一，就是“面对现实”，而资产负债表便是修炼这项功夫的基本工具。在资产方面，目前海内外的投资人及证券主管机关，都十分重视“资产减值”（asset impairment）的问题。简单地说，就是担心经理人不愿承认部分资产已没有价值，因为这样的会计承认动作，往往代表公司当期必须提列巨额损失，影响经理人的绩效。至于负债方面，最令人担心的是：经理人刻意将部分负债项目转变成“隐藏性负债”（hidden liability），使投资人看不到这些负债对公司可能造成的杀伤力。我们将在第八章《踏在磐石而不是流沙上》及第九章《管理而不是盈余管理》中，深入讨论这些重要课题。
经由本章相关的讨论，通过沃尔玛和五粮液的例子，我们除了认识资产负债表的科目、了解它的基本概念外，我们还能从中发现：在传统的财务比率背后，其实吐露着重要的竞争力讯息。就流动比率而言，它不只是公司能否支付流动负债的指标，对沃尔玛及戴尔来说，它更是其商业模式的缩影。沃尔玛和戴尔在上市后各花了30年及15年，才磨炼出以“负”的营运资金（流动比率小于1），经营庞大企业体的能耐，可见竞争力的培养必须靠经年累月长期的锻炼。最后，提醒读者千万不要误会，以为笔者鼓吹企业保持低水位的流动比率。毕竟这样的数字有行业特性差异，也只有顶尖的企业才有能力与信心，以超级强力的现金流量（请参阅第六章）弥补流动资产存量过低的风险。
设定目标，逐步提升绩效
全球畅销经管书《执行》的作者拉姆？查兰，在2004年出版的著作《增长力》中疾呼“持续赢利，人人有责”，而且认为经理人对业绩也应该有“积少成多，稳健增长”的务实想法。
谈到如何设定目标，逐步提升绩效，最后达到卓越的地步，恐怕没有人比110米栏顶尖选手刘翔更在行。
1998年，刘翔刚进入孙海平指导的田径队时只有15岁，是队里年龄最小的一个。在田径赛场，刘翔第一个目标是超越同队的师兄沈真声（曾获得1998年世界中学生运动会110米栏冠军）。在2000年的全国田径大奖赛南京站，刘翔实现了这个目标——他跑了14秒06，获得第二名，而沈真声是14秒27。接着，他把目标提升到同队的大师兄，当时连续6年称霸亚洲的“跨栏王”陈雁浩。2001年4月，在全国田径大奖赛宁波站，刘翔又向前跨了一大步——他以13秒45超越了陈雁浩的13秒47，获得了冠军。
终于，刘翔开始把目光移到他的偶像——美国选手阿兰？约翰逊（Allen Johnson）身上。在跨栏世界中，约翰逊是不折不扣的王者。在110米栏20个低于13秒的成绩中，有9个是他创造的。整个2003年，刘翔和约翰逊大大小小交手了10次，结果是全军覆没，没有取得一场胜利。但，刘翔苦等的那一天终于来了。2004年5月8日，在日本大阪举行的国际田径大奖赛中，刘翔以13秒06的成绩第一次面对面地战胜了约翰逊。这种持续超越卓越对手的执行力，让刘翔怀抱着无穷的信心参加了2004年的雅典奥运会，并在8月27日以12秒91的成绩打破大会纪录，成为获得110米栏奥运金牌的亚洲第一人。2006年7月12日，刘翔更在瑞士洛桑田径超级大赛中以12秒88的成绩打破了沉睡13年之久的12秒91的110米栏世界纪录。
在我们为刘翔逐步地把自己推到世界顶级高手的绩效喝彩时，也应该佩服老将约翰逊的持续力。已经35岁的约翰逊，2006年创造了竞赛生涯的第二个高峰。他在该年的雅典世界杯田径赛中击败刘翔赢得冠军，并跑出10年来最好的成绩12秒96。在2006年11月的美国《田径》杂志的封面专访中，约翰逊表示：“在雅典的国际田径赛中，我一直想击败刘翔……他是世界纪录的保持者，是世界上最好的，我总想击败世界最好的对手，最后我做到了。”约翰逊认为旺盛的斗志与精确的跨栏技巧，是他能够克服年龄障碍，持续与刘翔拼斗的本钱。
如果一个企业的营收和获利，能像刘翔及约翰逊百米栏的成绩一样，保持高度的稳定性与持续性，我们就说它拥有高的“盈余品质”，而“盈余品质”就是竞争力最具体的展现。
2001年，在遭遇9？11恐怖袭击事件后，美国航空业是受害最深的传统“惨”业。当时全世界最大的航空公司——美国航空（American Airline）——立刻陷入巨额亏损；而经营绩效最卓越的西南航空（Southwest Airline），虽然也出现获利衰退，但至少仍持续赚钱（请参阅表5…1）。这个例子告诉我们，身为经理人，即使遭遇外在不可抗拒的重大变故，也仍需交出具有稳定性的成绩单。
在资本市场中，投资人就像《新约圣经？马太福音》里的主人（请参阅第二章），必须有效率地分配有限的资金。但是想要正确地分辨“善仆”与“恶仆”，则需要正确的绩效评估工具，而利润表最主要目的就是提供绩效评估的功能。
