销售经理-第43章

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即该岗位正职。　
　　即营销副总――销售部经理――区域主管――业务员　
　　管理树上的每个位置表示的都是正职。正职之下可设副职，副职与正职在同一个岗位位置上。　
　　虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责。　
　　·逐级沟通　　
　　上级对下级可以越级检查，不能越级指挥；　
　　下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。　
　　也就是说，营销副总可以自己或通过其它检查手段检查区域主管、业务员的工作，但他发现问题后，在正常情况下，一般不能越级更改你（或区域主管）的安排，而只能发出指示。　
　　但在有些特殊情况下，他还是可以越级指挥的：　
　　紧急情况：若他当时没有找到你或相应的区域主管，他不能眼看着损失发生，即可越级指挥。　
　　直接下属表示或实际上不服从指挥：当业务员（区域主管）用种种理由不贯彻执行你的指示，任何领导都有权越级指挥他。　
　　必要的情况下，进行整体指挥：如整个营销系统或整个企业举办某项重大活动，所有相关人员都可能统一调归某领导指挥。　
　　申诉和报告是有区别的：报告是在正常情况下，向直接上级请示工作取得指示；而申诉则是告状。　
　　当上级有贪污、盗窃、违法乱纪、有重大出卖和危害企业及滥用职权、对申诉者有重大不公正的行为时，申诉是合法的。不过，只有情况属实，申诉才可成立；如属诬告，申诉者则必须对此负责。　
　　2．销售经理与营销副总的信息沟通　
　　销售经理要多利用营销副总给你的管理经验，虚心接受指导和忠告。不要对批评发脾气，因为那也许能令你改进。　
　　在工作中，你一定要遵循服从的原则，哪怕营销副总偶尔做出了错误的决策，你也无权去判断他的对错，总经理自然会做出公正的裁定。　
　　但营销副总也须遵循逐级的原则，他在对销售工作的检查过程中若发现了问题，只能是将正确的指示下达给你，再由你（必要时通过区域主管）去执行他的指示，而不能直接去指挥你的下属。　
　　3．销售经理与区域主管的信息沟通　
　　如果一个兵团司令要为每个连队决定梯队人选和冲锋秩序，他不仅会殆误战机，而且也将把自己累死。同样，如果一个销售经理对每个区域分支机构都要自行决定人选和战术，他失去的不仅是一次次的商机，同样也失去了自己存在的价值。　
　　请记住：区域主管能很好地帮助你集中指挥分散之兵。　
　　设立区域分支机构不是粟归沧海，更不是大撤退。对分开的兵力，要让它拥有一定的自主权，但你要掌握有效的管理办法。不过，所谓“一定的自主权”究竟是多少权力，100个销售经理恐怕就会有100种说法。　
　　区域主管的本职工作就是受销售部经理之命，联络客户、销售产品、完成本区域的销售、回款目标，攻占当地区域市场。当一个区域主管在一个地区拓展到一定程度后，会容易产生轻车熟路的惰性。此时，你可以采取地区轮换的方法，对各区域主管进行地域的调换。　
　　4．销售经理与配送中心主管的信息沟通　
　　实现销售的重要一环是货品准时、完好地到达客户的手里。而完成这一环节的部门正是配送中心。故业务员在下完订单之后，接下来的步骤就是与配送中心接洽，确定货品发送的时间，同时与客户联系接货的具体事宜，只有货品完好到达客户手里后，才算完成了一次销售。如果货款不是预先支付，接下来的工作就是向客户收款了。　
　　5．销售经理与客户服务主管的信息沟通　
　　客户服务部的重要性越来越引起各个公司的重视，在很多公司中，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部处于平级的地位。　
　　在目前竞争日益激烈的市场环境下，一个公司服务质量的好坏，直接影响到其在市场上的地位，客户已经把服务水平看作了每个公司市场竞争力的重要指标。在日常作业中，销售经理与客户服务主管信息沟通的流畅程度，直接关系到产品的销售及客户的回款，故应特别引起你的注意。　
　　6．销售经理与销售人员的信息沟通　
　　根据垂直指挥的三项原则，既然设立了区域主管，那么你就不能直接去指挥业务员们的行动，但你又必须从他们手中掌握第一手的市场情报，最好的办法就是通过区域主管让他们提交一系列的报表。　
　　不用问也知道，正确的业务资讯绝对重要，但你设计通报系统时也要记得，业务员都很讨厌文书作业。　
　　多数业务员都不注重小节，而且憎恨必须处理的文书工作。这和报告的种类没有关系。　
　　拜访报表、业务预估表、摘要报告、客户活动报告、支出报告……反正业务员就是讨厌所有的报表。讨厌的原因是因为那些都要花时间，占用宝贵的销售时间，而且有些报告填起来很复杂。最重要的原因，是因为那些报告暴露了业务员到底花了多少时间在努力工作。　
