马云如是说2-第16章
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但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
可以看到许多著名的企业家，他们在公司的控股权都非常低，然而他们的领导力却是没有争议的。如比尔·盖茨，他在微软的持股约为10％；华为的任正非，他在华为持股不到1％；雅虎的杨致远，他在雅虎持股不到5％。他们都是依靠自己的智慧进行管理，而非控股权。
一个CEO最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隶：因为我控制了51％以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义。
我在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比别人大。所以我花好多时间参加各种论坛，全世界奔跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看客户。
读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在一个地方，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。一个没有智慧的控股者，其实并不能“管”住他的企业。
“非典”带来的凝聚力
2003年5月，阿里巴巴一位员工到南方参加广交会，不幸染上SARS。电话打到了马云家里，马云当时刚从桐庐回来，一听到这个消息就意识到“危机来了”。当天晚上与染上SARS的那位员工同一楼层的人员全部被隔离，第二天，马云做出了决定，让余下的员工在家里办公。家里有电脑的就去装上宽带，没有电脑的把办公室的电脑搬去，公司网络部门帮助大家迅速地跟电信部门联系把每户人家的电脑装起来，这些费用由公司出。
马云宣布如果不出任何意外一个礼拜后恢复正常上班，如果情况不好，在家办公可能无限期延长，必须在确保每个人身体健康的情况下保证网络畅通无阻。
对于这场危机，马云非常坦诚地说自己当时压力是非常大的。
我最怕别人恐慌，投资者也很好奇，什么事情都会发生，杭州城里面总共才四个“非典”，其中一个“非典”是我们公司的，如果谣言四起，那就全乱了。
“非典”时期刚好是电子商务迅速发展的时期，安排好了员工在家工作的事情之后，公司员工的恐慌情绪因工作繁忙而消减不少。他们的工作依然正常有序，阿里巴巴的客户并没有感觉到阿里巴巴出现了“非典”。
一位阿里巴巴的领导人这样描述当时情况：“当时技术被我们利用到这样一个程度，为了消除单身员工独处时的心理问题，我们甚至利用网络举行过好几次公司范围内的卡拉OK大奖赛。而彼此之间利用电子邮件和网络聊天工具的交流甚至比平时办公室里还要多。”马云也极其重视这种交流，并参与到其中来。
“非典”成为阿里巴巴一个高度凝聚人心的事件。在灾难面前，平时的一些“办公室政治”的萌芽已变得微不足道，往日的隔阂也消于无形。
在“非典”之前，阿里巴巴已经把被称为“六脉神剑”的公司价值观的旗帜树了起来，因此在“非典”中，所有员工都被“六脉神剑”所激励。这种激励让他们能够达到忘我的境地——甚至这种激励还延续到了“非典”之后。因而可以说，通过“非典”，阿里巴巴的价值观得到了彻底的贯彻。
阿里巴巴的一位顾问这样评价“非典”状态下的阿里巴巴：“这是一个GE几十年来梦寐以求的时刻。”他的意思是说，被称为世界第一公司的GE公司，曾经花费巨大代价传播它的价值观，想找到类似阿里巴巴感染“非典”这样一个时机，即在面临一个巨大挑战的情况下，把数以十万计的员工高度凝聚在同一使命感之下，而阿里巴巴却轻而易举地做到了。
当然，最后不得不说到的一点是，与通常的喜剧片一样，阿里巴巴的这场战斗也有一个大团圆的结局：所有被隔离的员工最后都被证实没有染上“非典”，而那位被确诊患上“非典”的员工也很快康复了。阿里巴巴在一场没有伤亡的战斗中赢得了一切可以赢得的东西。
这次危机对于阿里巴巴来说不仅是一种挑战，更是一种财富。
3年前阿里巴巴遇到的“非典”，是价值观和企业文化之间冲击和碰撞的一次具体体现。我想说的是：在灾难来临时，文化产生的反弹力是很大的。正是因为阿里巴巴有同一个目标，才能产生极大的凝聚力，共同渡过难关。
为目标干活
马云最成功的地方在于他能在企业使命、价值观层面上充分发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。
不要让你的同事为你干活，而（要）让我们的同事为我们的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为你干活。