本章首先介绍利润表（也称损益表）的基本原理和概念，其次以沃尔玛公司2006年的利润表为范例，说明常见会计科目的定义。接下来，笔者以沃尔玛相对于Kmart、戴尔相对于惠普的部分财务比率，说明利润表与竞争力衡量的关系。最后，本章以苏宁电器股份有限公司为例子，介绍中国大陆财务报表中的利润表的特性，并补充部分重要的、但未出现在沃尔玛利润表中的项目。
看看世界第一商家沃尔玛的利润表（1）
具备了会计的基础知识后，让我们进一步检视沃尔玛的利润表。
利润表的最基本概念是“会计期间”（accounting period）惯例。由上一章分析我们可以得知，沃尔玛的会计年度即为当年的2月1日到次年的1月31日。
以下依沃尔玛利润表各会计科目出现的顺序，提供简单的介绍（请参阅表5…2）：
收入（revenues）
一般指企业营业活动所提供的劳务或商品收入。沃尔玛主要的营业活动是销售商品，因此销售收入是主要的收入来源。
净销售（net sales）
净销售＝销售收入－销售退回与折让－销售折扣
“销售退回”是指因卖出的商品有问题，被客户退货的金额；“销售折让”是指卖出的商品有问题，客户要求将售价降低、退还部分货款，由此产生的收入减少金额；而“销售折扣”则是指销售时希望买方早点支付现金而给予折扣，因此导致收入减少的金额。2006年沃尔玛的净销售高达3124。27亿美元。
其他收入（other revenues）
除了出售商品的收入外，沃尔玛还有利息、租金等其他收入。2006年，沃尔玛其他收入只有32。27亿美元，占总收入的1％左右，可见沃尔玛是十分专注于本业的公司。
成本与费用（costs and expenses）
在营业活动中，公司提供劳务或商品的相关成本。
销售成本（cost of sales）
是指当期出售商品的进货成本。2006年，沃尔玛的销售成本高达2403。91亿美元，占总营收（即营业收入）的76％左右，是最重要的成本项目。
销售成本的计算因存货评价制度的不同，会产生相当大的差异。例如沃尔玛的存货主要以“后进先出法”来计算，假设最后购买的存货会最先销售出去，因此利润表上认列的销售成本是按照最近的进货价格核算的。
……
营运、销售与管理费用（Operating； selling； general and administrative expenses）
指除了销售成本之外，营运销售（如运输成本、广告费用等）及管理费用（如水电费、管理人员薪资）等项目，统称为“营业费用”。2006年，沃尔玛的营运、销售与管理费用为567。33亿美元，占总营收的18％左右。
营业利润（operating profits）
销售毛利减去营业费用就是营业利润，它表达公司整体营运活动的利益，但不代表公司年度的总利润。2006年，沃尔玛的营业利润为185。3亿美元，占总营收的5。9％。
利息费用（interest expense）
指沃尔玛短期商业本票及长期负债等产生的利息费用。
所得税费用（ine tax expense）
指沃尔玛预估当年美国境内及国际商业活动的所得税费用。
少数股东损益（minority interest ine）
在编制合并报表时，子公司股东权益中不属于母公司直接或间接持有的部分，称为少数股东损益。2006年，沃尔玛扣除的少数股东损益（少数股权百分比×子公司当年的损益）只有3。24亿美元，表明沃尔玛拥有子公司绝大多数的股权。
继续经营部门净利（profits from continuing operations）
是指营业利润减去利息、所得税费用和少数股权利益后的净利润。2006年，沃尔玛的继续经营部门净利为112。31亿美元。这个数字是公司核心事业的获利衡量，也是绩效评估的重点。
停业部门净利（profits from discontinued operations）
公司因特定因素将部分业务或某一部门停止营运，称之为停业部门。所谓的停业部门净利，是指当年度停止营业的部门，在该年度所产生的营业净利润。假设2006年8月31日时，沃尔玛决定男装部门停止营运，则男装部门在2006年2月至8月的营业净利润，即为停业部门净利。
净利润（net ine）
一般又称为“纯利”或“盈余”（earnings），在非正式用语中也常被称为“底线”（bottom line，因为在利润表底部）。净利润是收入减去所有费用的剩余，也可分解成继续经营部门净利与停业部门净利的加总金额。2006年，沃尔玛的净利润为112。31亿美元，占总营收的3。6％左右，相当的“薄利”。
每股收益（earnings per share，简称EPS）
它是衡量企业获利常用的指标，每股收益=（净利－优先股股利）÷平均流通在外股票数量。沃尔玛2006年的每股收益为2。68美元。
平均流通在外股票数量
2006年，沃尔玛的平均流通在外股票数量为41。83亿股。如果在会计年度中增发新股或配发股票股利，会造成流通在外股票数目的变化，因此需要计算平均的流通股数。
