销售经理-第13章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
咀叩浇裉臁Ｔ缭凇ㄊ谌ǜ衬堋ǔ晌芾硎鄙兄埃罄程鼐椭赋觯骸ū环峙闪巳ɡ驮鹑蔚南墼北匦胱约耗弥饕猓凑兆约旱南敕ㄐ惺隆Ｕ饩褪俏颐撬枰⑺睦奶厣４砦笤谒衙狻２还ぴ独纯矗庵执砦笤恫蝗绻芾砩隙蓝献ㄐ兴吹乃鹗Т蟆！ā�
应采取什么措施才能使企业成为重视行动的企业呢？
建立一个决策流程。在需要解决问题时，先弄清需要做些什么决策，然后专注于这些决策。
确保你领导的研究小组或特别行动小组都着眼于行动。
举办一个行动日程研讨会。要求与会者列举公司三件本该采取行动而没有动作的事例。为避免将研讨会开成牢骚会，要求与会者提出一、两个如何将它们付诸行动的举措。
要让大家知道，犯错误不要紧，但要迅速行动，纠正错误。
3．坦诚的对话
最优秀的经理和最成功的企业对一些较敏感的问题会采取不回避的坦诚态度，同时在处理此类问题时既谨慎又有高超的技巧。
Andy Pearson（皮尔逊）第一次来到百事可乐公司（PepsiCo）时（到1986年他一直是该公司的总裁），发现公司管理软弱无力。其中一个例子就是公司良莠不分的业绩评估制度。他对每一位部门经理说：〃我要你将你手下的人员进行排队。〃部门经理们反问道：〃你说的'排队'是什么意思？〃皮尔逊回答说：〃你手下现有两百人。在5分制的业绩评估表上，你给他们都打了4分或5分。难道他们都那么优秀？其中应该有一位最优秀，一位最差。如果我要你解聘一名销售员，被解聘的应该是最差的那位。〃
不仅个人对个人的对话应该开诚布公，组织层面上的对话也应该一样。首先，行政总监应该坦诚直言业务情况。作为企业领导，他们不仅要公开帐目，还要鼓励坦诚的对话。让所有销售员都明白，如果讲了上级不爱听的话是不会遭到惩罚的。
诚实给供应商也会带来同样的回报。要和外面的客户保持良好的关系，关键在于从自己的企业内部开始做起。你可以采取下面介绍的六个步骤：
如果有人在你面前抱怨其他人，可以这样问他：“为什么要对我讲这些事呢？如果你对某先生有意见，可直接找他谈谈。”
将你要求销售员提供的信息清楚地列出来。不鼓励销售员加班加点，准备你不需要的其他资料。
在纠正销售员的错误时，既要有礼貌，又得直率。对销售员姑息迁就所产生的误导比直接了当地批评销售员所带来的痛苦，对销售员造成的危害更大。
不可秋后算账。对销售员业绩中的问题要即时当面解决。
4．激励销售员要言之有物
掌握了坦诚对话的处事风格，就能处理好下一个原则：言之有物地激励销售员。要想之有物地激励销售员，远景规划要清楚地表述三项内容：价值，即企业的信念；目标，也就是销售员之所以来公司工作的理由；使命，指企业力图实现的宏愿。价值可以激励销售员；目标给予销售员一种成就感；使命则给销售员提出了挑战。
一个表述清楚的远景既要有豪言壮语、能激励销售员士气，也要包含具体实在的内容。
世界最大的商业印刷商当纳利（R。 R。 Donnelley）公司的领导们也是通过一次偶然的机会才意识到远景规划应包括的两项内容的。他们也曾为企业的价值和目标下了不少功夫，但总是起不到激励人心的作用。 经过思考，他们决定在远景中增加一条，即作为一个收益达60亿美元的企业，他们要争取在2000年前使收益达到100亿美元。这一目标激励了当纳利所有的销售员，他们都将它作为自己的目标。
一个强有力的远景可以简明、直接了当地表述。整个流程可采取以下4个行动步骤：
第一步：首先跟企业高级经理人开展一系列讨论。充分研究你所罗列的企业价值并形成企业目标。清楚地说明企业的使命或者企业唯一最重要的努力目标。
第二步：将企业的远景规划传达给全体销售员。通常，有必要根据销售员的意见做些修改。
第三步：要求企业每一个部门回答：他们能为实现远景规划做什么贡献？
第四步：由上至下身体力行，努力贯彻企业远景规划。
5．摒弃假困局
企业的远景指导着销售员的日常工作。为了让销售员在工作中能做出正确决策，你必须向一些假的困局挑战。
首屈一指的企业及其经理人决不会自陷于两难困局之中，而是致力于把困局变成双全的机遇。
在很多情况下，经理们总是在两难困局中做选择，而不是极力开拓新的机遇。这就是经理和领导之间的区别。在经理的眼中，他们把一系列的情境看成是两难困局中的选择；而在领导眼中，他们看到的却是新的可能性。
解聘富余的销售员和培训急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顾客服务和争取盈利之间也没有什么困局可言。企业在创造优秀的短期经济效益的同时，也要为企业健康的发展进行长期投资。你可以用最低的成本生产出高质量的产品。你必须迅速做出良好的决策。你可以在全球各地发展，但是你的运作方式仍然能够满足每一个当地市场的需要。
