销售经理-第42章
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对于非正式沟通所采取的立场和对策是：
非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者愈故作神密，封锁消息，则背后流言愈加猖獗。正本清源，经理应尽可能使部门内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会不攻自破。
要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性驳斥，不如正面提出相反的事实更为有效。
闲散和单调乃是造谣言的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，经理应注意，不要使部门成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。
最基本的做法，乃是培养成员对企业管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听企业提供的消息，也较能相信。
在对于企业经理人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
信息沟通的方法
信息沟通的方法是多种多样的，下面列举三种常用的方法：
1．发布指示
在指导下级工作时，指示是重要的。指示可使一个活动开始着手，更改或制止，它是使一个企业生机勃勃或者解体的动力。
·指示的含义。
指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使批示内容和实现企业目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。这种关系是不能反过来的，如果下级拒绝执行或不恰当地执行了指示，而上级又不能对此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位将难以维持。为了避免这种情况的出现，可在指示发布前听取各方面意见，对下属进行训导，或将下属尽可能安排到其他部门工作。
·指示的方法
—一般的或具体的。一项指示是一般的还是具体的，取决于经理人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。对授权持有严格观点的经理倾向于具体的指示，而在对实施指示的所有周围环境不可能预见的情况下，大多功能采用一般的形式。
书面或口头的。在决定指示是书面还是口头的时候，考虑的问题是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。如果上下级之间关系持久，信任程度较高，则不必书面指示。如果为了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特定的任务，则宜采用书面指示。
正式和非正式的。对每一个下级准确地选择正式的或非正式的发布指示的方式是一种艺术。正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。
2．会议制度
·会议的作用
人与人之间的沟通是人们思想、情感的交流，采取开会的方法，就是提供交流的场所和机会。会议的作用表现在：
会议是整个企业活动的一个重要反映，是与会者在企业中的身份、影响和地位等所起作用的表现。会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。
会议可集思广益。与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可密切相互之间的关系。
会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为企业作出贡献。
通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。
通过会议，能发现人们所未注意的问题，而认真地考虑和研究。
会议种类主要有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。虽然会议是经理人员进行沟通的重要方法，但决不能完全依赖这种方法。而且，会议要有充分准备，民主气氛浓厚，讲求实效，切忌形式主义。
·如何组织销售会议
销售会议，就是销售人员的会议，有时候又称“业务会议”。销售会议可以不拘泥于形式，不限制与会人数，可以在任何地方，以各种方式召开。其目的或在于激励销售人员，使其信心十足；或在于下达指示，使销售人员了解自已的工作，认清自己的任务。
销售经理开会时，常犯的错误是：没把会议的目的说清楚，有时甚至连自己也不清楚会议的目的是什么。清楚会议的目的很重要的，因为基本上会议可分为两种，两种会议的进行方式相当不一样。
解决问题的会议：
订出一定的行动步骤。例如，你开会讨论新产品开发，就数种新产品方案来考虑，那么参加开会的人，希望开完会后，能确定要生产那一种新产品。
最后的目标是清楚的。例如，你召开销售人员开会，因为他们之间有磨擦的现象。这个会议的开始目标显然是改善销售人员相处的情况，而最后也许转换成确定问题的症结所在。目的能不能达成，全看大家能不能讨论出解决问题的方法。
有具体的、外在的限制。如时间、金钱、可用的人员等。这些限制使得解决方案有一定的范围。
在举行解决问题的会议时，应该注意以下问题：
严密控制会议的进行。既然是最后的目标是清楚的，讨论的问题便应该直接和目标达成有关，经理的责任之一就是让讨论不偏离目标。
保持言语的简洁。开场白应该尽可能简洁，说话的内容也应不离会议目标，要避免长篇大论。
只考虑实际可行的解决方案。既然会议已有一定的目标，任何实际上不能执行的观念，不论多么有创意，都应该放弃。
产生观念的会议：
产生观念的会议，应注意的原则，和解决问题的会议不一样。它应坚持如下原则；
平等的领导方式。不应该允许任何独占会议的场面，应让团体的智慧发挥出来。参加议的人特别是经理必须克制立刻批评的冲动，并且要花工夫使不成形的观念慢慢成形，让一个建议去加强另一个建议。
高度的参与。有时候不同的思考和不同的方法需要相当的时间才会出现。因此，经理不应让口齿伶俐的人独占会议，以免其他人的意见被压抑。
合作的精神。在说明会议的目的时，强调会议的结果是建立在每个人的贡献的基础之上的。这样能使大家的注意力集中到工作上。
·个别交谈
这种形式大部分是建立在相互信任的基础上，双方都有亲切感。这对双方统一认识，体会各自的责任和义务都有很大的好处。在这种情况下，人们往往愿意表露真实的思想，提出不便在会议场所提出的问题，从而使领导者能掌握下属人员的思想动态，在认识、见解等方面取得一致。
案例：
IBM员工沟通方式
在IBM内部，其人事沟通渠道可分为三类。即：“员工――直属经理”的沟通方式：“员工――越级管理阶层”的沟通；其他渠道的沟通。
“员工――直属经理”的沟通是是重要的渠道。其主要形式是每年由员工向经理制订出自己的工作目标，并定期考核检查，考绩是加薪的依据。其考绩标准分为5个等级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变，完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其人员工的模范。
“员工――越级管理阶层”的沟通有四种形形态。其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10余位员工与总经理面谈；其三是高层主管者的座谈；最后，则是IBM最重视的“员工意见调查”，每年都由人事部门要求员工填写一份不署名的意见调查，调查的结果，除领导7人以下的经理外，各部门主管都有会收到，而且他们必须每3人月向总经理禀报意见调查的改进执行情况。
