销售市场-第4章
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憧獯妗薄６毕Ｊ讲豢杀苊獾赜龅健翱獯妗钡奈侍狻ELL说要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。从供应链管理的经典理论来说，库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与供应商的协作关系。在第二点上，DELL说得非常精彩：“以信息代替存货”。我们从MBA案例“啤酒游戏”中可以明白一个道理：供应商协调最重要的一点就是精准迅速的信息。DELL不断地追求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。据调研数据显示，DELL在全球的平均库存天数可以降到8天之内，但这是有一定下限的。去年的数据表明，PAQ的存货天数为26天。
“与客户结盟”是直销模式最具优势之处。DELL对客户的理解是非常深入的，以至于他提出了能够让国人反思的看法——“想着顾客，不要总顾着竞争”。确实，有太多的公司都太在意竞争对手的作为，因此反而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。在美国，Reseller通常分成两个级别，最终客户和渠道之间总是能够保持一个“文化上认同”的利润率，大约在8％～10％左右。而目前国内渠道已经竞争到了一个“与中国文化模式”相适应的“清高时代”。
以客户为中心的直销模式其实一点也不复杂，难的是能够深信不疑。DELL能够始终坚持直销，这够得上第三条“黄金法则”。
关于速度的论点
比尔·盖茨的第二本书《未来时速》讲述了以软件为基础的数字神经系统与商务新思维，其中有许多关于企业发展和反应速度的观点和思维概念。但仔细读完后，只能说这位世界首富又在不遗余力地推广一个将为微软带来高额利润的复杂概念。DELL对企业反应速度有深刻而简单明了的理解。
DELL与供应商之间的连结是其成功的一个关键，这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通有两个重要方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享；第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的大小。DELL让人敬佩的一点就在于他非“常识”性地向供应商阐述他的立场。DELL在供应商处的需求量由其顾客需求而定，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存，但通过网络技术与供应商之间保持完善沟通，使其始终掌握库存情况与补货需求。
对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。不过，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
DELL也有“渠道”？
千万不要认为DELL没有“渠道”。
千万不要以为DELL重视“渠道”。
DELL的渠道叫做“VAR”——增值代理，主要为DELL做服务和增值工作。
应该说，DELL的用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？DELL深深地相信，用户最终将不再和经销商打交道，VAR做的是DELL的标准业务中的一部分。在此之前，其主要问题是DELL能够以多快的速度让用户对产品感到满意，所以DELL需要有更专业的服务队伍来补充覆盖面和精力上的缺陷。但DELL也表明，“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量使外人不再碰我们的产品。”
对于目前渠道的发展趋势，DELL肯定地认为，目前的经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在DELL看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚蹋两只船”，这是他不允许的。