工作中也会出现一些个人的两难困局。譬如，经理们认为，他们为了实现企业目标必须对人员进行严格的管理，同时又感到有必要为销售员提供一个舒适、温暖的工作环境。其实，他们根本不必做这种选择。
如果你能接受这样一个概念，即你能够超越两难的困局、创造两全的机遇，那么你可以按以下方法去做：
首先，找出企业面临的、最主要的两难困局。让销售员找出他们难以决策的最主要的选择项。然后，鼓励人们寻找途径，将这种选择变成两全的机会。
6．领导
不论哪一层次的企业销售经理，都必须做到以下三点：确定明确的目标、培养销售员的信任感以及创造可观的效益。让我们对这三点依次进行讨论。
销售经理可以通过动员销售员参与决策过程来明确企业的方向，也可以通过下达指令进行管理。不论采取哪种方式都行之有效。但回避这一问题则是行不通的。
销售经理要培养销售员的信任感，可以向销售员表明企业所确定的目标是合理的，各部门的举措都是为了实现企业所确定的目标的。销售经理的成功在于确定高标准的业绩，要求销售员积极行动去创造业绩，同时对实现目标的销售员要给予奖励。
关于销售经理艺术，有一条极为重要，但常被人误解。尽管企业行政总监必须做销售经理，但是销售经理艺术不能局限于一把手一个人。将经理培养成销售经理的最好方法之一，就是设计一套自己的销售经理艺术培养计划。
百事可乐公司的Roger Enrico（恩利科）就是这样做的。公司行政总监Wayner Calloway（加乐威）担心，如果没有精明的销售经理人员来进一步扩大公司业务，公司多年来以两位数增长的经营业绩就会面临滑坡的危险。他找到百事可乐公司发展迅猛的Worldwide Foods（国际饮食公司）的主席恩利科。
恩利科口述了一份50页的实用资料作为销售经理艺术培训计划的基本教材。培训班每次只有9人参加，脱产培训5天。接着，受训人员利用90天时间将所学到的东西应用到自己所在的部门。最后，参加受训的经理还要利用3天时间进行交流总结。
除了举办培训班外，你还可以采取以下措施在企业进行有关销售经理素质的教育。
明确要求所有经理人的行为都要合乎销售经理人的标准；
要求每一位经理人清楚地向其下属讲明所在部门长远来说以及在第二年有什么任务，最重要的三个目标是什么；
制定业绩评估办法以测定经理人在工作中销售经理才能的等级。
实施以上6条原则是艰苦细致的工作。要求投入大量时间和精力。正因如此，看到许多经理在背离管理基本原则的琐事上浪费时间和精力，我们感到非常可惜。
第四章：市场调研（上）
市场调研是运用科学方法，有目的、有计划地搜集、整理和分析有关供求双方的各种情报、信息和资料，把握供求现状和发展趋势，为销售计划的制定和企业决策提供正确依据的信息管理活动。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．市场调研的必要性；
2．市场调研的基本步骤；
3．市场调研的基本方法；
4．如何设计调查问卷；
5．如何对竞争对手进行调研；
为什么要进行市场调研
1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础
在市场竞争日益激烈的今天，光有质量优异的产品和服务，没有强有力的市场营销活动，是很难确保企业的经营成功。而市场营销计划必需与企业内、外条件相吻合，由此才能制定出切实可行的营销方案。企业营销策略也要考虑企业内、外部的条件，而且更多的是外部条件。只有根据市场形势的不断发展变化制定的企业的营销组合，营销活动才能做到正确而有效。而要了解和掌握这些企业外部情况，就必须依赖市场调研，依赖市场调研获取市场信息资料，分析这些信息资料，预测市场发展趋势。通过市场调研，可以了解市场总的供求情况、市场的大小和趋势。以便确定企业的生产计划和销售方案。通过市场调研，可以对日益复杂的分销渠道进行筛选，确立最有效的分销途径和分销方式，以尽量减少流通环节，缩短运输路线，降低仓储费用，降低销售成本。由此可见，市场调研是企业制定营销计划和策略的基础工作。没有市场调研，营销计划和策略的制定就没有依据，也就制定不出切实可行的营销计划和营销策略。
2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因
我国企业竞争力较弱，一个重要的原因就是市场调查和市场营销力度不够。下面这篇德国《商报》刊载记者彼得·赛德得茨的评论可以为证明。
＇/i＇文章摘录：