　　准时的报告是整个营销信息系统的基础，你不清楚第一线的销售状况，就无法做许多决定。那些销售状况就是第一线业务人员的活动情形。若能将文书作业简化，就能免除许多报怨。有些文书工作绝对必要，但过多的报告却会形成一种障碍。你应该设计出获取市场资料的必要报告，以使业务有效运作。　
　　7．销售经理的述职　
　　营销中心的述职有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职　
　　·首次述职　
　　方式：上下级共同对下级的岗位描述条款进行讨论。　
　　发生的时间：　
　　新进人员签订聘任合同前；　
　　新的管理模式正式推行前；　
　　工作性质发生变化导致岗位变动前　
　　述职内容：　
　　叙述工作辖区及范围；　
　　叙述该岗位直接责任；　
　　叙述该岗位领导责任；　
　　叙述该岗位主要权力。　
　　述职达成：　
　　下级接受上级叙述的各项工作任务及责任。　
　　下级接受该岗位的待遇与报酬。　
　　上级确认下级有完成该岗位工作任务的能力。　
　　双方无异议在岗位描述上签字，签订聘任合同，交人力资源部备案，首次述职即告完成。　
　　·定期述职　
　　方式：下级向上级述职。　
　　发生的时间：　
　　各部经理向营销副总三个月定期述职一次；　
　　各主管向本部经理二个月定期述职一次；　
　　定期述职的周期可依行业、企业特点合理确定。　
　　述职内容：　
　　下级：　
　　根据岗位描述的内容逐条报告工作状况，出示相关证据及资料；　
　　结合季度工作计划、汇报工作进度；　
　　提出改进目前工作状况的方案；　
　　对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；　
　　对部门之间长期存在的协调阻碍提出改善建议。　
　　上级：　
　　对下级工作状况提出质询；　
　　回答下级的问题和建议。　
　　述职达成：　
　　上级对下级的工作作出评定；　
　　上级对下级提报的建议给予答复；　
　　下级对上级作出的评定或决策表示接受；　
　　上级确定下级胜任该岗位工作；　
　　人力资源部记录或营销副总秘书记录，上、下级双方签字，定期述职即告完成。　
　　·特别述职　
　　方式　
　　上级向下级对修改部分的述职。　
　　发生的时间：　
　　岗位描述条款严重不合理，上、下级均可提出修正申请；　
　　由于业务范围的调整，各部门职能需重新界定；　
　　人员调动，岗位内部互换时；　
　　工作性质不变的情况下需补充新的内容。　
　　述职内容：　
　　对岗位描述中不合理条款的修正，上级对下级叙述正确条款内容；　
　　由于业务范围调整的需要，上级对下级重新界定工作内容、责任、权力及隶属关系；　
　　同部岗位互换时，上级对下级叙述新的岗位描述；　
　　上级向下级叙述，补充到岗位描述中的新工作内容。　
　　述职的完成：　
　　下级接受上级重新修正或界定的新的岗位描述条款内容；　
　　由人力资源部或营销副总秘书记录，上、下级双方签字认可，即告特别述职完成。　
　　当然，在任何述职过程中都有可能出现达不成一致意见的情况。那时，直接上级应在直接下级岗位描述上加注意见，交人力资源部备案，此述职不能成立，应另行安排时间，直到完成述职。　
横向沟通
　　1．横向营销信息系统　
　　营销运作对于企业来说，它不是一个独立的运作过程，它是按照一定的程序进行操作的。无论是对系统以外，还是系统内部本身，包括相关部门之间，都存在着一定的内在关联。他们之间按照规定和程序，各行其道，各负其责；相互服务，相互制约；统一指挥，步调一致，为了企业的共同目标而运作。　
　　2．销售部与市场部的信息沟通　
　　在日常工作中市场部门是与销售部门联系最密切的单位之一，市场部门提供的各项资源是销售部门完成业绩的重要保障。　
　　市场部的工作侧重在规划面，销售部的工作侧重在执行面。销售部的职责是让消费者能买得到产品，而下一步消费者是否购买以及是否能连续购买，则是市场部的事情了。在市场部具体运作中，与销售部较密切的工作有以下几项：　
　　·新产品的开发、上市。　
　　·通路规划设计。　
　　·销售目标制定。　
　　·推广计划的拟订及执行。　
　　·年度营销计划的制订。　
　　市场部根据市场调查程序对“市场需求”、“竞争态势”、“营销环境”进行调查，将相关信息向销售部转达；　
　　市场部在进行市场调查任务时，往往要与销售部紧密配合，销售部能对市场调查工作给予有力的支持；　
　　销售部要把产品整齐地展现在消费者面前，完成铺货陈列的任务，但是消费者是否能形成购买，还需要由市场部策划的推广策略的实施来决定。　
　　销售部与市场部之间的关系是相互依存的，缺少任何一方，营销的过程都残缺的，往往在营销运作中，两个部门都是在并肩作战。　
　　3．销售部与财务部的信息沟通　