IDG的数据证实，DELL每年总收入的10％来自渠道——VAR。但DELL至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR甚至抱怨说：DELL根本不懂渠道。某资深VAR说，他们从来没从DELL那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令经销商难以接受的是抢生意，订货时DELL的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现DELL背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。DELL一心想提高服务水准，但VAR认为DELL的服务水平实在不敢恭维。DELL有自己的服务人员，从Unisys和Wang Group那里借来的。根据协议这些服务人员不能对第三方的设备提供支持，用户不得不再请高明，平添一笔开销。用户的系统出了问题，必须先请DELL的工程师通过电话远程诊断，如果问题被怀疑来自软件，DELL一般不会请Unisys派工程师去现场。查杀病毒、恢复网络系统一类的服务，多半不可能。而VAR引以自豪的恰恰是全面服务，为用户解决复杂问题，无论这些问题是系统中哪个厂家的产品引发的。
DELL的最大弱点大概是不知道VAR为何物，更不知道VAR能做什么，但他们又固执地认为自己就是VAR。无论经销商给DELL带来了多大的收益，DELL都不会忘记自己是直销之王，经销商不应该碰它的包装箱。DELL的一贯思路是：一切事情自己做，一切钞票自己赚。当然，要那些从来没有和渠道接触过的人来理解渠道和VAR，确有难度。DELL在渠道建设方面毫无经验，什么认证、培训、价格保护、返利、市场支持等等，对他们来说都是很陌生的事物。
DELL已经把自己逼到了一个角落，他们保持增长的惟一途径是与VAR合作，为用户提供他们所需要的增值服务。但在这一点上，他们实在是太固执己见。虽然合作得并不那么愉快，但不少“渠道人”还是相信，如果经销商能放弃对DELL的成见，DELL也能停止对所有硬件经销商“圣战般的讨伐”，合作还是有可能的。
如果DELL可以改变，那将是一位最好的客户、合作者和供应商，那才是真正的直销之王。
我眼中的HP模式与DELL模式
惠普是“渠道船长”，戴尔是“直销之王”。
惠普做渠道已经有10余年的历史，是最大的渠道供应商。惠普百分之百承诺与渠道合作，把渠道作为中心策略。在业界，惠普也是做渠道的典范，它在渠道方面的每一个行动，都会引起关注。惠普不仅要在客户需要的领域、渠道合作伙伴领域，更要在整个竞争市场上站到中心位置。渠道分销模式是依靠分销商来压库存货物，并且保证在信用额度下的货款现结，使厂商的资金运作风险最低，而对渠道控制的能力最大化。
DELL是直销之王，但DELL在新兴市场上也采取分销手段。这是由于在那些地区，没有直销的两个基本条件——速递公司和服务提供商。DELL在初期会采取比较开放的策略，他会对代理商说：“你们可以像现在这样做下去，直到直销的条件成熟。”但他心里在想：“等到某一天，经销商会对我说，好吧，硬件利润实在是。。。。。。，我愿意成为你们的服务提供商。但我不会让经销商发展到对硬件销售利润上瘾。”
DELL的直销并不仅仅是“直接销售”这么简单，在中国市场上，DELL公司销量虽不是最多的，但利润最高，成为几大厂商的“头号劲敌”是很自然的事。
IBM对直销模式也开始尝试，但IBM认为直销不是一场销售革命，而只是对目前销售方式的一种补充。目前可以直销的产品只限于长城国际工厂里生产的台式机和一款笔记本，对需求大的客户可以提供按单生产和按单配置的服务，直销价格基本与走渠道的机器持平，目前在北京、上海等10城市可以保证客户款到以后7个工作日内收到机器。说得具体一些，目前IBM的直销方式有两种：一是由公司的大客户业务代表主动出击，当然，他们手里的名单上都是那些原来只与直销商打交道的客户；另一种是当客户打电话购机时，销售人员向其推荐代理而客户提出“你不直接卖，我就不买”时进行直接销售。在具体实施上由长城国际发货到客户所在地的蓝色快车公司，再由其负责交付和服务。
一个框架和一个执着的梦想
读到这里，我们要反想一下这篇文章的目的，是要夸赞DELL “WELL DONE”？还是要从DELL的思维中提炼些什么？我想是后者。
本文要说明的内容有：
1。 DELL对原有的供应链模式提出了巨大的挑战，但DELL并不完美。“有所得，也必有所失”，只是在一片成功的欢呼声中，多数人暂时看不到失去的那部分。
2。 渠道面临着很大的变数，原有的“水管”已经难以承受越来越多的水量。变化是必然的，但DELL模式是否能够照搬，答案是否定的。因为世界上只有一个迈克 ？ 戴尔。
3。 DELL战略向世人展示了他个人对商业本质的理解，那源于一个执着的梦想。构建IT速度的三要素是：信息、处理信息、利用信息。
4。 如果说DELL战略有什么必须面临的“理念冲突”，我想那是关于“分享”和“固执”。
5。 最后我们不得不再一次“感谢”DELL所创新的商业框架，他的成功让我们每个人反思——“如果当年我也能坚持一下我的那个想法呢？”
Execution of the change agenda to achieve strong
The journey is the reward
变革计划的实施