西方产品正在排挤中国当地的产品。外国人凭借名牌产品又一次占领了中国。中国人喜欢使用日本富士公司和美国伊斯曼·柯达公司生产的胶卷，购买普罗克特—甘布公司、约翰逊父子公司和尤尼莱佛公司出口的洗发露、香皂、牙膏和化妆品，渴望坐梅塞德斯—奔驰和宝马牌汽车……
国际性跨国公司，尤其是日本和韩国公司，已经占领中国彩电市场的60％。冼发、护发用品市场的30％归外国品牌所有。外国公司生产的软饮料在中国四大城市的市场占有率高达85％。过去几年，中国的国有企业虽然换了设备，建立了一些合资子公司，却忽视了为产品设计出具有促效果的包装，没有制定适合时代发展的营销战略，也很少开展大规模的广告宣传活动。以前，不含洒精的“天府可乐”不仅是各大饭店的必备品，也是人民大会堂国宴用饮料。现在，可口可乐公司通过一家合资企业生产专为中国市场开发的浓缩饮料“天与地”；宴会桌上摆的是百事可乐。
甚至一些拥有世界知名品牌的中国公司，如德国人本世纪初在山东省建立的青岛啤酒在青岛本地几乎卖不出去。外国竞争对手和本国的崂山啤酒占据了那里的市场。该公司董事李桂荣悲叹道：“我们连家乡的市场都忽视了，这是不可原谅的！”
与此同时，一些外国企业以强大的宣传攻势打入了各大超级市场和百货公司，以赞助商的身份出现在啤酒乐园、啤酒屋和饭店的开张仪式上，并占据中国电视广告听黄金时间。
中国企业在市场营销和广告宣传上纯属业余水平。在过去，人们认为这些领域根本不需要专业训练，中国企业过去不愿意为市场咨询花钱。长期以来，企业对产品的去处和消费者的想法不感兴趣。反正国家会保障产品的销售。现在中国企业被西方的市场营销行家逼得走投无路。美国人、日本人，现在又加上韩国人在占领中国市场的竞争中显示出咄咄逼人的气势。它们每年投入数以百万的资金用于产品推销和电视广告。
中国大城市的市场尤其具有吸引力。富裕的中国人就像日本人在七八十年代、韩国人在九十年代一样，喜欢购买名牌产品。1992年进入中国的麦当劳公司，今天已牢牢地在快餐市场立住了脚。许多中国家庭定期光顾这个迅速膨胀的庞大物的分店。1991年时中国还没有外国品牌的冰淇淋，现在生产冰淇淋的厂家已达到220个。现在，北京的街头巷尾到处都是销售卡夫、和路雪和雀巢公司冰淇淋的摊点。
没有创造出自己的名牌是亚洲地区的典型错误。台湾、香港、新加坡、泰国和印度尼西亚的产品在世界上也没有什么名气。韩国人是唯一的例外。他们虽然在各方面模仿日本人，却依靠三星、大宇等公司在世界上树立了自己的品牌形象。
中国政府正式通过唤起民众的民族自豪感来保护老字号企业。中国外贸部为出口产品增长率的下降感到担心，它认识到，要想占领外国市场，中国需要自己的名牌产品。
我国企业的困境在很大程度上是由营销环节薄弱造成的。营销活动的前提就是市场调研，只有找准问题，对症下药，营销活动才能有成效。
随着中国改革的深化和市场开放的增长，特别是加入WTO的临近，外资进入中国必将掀起抢占中国市场的“抢滩登陆”战。继胶卷市场、洗涤用品市场、饮料市场、啤酒市场大片“失陷”后，彩电、电脑、快餐业等市场也“全线告急”。
为什么外资抢滩能频频得手呢？当我们分析外资抢滩得手的领域时会发现，他们主要选择了三类产品切入市场，首先是日用工业品，如洗涤用品、胶卷、食品、啤酒、快餐、电视机等。这些产品市场容量大，弹性也大，蚕食起来容易。二是高科技产品，如通讯器材、电脑等。这些产品在中国市场几乎是空白、自己又没有能力占领。三是名牌产品。这些产品在国内已拥有相当的知名度和市场占有率，但普遍存在设备老化、生产规模难以扩大、资金紧张等问题。外资趁机投其所好，花钱收编。这是许多名花易主的主要原因。再次，我们自己对市场热点把握不准。中国市场，特别是日用消费品市场的一个突出特点是，需求与收入关系极敏感。一旦收入许可，在极短时间内就可形成某种新产品消费高潮，且市场容量巨大。如冰箱、电视机，在80年代几乎还是空白，几年时间中国却成为世界上电视机、冰箱最大的生产国。这是把握市场热点的结果。但是，洗涤用品、啤酒、饮料等，却未很好把握；未来几年的电脑、通讯设备等我们能把握吗？
市场动向把握不准，即市场信息不灵容易导致经营决策失误。搞好市场调研，对于科学地进行战略决策，制定发展规划，确定经营目标，决定分销渠道，制定市场价格，改善企业经营，提高管理水平，提高经济效益，求得企业发展，都有具有十分重要的作用。许多公司设有市场营销部，而该部门的重要职责之一，就是市场调研。只有在进行市场调研的基础上，才能找准企业的销售对象，才能使用恰当的媒介去影响销售对象，人而起到扩大企业影响、提高销售收入的作用。反之，也有许多企业不进