而其他沟通渠道，分别是“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”。
在工作中，员工可能觉得受到委屈，这时，他就可以写信给任何一个主管，甚至总经理，整个申诉制度的首要前提是保护申诉人，在未完成调查前，必须注意不让被调查者名誉受损，绝不大张旗鼓地调查，弄得当事人难看。
IBM的“有话直说”，是为了鼓励员工对公司的制度、措施提出意见。员工所写的建议书会专门有人改写整理，并限定当事部门10天内回复。
IBM的“内部刊物”中清楚地告诉员工公司的年度工作目标，这也可以达到沟通的。
IBM还有一个ABC。
具体事项由总经理负责，订出了沟通的十诫：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通的环境；四是尽量获得别人意见作为沟通内容；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有必要之追踪检讨；八是沟通应着眼于现在，也着眼于未来；九是言行一致；十是成为一人好听众。
信息沟通的障碍
一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。
1．主观障碍
·个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。
·在信息沟能中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。
·信息、沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
·对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，面只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。
·经理人员和下级之间相互不信任，这主要是由于经理人员考虑不同，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。
·下级人员的畏惧感也会造成障碍、这主要是由于经理管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质决定的。
2．客观障碍
·信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，不会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。
·企业机构过于庞大中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于企业机构所造成的障碍。
3．沟通联络方式的障碍
语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具，人们通过语言文字及其他符号等信息沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：
误解。这是由于发送者在提供信息进表达不清楚，或者是由于接收者接收信息时不准确。表达方式不当，如措词不当，丢字少句，空话连篇，文字松散，使用方言等，这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。
沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据实际情况灵活选择，则沟通不能畅通进行。
在管理工作中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。经理的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法来消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。
信息沟通的技巧
真正有效的信息沟通，并非一日之功。以下技巧有助于你提高沟通能力，解决信息沟通中碰到的难题，使你的每次沟通富有成效。
1． 妥善处理期望值
要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签定的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。
另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做有效的调整，预先消除可能遇到的伤害和失望感。
2．培养有效的聆听习惯
人们之间的交流充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具有挑战性。设身处地是成功交流的一个关键因素。
聆听，但不要受别人情绪的感染。别人有难处时，应设身处地地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留一些精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。
3．听取反馈、给予反馈
一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。交流中的实质信息和关系信息很容易带来误解，从而招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和交流的方式，做到言者无罪，闻者足戒。
4．诚实无欺
有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事化大，更难处理。
5．制怒
对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：让对方的火发泄出来；表示体谅对方的感受；询问是否需要帮助等。一般情况下，最正常的反应是，找引人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。
6．有创意地正面交锋
所有其它方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，而要理直气壮。当然，有时借故避开不失为最明智之举。
7．果断决策
如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，要坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理事务。
如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委曲；一旦决策，立即行动。
8．不必耿耿于怀
如果交流中出现失误，让你失望或受到伤害，请不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了交流中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的就让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴高兴才是！
第九章：信息沟通（下）
垂直沟通
1．垂直沟通应注意的问题
·下级服从上级
没有服从，就没有管理。 在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。
·一个上级
每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。
无论对哪一件工作来说，一个下属人员应该只接受一个领导人的命令。这就是一个上级的原则。它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。
管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位�
