销售经理-第5章

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　　单位贡献毛利＝销售价格—变动成本＝22。00…（7。50十2。00）＝22。00…9。50＝12。50（美元）　
　　以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利＝（400000＋100000）／12。5＝40000（件）　
　　以金额表示的盈亏平衡点＝500000　／［1－（9。50／22。00）］＝500000／（1－0。4318181）＝880000（美元）　
　　或者：　
　　以金额表示的盈亏平衡点=40000x22。00=880000（美元）　
　　·利润目标　
　　盈亏平衡并不如盈利那么吸引人。因而，我们常常希望在我们的计算中结合一个目标利润水平。从根本上说，是在回答这样一个问题：在何种数量水平上我们能够获利x美元？实现一个利润目标就像补偿一项固定成本。所以在前例中，如果我们将利润目标设置为60000美元，我们将必须售出更多的件数，等于：　
　　实现利润目标的件数＝利润目标／单位贡献毛利＝60000／12。50＝4800（件）　
　　要达到这一目标的总销售量为：　　　　　　　　
　　40000十4800＝44800或（500000十60000）／12。50＝44800（件）　
　　盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少件，但没能帮助我们回答这样一个至关重要的问题：将要售出多少件。　
　　·市场占有率　
　　市场占有率=公司销售水平　／总的市场销售量　
　　这一计算增加了对建议的行动计划的了解。假设总的市场销售量为29万件。我们盈亏平衡销售水平为4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率为：　　　　　　　　　　　　
　　40000／290000＝13。8％　
　　接下来要问的问题是建议的销售方案能否获得这样的市场占有率。　
　　·资本支出　
　　通常一个特定的销售方案会提到资本设备的支出费用。例如：假定使用期10年的设备要支出500万美元，如果我们把全部支出归人第一年的盈亏平衡计算中去，盈亏平衡点将非常高。进而，从第二年至第十年，盈亏平衡点将大幅降低。最好是将这500万美元平均分摊到这10年内。这样每年有与机器有关的50万美元作为一项相关固定成本。人们所需要做的只是对固定资产的有效寿命作出合理的假设，并且将总成本分摊到整个使用时期上。　
　　·相关成本　
　　这个项目常常发生在分辨哪些固定成本与一个特定的销售计划相关。运用的法则是：如果支出水平由于采纳了那个计划而发生变化，那么这项固定成本就是相关的。这样一来，新的设备、新的研究和开发，等等，都是相关的。比如，去年的广告费或以前的研究和开发费用，不会随着现在的决策而有所变化，因此就不是销售计划的相关成本。过去的支出作为滞留成本提及。它们不应该计入现在的决策。决策是未来的导向。　
　　公司营业费用提出了一个特殊的问题。一般说来，它不会随着一项特定的决策而变化。但是，在某些情况下，一些营业费用可能直接归于一项特定的决策。在这种情况下，这就成为一项相关成本。我们应该知道一个企业为了生存下去，必须在长期经营中补偿所有的成本。并且，从财务会计的观点来看，一切成本都是相关的。这一类型的会计涉及到准备收益表和资产负债表向投资者报告。在制定营销决策时，我们只对管理感兴趣，而不是财务和会计，管理会计则涉及到为制定决策提供有关的信息。因此它仅仅列出与正在考虑的决策有关的成本。诸如分配营业费用或者分摊研究与开发费用之类的事情只会混淆未来导向的决策。　
　　·毛利　
　　当企业以一个特定的价格购进一件商品并且试图以一个更高的价格出售它时，成本价与销售价之间的差额被称为毛利或加价，因而：　　　　　　　　　　　
　　销售价格＝成本价格十毛利　
　　比如：1。00美元＝0。80美元十0。20美元　
　　即一家公司以0。8美元购进一件商品，加上0。2美元的毛利，定价为1美元。　
　　毛利通常被表示为百分比。这就产生了这样一个问题，毛利百分比表示的基数是成本价还是销售价。这里，如果0。2美元的毛利是以销售价格的百分比表示的话，那么毛利就是0。20美元／1。00美元＝20％。如果是以成本价的百分比表示的话，那么毛利就是0。20／0。80＝25％。在营销中，最通行的惯例是将毛利表示为售价的一个百分比。以这种方式表示毛利更易于操作。　
　　销售价＝毛利十成本　　
　　6。00美元＝1。50美元十4。50美元　
　　或更重要的：　
　　100％＝25％十75％　
　　以成本价为基数：　
　　　销售价＝毛利十成本　
　　6。00美元＝1。50美元十4。50美元　
　　但在这里成本是基数100％，因此：　
　　133。33％＝33。33％十100％　
　　也就是说，销售价应该被看作成本价的133。33％。　