举例来说，假设2007年1月1日时，某公司流通在外的普通股为5000股，7月1日发行新股3000股，总流通股数成为8000股，则2007年的平均流通股数为6500股（5000×6/12＋8000×6/12＝6500）。
每股现金股利（Dividends per mon share）
每股现金股利＝该年度现金股利÷平均流通在外股票数量。沃尔玛2006年每股现金股利为0。6美元。
在利润表中看出企业竞争力（1）
以下将借由沃尔玛相对于Kmart、戴尔电脑相对于惠普科技利润表的比较，探讨许多与竞争力相关的管理问题。
由营收及获利持续增长看竞争力
沃尔玛的竞争力主要来自它持续增长的动力，而营收获利的增长动力来自新店的不断拓展，同时也能维持旧店营收获利的合理增长。1971年，沃尔玛在美国境内只有24家店；2006年则增加到3800家店，平均每年开设107家。沃尔玛的国际展店行动开始较晚，1993年在美国境外只有10家店，到了2006年则增加到2285家店，平均每年开设175家。这几年沃尔玛在欧洲开店的策略有所修正，由于欧洲市场较为成熟，加上许多环境保护的限制，目前沃尔玛以购并既有的欧洲通路商为主，不再倚赖自建卖场。因此每一次成功的购并案，都造成开店数的剧增。
随着快速展店，沃尔玛的营收急剧增加，由1971年的4400万美元，增加到2006年的3124亿美元（请参阅图5…1）；沃尔玛的获利也由1971年的200万美元，增加到2006年的112亿美元（请参阅图5…2）。自1971年至2006年，沃尔玛的平均销售增长率为31。2％，最高曾到达77％；从1996年至2006年，沃尔玛的平均销售年增长率约为13。4％，最低为2006年的9。5％，已有持续减缓的趋势。在如此快的展店速度下，如何做到增长而不紊乱，这有赖于沃尔玛妥善控制流动资产与流动负债的增长（即所谓的营运资金）。自1971年到2006年，沃尔玛的年获利增长率平均约为27。4％，最高曾达119％，唯一一次的获利衰退是1985年的－27％。
分析沃尔玛的利润表时，必须特别注意一点，假若展店无法带动总体营收增长，或营收增长无法造成获利增加，那么沃尔玛的营运就不正常。
通常我们也会看沃尔玛的旧店营收是否能保持持续增长，若出现新店稀释旧店营收增长的情形，便必须提高警觉。沃尔玛的营收增长主要分两个阶段：1971年至1992年，这段时期为沃尔玛的稳定增长阶段；1995年后，沃尔玛进入了快速增长阶段。沃尔玛未来的增长将主要来自国际市场上业务的拓展（购买土地、店面、设备等）。
相对于沃尔玛的营收与获利持续快速增长，Kmart的营收自20世纪90年代起呈现增长与衰退夹杂的不稳定状况，2000年起因关闭亏损店面，营收更逐年衰退（请参阅图5…3）。由于关店及营收衰退，Kmart的获利自2000年起也呈现连年亏损的局面（请参阅图5…4）。2002年更出现高达32。62亿美元的巨额损失。由此可见，长期稳定的营收及获利增长，是企业竞争力的最具体表现。
2004年11月，Kmart收购了美国Sears零售集团，成为美国第三大零售业者，我们从图5…3和图5…4中看到， Kmart的营收和净利都有逐渐上升的趋势，可见它的经营情况在逐渐地转好。未来，则要持续注意Kmart能不能维持稳定的增长了。
由每人营业额增长看竞争力
持续的营收增长，是具有竞争力的重要指标。以美国第二大零售商家得宝（Home Depot）（主力业务是家庭DIY用品）为例，营收增长是家得宝经营的重点，它更以每人所创造的营业额，作为公司绩效衡量的重要指标。在这个指标的引导下，家得宝认为员工应该在第一线协助顾客购物，增加每个员工创造的营业额。顾客为了结账而大排长龙，对公司与顾客都没有附加价值。因此，家得宝在零售业中率先采用“自助式结账”（顾客自行挑选商品并至无人柜台刷信用卡结账），目前每年以自助式结账完成的交易约1。2亿美元，已有1272个卖场采用此结账方式，在节假日可以使平均结账时间减少约40％。家得宝也十分重视购物环境的改善，近几年积极进行店内改装（加强灯光照明、更新货物陈列方式、加强标示的明确性等）。家得宝衡量装修后的卖场销售区，较未装修前销售额增长40％。
由家得宝的这些作为，可以看出它十分强调以财报数据作为内部管理的参考；而每个员工创造的营业额，更可作为企业竞争力的重要衡量指标。
沃尔玛的成本控制
沃尔玛创办人沃尔顿认为，达到顾客满意的方法，最重要的就是做到价廉物美，也就是“每日低价”（everyday low price）。因此，沃尔玛成本控制的能力，是其竞争力的核心。
如何衡量成本控制的能力呢？以零售业而言，不外乎采购得便宜，销售和管理费用低。可惜的是，通过利润表上的数字，无法直接看出沃尔玛的采购成本是否低于Kmart。例如1995年至1999年之间，沃尔玛的