所谓使命，就是所有人都认同的观点，马云的创业团队当初都是为了“做中国最好的企业”的使命感，才来到阿里巴巴，而不是纯粹为马云打工，这样的团队就比较容易凝聚。所以说，领导企业的使命、价值观是企业管理的最高境界。
20世纪90年代，可口可乐公司（CocaCola）如日中天，公司CEO郭思达（RobertoGoizueta）经常说这样一句话：“可口可乐是一种信仰。”他指的不仅仅是公司的增长速度，还有公司的慈善事业以及以销售可口可乐为生的数百万小商人。这也是郭思达的继任者把可口可乐称为“全世界最神圣的企业”的原因。所以真正的赢家必须具备目标认同感；员工感到工作是正确有益的，才能产生极大的满足感，从而对企业忠心耿耿。
淘宝总裁孙彤宇曾这样评价马云：“他有战略的眼光，能够指导公司接下来的发展方向；另外他也能够影响别人，影响一个团队围绕这个目标走下去。”这也是阿里巴巴几经挫折，十八罗汉从未离开马云这个团队的原因。
拥有了统一的目标和使命，企业全体员工就会朝着同一方向前进，使自己的潜能得到不断发挥。
当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去；你有一个聪明人时很带劲；你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一个地方使。
如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么他们对企业的忠诚度和满足感就会因此而提高，愿意为企业做出更大的贡献——超出企业期望的投入。因而企业所制定的目标必须符合“心理契约”的原则。
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（EHSchein）教授提出的一个概念。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”企业能够清楚每位员工的发展期望，并尽量提供条件满足他们的愿望；而每位员工也相信企业能够实现自己的期望，并为企业的发展尽心竭力，做出更大贡献。这充分体现了企业、员工双方之间的信任与满足。
“心理契约”与管理界著名的“不值得定律”暗合。“不值得定律”最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律很简单，但它的重要性却时时被人们忽略。“不值得定律”反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，他往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。
对一个企业或组织来说，要加强员工对企业目标的认同感，让他们感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发他们的工作热情。
如何使企业目标得到执行，那就要制定一个明确的、具有操作意义的目标。
我想给大家一个建议，如果你给公司指出一个明确目标，这个目标必须非常明确、清晰，使整个公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道这个目标。
当人们的行动有了明确的方向，并且不断地与目标加以对照，人们的行为动机就会得到维持和加强，同时也会自觉地克服一切困难，努力达到这个目标。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说过，“如果说企业的目标只能表示出一种‘意愿’，这些目标便将形同废纸。企业的目标，必须转化为各项工作。而谈到的工作，应该是具体的，是一种清晰的、确切的和可以实现的目标计划；也是一项特定的责任指派。”
2002年，马云提出“一块钱盈利”，而在此之前的1999年、2000年、2001年，阿里巴巴都是亏损的。但2002年年底，阿里巴巴果然实现了盈利。
马云提出：2003年，一天100万的营业收入；2004年：一天100万的现金利润；2005年，一天缴税100万。在众人的惊讶声中，阿里巴巴一一实现了这些目标。
我今天的想法是帮大家挣钱，三年以后我会想办法帮大家省钱，只有有钱才能省钱，钱都没有省什么钱。所以未来3～5年内，阿里巴巴将会全力以赴地帮助大家在网站上面挣钱，再过几年帮助大家省钱。
马云的目标领导方法，使每一个员工都可以清晰地看到公司的将来。因而，跟着马云最初创业的18个人，到现在还都在他的阿里巴巴团队里。马云很自豪地说：不仅仅是18个人，今天跟着我们走过5年、6年以上的有一百多人。
成功是团队带来的
讲到团队精神，一般人都会想到德国，想到日本。很少有人说中国的团队精神非常好。中国是家族内的团队，出了家族，就消失了，最关键的原因是沟通工作做得特别不好。
我一直倡导在中国企业要讲究团队精神。我是我们公司的说客，我是光说不练的人。我觉得我们的团队非常值得骄傲。