　　从销售价基数向成本价基数的转换：　
　　销售价＝毛利十成本　　　　　　　　　　　　　
　　100％＝25％十75％　
　　因此如果我们想把25％的毛利转换成以成本价为基数的话，75％（即成本）变成有关基数且：　
　　以成本价百分比表示的毛利＝25％／75％＝33。33％　
　　注意这恰好是以4。50美元去除1。50美元。　
　　作出这一转换的一个简单公式是：　
　　以成本价为基数的毛利百分比＝（销售价为基数的毛利百分比／100％）－以销售价为基数的毛利百分比　
　　在我们的例子中就是：　
　　25％／100％－25％＝25％／75％＝33。33％　
　　注意要作出这一转换，我们唯一需要的信息就是以销售价为基数的毛利百分比。　
　　从成本价基数向销售价基数的转换。　
　　销售价＝毛利十成本　
　　133。33％＝33。33％十100％　
　　毛利为33。33％，相应的售价基数为133。33％，因此：　
　　以销售价百分表示的毛利＝　33。33％／　133。33％＝25％　
　　注意这恰好是1x1。5美元除以6美元。　
　　作出这一转换的一个简单公式是：　
　　以销售价为基数的毛利百分比＝以成本价为基数的毛利百分比／（100％十以成本价为基数的毛利百分比）　
　　在我们的例子中就是：　
　　33。33％／100％十　33。33％／　133。33％＝25％　　
　　注意要作出这一转换，我们唯一需要的信息就是以成本价为基数的毛利百分比。　
　　·复合毛利　
　　一家制造商常常给出一个建议的零售价格和建议的零售和批发毛利。例如，建议零售价格为7。50美元，零售毛利为20％，批发毛利为15％，在这种情况下，为了确定制造商的售价，我们只要依次减去适当的毛利，即：　

　　不管渠道中有多少层次，方法是一样的。我们只要简单地依次减去这些毛利。注意我们不能仅仅把这些毛利相加并扣除这一数量。在这个例子中，　20％＋15％＝35％，7。50美元的35％为2。63美元，得出了制造商的售价7。50－2。63＝4。87，这是不正确的。　　
　　4．销售管理中的财务运用　
　　·“现金为王”　
　　财务管理，是组织企业财务活动、处理财务关系的经济管理工作。财务管理的本质决定了它是企业一切管理活动的基础，是企业管理中的核心环节。　　
　　在企业的经营过程中，一方面表现为物资的不断购进和售出；另一方面，又表现为资金的支出和收回；企业的经营活动不断进行，也就会不断产生资金的收支，所有这一切构成了企业经济活动的一个独立方面。资金对于企业的重要性，就如同人体中的血液。在现代市场经济中，商品生产和交换形成错综复杂的经济关系，都是通过资金表现出来的，因此，资金运动就成为各种经济关系的体现。财务管理，实质上就是对资金运动和价值形态的管理，而通过对价值形态的管理，就是对实物形态的管理，所以说财务管理是企业管理的核心。　作为销售经理就必须正确策划资金流量，用好用活“资金”，提高资金的有效率。　　
　　·缓解资金困难　
　　银行承兑汇票　
　　银行是企业信用的保证，每个企业都要与银行打交道，资金的收支都要通过银行来实现。通过银行融通资金，使流动的“血液”不中断。市场竞争随着新旧体制的交替而日趋激烈，商业的信用结算也应运而生。应收票据的客观存在，给企业带来了票据资金的风险。怎样才能使企业的资金得到有效利用，加速资金周转？　　　　
　　例如，在销售淡季时，银行可以以担保方式开出银行承兑汇票，缓解了淡季资金困难。其他融资方式，如省辖承兑汇票进行票据抵押、贴现等等，都可以提高了资金利用率。　
　　·应收账款的管理　　
　　企业为提高产品的市场占有率，不得不采用各种促销手段，但这些促销手段归结起来不外乎两种类型：现销方式与赊销方式。现销方式最大的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合。既能避免呆账、坏账损失，又能及时将收回的款项投入再增值的过程，因而是企业最期望的一种销售结算方式。然而、在竞争激烈的市场条件下，单纯地依赖现销方式往往是行不通的、因为企业如果为了抑制风险而一味追求现销方式，必然会丧失许多有利机会，久而久之，最终导致市场销路逐渐萎缩，市场占有率下降，使企业的长远利益遭受严重损害，不利于企业的发展。因此，为适应市场竞争的需要，适时地采取各种有效的赊销方式，可以弥补单纯现销方式的缺陷。从商品流通的角度来讲，赊销方式在强化企业的市场竞争地位和实力、扩大销售增加收益、节约存货资金占用以及降低存货管理成本等方面有着其它任何结算方式都无法比拟的优势。但从另外一个方面看，由于赊销商品产生的应收账款的拖欠甚至坏账损失的可能性较高，所以风险是比较大的；同时由于应收账款暂时脱离企业的资金周转而为其他企业无偿占用，这部分资金不仅无法为企业创造新的价值，形成机会成本，而且还要为之付出一定的管理费用。不难看出应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。　