　　在公司中，销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门，财务部不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。其与销售部门相关的工作主要有以下几个方面：　
　　·发票的开立及管理；　
　　·应受帐款的管理客户信用额度的管理；　
　　·与客户对帐作业；　
　　·销售回款及折让作业；　
　　·销售费用管理；　
　　·报销作业。　
　　销售收入是流动资金的重要来源，财务部要配合销售部做好收款业务、催款业务、商务审核；　
　　财务分析是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析、销售利润分析、产品结构分析等；　
　　预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部信息沟通的核心所在。　
　　4．销售部与产品部的信息沟通　
　　·产量的指标来源于销售　
　　销量的指标并非取决于产能，而产量的指标却来源于销售。根据销售计划制定生产排程　
　　公司每月要定期召开产销协调会，请生产部门主管参与讨论产、销目标，形成定案。产销目标审批后，以书面方式（公文）下达到生产单位。月产销目标表在产销计划执行过程中，由营销副总进行产销控制与协调。　
　　·产品质量的稳定是消费者形成二次购买的关键　
　　产品质量的稳定不仅是消费者形成二次购买的关键，同时也是产品销量稳步提升的基本保证，因此应定期召开产品质量研讨会。　
　　·产品质量研讨会　
　　会议时间：每月一次或特殊情况可召集紧急会议。　
　　会议地点：公司会议室或发生质量问题的现场。　
　　与会人员：营销副总、生产部经理、市场部经理、销售部经理、研究开发部（研发部）经理及有关主管人员。　
　　会议议题：产品质量分析与改善　
　　会议议程：　
　　a）营销副总主持会议，宣布会议开始。　
　　b）销售部经理通报市场有关质量的信息及质量客诉状况。　
　　c）生产部经理报告质量控制现状。　
　　d）营销副总组织与会人员讨论、解决问题。　
　　会议决议：　
　　e）对存在的质量问题限期专人负责解决，营销副总负责验收。　
　　f）与会人员签字。　
　　g）按照有关程序处理日常的有关产品质量的客诉问题。　
　　h）生产成本的控制是市场价格竞争优势的来源。　
　　生产成本的提升与下降可以转嫁到产品的价格政策中，体现出来的就是价格竞争的优势与劣势。　
　　关于成本问题，生产部经理与营销副总也应保持稳定的信息沟通。　
　　5．销售部与研发部的信息沟通　
　　·产品开发的方向以满足市场需求为前提　
　　销售部要将营销信息及新产品开发建议，以公文的方式不定期传给研发部门。研发部人员可携同销售部人员（或市场部人员）考察市场，直接掌握市场需求信息。研发部人员还可与销售部召开“产品开发讨论会”，共同研讨解决产品的改善与开发事宜。　
　　·产品卖点的产生以研发技术能力为后盾　
　　任何产品的产生都涉及到某种技术，技术的变革与改善直接影响到产品的核心利益，可创造产品的卖点，产生竞争差异化，塑造竞争优势。　
　　技术的变革与改善还可以直接影响到产品的成本，产品成本的改善可直接产生竞争中的价格优势。　
　　研发部人员可将试制出来的产品通过销售部做“市场试消费”，将信息反馈回来，不断改进直至产品定型上市。　
　　6．销售部与仓储中心的信息沟通　
　　·成品的安全库存是销售货源的保障　
　　仓储提供准确数量的货物、提供保证质量的成品。　
　　订单――收款循环是企业横向营销信息系统的核心。业务员、经销商和顾客将订单送交公司，存货不足的项目留待以后交付；需装运的项目则附上运单和帐单。　
　　迅速和正确地执行送货对企业来说至关重要，因为大多数顾客偏爱那些能及时交货的公司。这就需要仓储中心要有一个合理的安全库存，以保证在库存成本的同时，又能尽快发货。　
　　目前许多公司为了更快、更准确和更有效地处理订单――收款循环，很多采用电子数据处理（EDI）软件。例如，零售业巨人沃尔玛对物流和库存水平用计算机处理，计算机向货主发出电子订单，以便把商品自动地运进商店。　
　　·安全库存的标准以销售计划为依据　
　　成品的安全库存是以产销会的销售目标为依据而进行定期变化的。在营销运作中，随着市场需求的变化，销售部要以公文的方式协调产品的安全库存量标准，仓储中心要将每日的出库量以日报表方式抄送销售部，以作为产销控制的信息来源。　
营销情报系统
　　1、营销情报系统的发展　
　　营销情报系统的概念最早提出大约是在六十年代中期，西方发达国家尤其是美国，在六十年代到七十年代期间，奠定了营销情报系统的理论基础。　
　　八十年代以来由于计算机技术的不断突破和计算机的普遍应用，营销情报系统应用日