我们的COO关明生是我们的总裁，在GE、BTR等全球五百强公司做了25年的经理人，英国籍香港人。我们的CFO蔡崇信，欧洲InvestAB公司做投资的，他是法学博士，加拿大籍中国台湾人。我们的CTO吴炯，雅虎搜索引擎发明人，美国籍上海人。我是中国国籍，杭州户口。我们4个人各守一方，现在合作得非常好。成功都是团队做出来的。如果别人把你当英雄的时候，你千万不能把自己当英雄，如果自己把自己当英雄必然要走下坡路。
团队组织应该像一座金字塔一样，每个人都很重要，不管你在哪里，都是团队的成员，都应该全力发挥团队的功能。
马云无疑意识到了这一点，因此，阿里巴巴内部岗位变化非常之多。经常是今天这个人在这个岗位，明天毫无理由地被调到了另外一个岗位。这样做的原因，除了业务需要外，就是要摧毁阿里巴巴团队成员头脑中传统意识的惯性和惰性。
团队精神是阿里巴巴价值观——“六脉神剑”的一支。关于团队精神，阿里巴巴的阐述是：共享共担，以小我完成大我，乐于分享经验和知识，与团队共同成长，有团队主人翁意识，为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合，拾遗补缺。决策前充分发表意见，决策后坚决执行。正面影响团队，使大家朝着同一个方向前进。
在旧的企业管理观念中，以职务为中心，以职务功能划分部门，各部门之间相互独立，缺乏横向联系。现在新的观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来，以发挥团队的作用。群体，英文叫Group；团队，英文叫Team。群体与团队不同。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗力，而团队则是有核心、凝聚力和战斗力的组织。
一个成功的团队应树立起4种意识：目标意识、团队意识、竞争意识和危机意识。
（1）目标意识
要保证目标到人，并且个人目标必须与组织目标相结合。目标需要每个团队成员的高度责任心作保障。团队中每个人应该有足够的自信完成自己的任务，而且不受外界因素影响。尤其是在出现危机的时候，更需要团队成员坚定信心，完成自己的既定目标，以摆脱危机。
（2）团队意识
要培养一种集体荣誉感，团队的所有成员要意识到，个人的成功必须融入集体的成功之中，只有项目成功、团队成功，才谈得上个人的成功，团队协作是项目成功的必要条件。这就要求团队中的所有成员及时有效地沟通，相互理解。
（3）竞争意识
团队必须引入竞争机制，并且责权利均衡，论功行赏，这样才能带动多数人向同一方向努力，使团队成员发挥更大的作用。
（4）危机意识
社会高度发展的今天，企业本身就是一个很大的危机，稍不努力就可能被淘汰。况且我国加入世贸组织后，更多的外国企业也加入到与我国企业的竞争之中。因而，团队的成员必须时时提高警惕，居安思危。
不允许员工拿回扣
在阿里巴巴最困难的时候，我们发现“回扣”的事很暧昧：给回扣我们公司能够活下来，不给回扣则有可能倒闭。于是，我们公司在刘庄专门开了个会议，我们后来称之为阿里巴巴的“遵义会议”。当时我们做出了一个艰难的决定：从今天开始，公司永远不给任何人一点回扣，如果谁给了回扣，就请离开公司。当时做出这个决定很痛苦。
现在，我们的合作伙伴知道跟阿里巴巴合作是不会给回扣的。
在公司的采购上，我们在合同上也同样写明了合作公司不准给回扣，哪怕只是一颗糖，你也得给我拿回去。如果发现哪个公司这么做了，那么我们永远不会再和它合作。我们相信，我们不需要进行桌下交易。
早在阿里巴巴营运初期，马云就制定了两个铁的规定：第一，永远不给客户回扣，谁给回扣一经查出立即开除，否则客户会对阿里巴巴失去信任；第二，永远不说竞争对手的坏话，这涉及一个公司的商业道德。马云坚持在阿里巴巴网上的所有商业信息，都必须经过信息编辑的人工筛选。这个要求从阿里巴巴创业时的18个人开始，一直坚持到现在。“我们会删去一切看上去不真实的信息，然后给会员发一个电子邮件，告诉他们没有发布这条信息的理由。”
回扣现在依然是很多企业、很多行业遵从的“潜规则”。马云也曾说：“在2002年，我们做了很多决策，我们做了很多漂亮的决策，我们当时卖网站，很多公司要回扣，如果你讨厌回扣的时候，很多老板会站起来。”
所以马云下定决心，绝不给回扣，其实也是在给客户们一个信息，阿里巴巴这个企业讲究诚信。
“诚信”现在已成为阿里巴巴价值观“六脉神剑”中的一支，并且成为公司进行人才招聘时的必考题。如今外界把阿里巴巴看得很高深，门槛很高。马云并不认同这个说法。他认为想进入阿里巴巴并不难，但首先必须是一个诚信的人。马云认为诚信是一个人最基本的品质，有就有，没有是很难培养的。
马云在《赢在中国》点评选手时，曾这样说道：
商业社会其实是个很复杂的社会，但是我觉得只有一样东西，能够让自己把握起来，就是诚信。因为诚信，所以简单。越复杂的东西，越要讲究诚信。
企业家、商人和生意人有什么样