　　对应收帐款的管理时遵循的原则有以下几条：　　
　　·通过票据加强商业信用的约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生；　　
　　·建立健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测；　　
　　·贯彻“促销与收回”并重原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销；　　
　　·确定应收账款政策。应在放宽赊销条件带来的收益与相应的成本及可能的损失之间加以权衡；　　
　　·运用现金折扣，减少应收账款。在西方社会非常流行的现金折扣是企业有力促销和促使现金回笼的有效手段，现金折扣对供需双方都有利可图，销贷方通过现金折扣把应收账款可能带来的各种损失以利益的形式部分让利于购货方，而自己却可以锁定并减少应收账款所造成的损失，通过低成本的融资方法降低应收账款的资金风险；　　
　　·财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》，列示出信用期内和信用期外的客户数量和金额、同时计算分析“应收账款周转率”、“平均收账期“等考核指标，及时反馈绘业务部门，共谋收账对策。　　
　　·建立和完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销售量和提高货物回笼率上。　　
　　·保障资金的安全、高效运转　　
　　对于销售部门而言，资金安全、高效运转是财务管理的主要问题之一。随着市场经营机制的转变，不断出现的专卖店和店中店实现了产品的有效销售，提高了产品的销售利润和零售市场的占有率；同时，零售市场的零散、人员素质的参差不齐，也加大了资金的风险，增加了管理成本。因此，零售专卖必须根据实际情况适时发展，而且一定要核算投入与产出的风险系数；财务部门还应积极回笼分散资金，保障资金安全，使资金有效运转。　　
　　·销售网络的财务管理　
　　销售管理中的财务工作并不是—个狭义的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督．销售人员应当以实现所有者权益最大化为己任，为此，销售经理就必须统筹规划，合理有效地安排有限资金，提高销售部门的整体经济效益水平，并提供准确、可靠的销售数据，只有这样才能满足决策层不断变化的信息需要，以利于决策层对未来经营作出科学预测。同时，销售经理还要根据对市场的分析和公司以往的财务资料，编制科学、合理的财务计划，以利于计划期内的现金流人和现金流出，并根据计划期内资金的需要量安排相应的资金来源，以利于供应和调度资金，确保销售活动的持续进行。各办事机构应建立健全分库管理制度和财务管理制度，为销售管理打下了良好的基础。销售部门应制定销售报表、按时上报，以便公司的有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于销售的最佳状态，减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。在企业财务部门的配合下，销售部门应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。　　
　　·如何协调财务与业务的关系　
　　对销售部门而言。财务与业务始终是矛盾的统一体，财务为销售业务服务但不依附于销售业务。销售部门有时为了发展市场，提高市场占有率，在某种程度上可能会不计成本，但作为财务管理人员就要认真核算每笔经济业务的经营成本和最终的经营成果。如有些客户货款不够。但他们还想多提走一些货物。销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为此企业需制定了客户欠款的有关规定，同时，加强销售部门与其他职能部门的沟通是非常必要的。例如财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业业务不断发展。　
　　案例：　
霍英东“预售楼花、分期付款”
　　销售谈判中可能最难达成一致的就是价格和付款方式了。现金交易对交易双方来说都不容易，现在已经很少有人提着现款排着队来等候发货了。“预售楼花、分期付款”现在是各房地产商普遍采用的办法。但是二十世纪五十年代的香港，房地产交易通常是现金买卖。这对买卖双方都非常不易。如果从事房地产开发，作为卖主一方，须物业大功告成，持有现房才能收买主的钱。这样一来，在购地皮和建房一整个过程中，全得靠开发商自筹资金来运转。而房地产生意需要大量的资金，少则千万，多辄上亿。这笔资金从哪里来。　
　　一个好的销售经理就可以是半个财务经理，从销售的环节筹措资金，同样是在销售经理的职责范围之内。而且，这种资金对企业来说可能是成本最低的。而“预售楼花，分期付款”恰恰是在销售中应用财务手段的典范。