_____过程就是回报
by Prof。 Dr。 Kai…Alexander Schlevogt 师凯亚博士
开始采取行动，似乎总是任何变革工作中最困难的一部分。这是你首次在现实中面对实际，在实践中测试自己的想法。如果第一步迈错了，那么整个行动就会失败。然而，如果你走上了正确的道路，采取了正确的措施，就能获得愈来愈强大的势头和影响。本文讨论的就是如何采取行动，启动这种良性循环。
让我们设想一下以下的情形：一台时间机器把你带回到公元前221年。假设你是秦始皇，是世界上第一个（国家级）经理。你刚刚战胜6个敌对的王国，建立了第一个统一的中国政权。接下来你怎么做呢？你采取什么具体行动？你是就此在自己宏伟的皇宫里轻松消遣，还是启动具有深远意义的变革？如果你决定走这条不轻松的路，你又如何实施这些变革？而且你又如何保证你的思想会代代相传？
让我们再来假设一下：设想你是1978年的邓小平。你在法国和苏联留过学，你经历的神圣使命中有广西苏维埃、长征、抗日战争、解放战争和文化大革命，在此期间你数次被肃清、数次被整顿。你面前重建国家的任务巨大得令人晕眩：文化大革命的扫荡使整个国家陷入混乱，经济已被摧毁。你决定国家要改革，设计了地球上最强有力的社会工程项目的蓝图（计划生育）以及一场经济革命的蓝图（从计划经济转向市场经济的示范）。你经营着世界上人口最多、最复杂的国家和全球最大的政党机构。所有这些因素对推动重大变革构成了巨大的困难。你的变革实际行动步骤是什么？是全面地同时展开，还是循序渐进？你从哪儿开始？
要么，我们不去设想自己是其他什么人，就是我们自己。你在管理一家经营不善的企业。你已经制定了改进计划，其中包括新的思想、战略和组织结构设计，你也已经作好了变革任务的准备工作：建立了领导小组，制订了日程表。然后你也通过紧急感的树立和变革计划的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计划的时候了。你该做什么？有几个敢想敢干的干部将根据你的指示开始运行变革项目。经过半年时间后，他们可能偏离了航线，甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万：中国国有企业的改革长期地耗在那里而未取得显著成效。你怎样避免出现这种僵局？
在设计和执行具有深远意义的重大项目和政策方面，中国在全世界都是最为闻名的（在其它星球上也同样闻名，如果它们能看到中国的一些结构的话），比如长城、秦始皇墓、大运河、紫禁城这类建筑奇迹；建立世界上第一个官僚国家这类社会结构发明；重大的军事扩张和海洋探险；从计划经济转向非集权性市场经济这类具有深远意义的政治、经济和社会变革。这其中，有许多需要几百代人付诸实施的项目，有些需要一千年甚至更长的时间。强权武力当然有助于领导决策的推行，特别是早期的变革，但这不是能获取如此独一无二的成就的全部原因。否则，所有由强权领导人当政、拥有众多人口的国家，比如非洲众多的部落，都应当已经取得类似的成就了。领导人或许是迫使招募的劳工实施其意图，但即使在这种情况下，仅有武力也是不够的。经常性的起义，最终推翻了许多朝代。即便没有这种暴乱，武力也不会带来卓越的表现。与当权的贵族打交道时，武力的效果更小。当权人经常不得不说服主要角色支持这种巨大的项目，否则后者就会予以抵制。
如果中国人 —— 无论是古代的当权者还是共产党 ——不是社会工程设计的主人，他们便不可能在这个如此巨大和复杂的国家里取得在社会如此众多不同领域、如此长久、具有如此深远意义的如此众多的成就。然而，谁也没有设计出这些“变革巨头”如何领导变革工作而创造这些奇迹的理论性框架。我发现，虽然情况各不相同，却都遵循着同一种模式。事实上，变革工作的进行都包含那些超凡领导人下意识遵循的同样的步骤。如果你理解并掌握了这些原则，你就能成功地将其运用到任何领域、任何情形，无论是政治、商务还是社会工作。在前二期的文章中（见《销售与市场》第4、5期），我介绍了旨在提高企业业绩的变革领导人的前两大步骤：准备变革和激活组织。这里将讨论最后一个组成部分：实施。下面分步介绍。
一、迅速取胜
实施部分的第一步是，变革领导人必须致力于“打快仗”以迅速取胜。早期不取得看得见、摸得着的成果，变革方案就会岌岌可危，人们会灰心、放弃，甚至会抛弃领导人。相反，目标明确的行动获取早期成就后，会建立起变革过程的合法性，烘托起“船长”的可信度。迅速取胜表明变革带来了期望中的成果，证明在“蜜月期”赋予领导人的信任和期望是合理的。早期成果同时还给予变革参与者一种成就感，从而建立了信心。如此便激励不同岗位的参与者继续其实施努力，并因此能加强更深层次的下一轮变革的激情。迅速取胜能抵消变革带来的至少一部分痛苦，使变革过程中的牺牲变得合理，比如放弃原有的权利、迈向未知之将来。未加入变革的那些人可能会看到“前面是什么”而投身进来。同时早期行动的“实时”反馈可以映证方案的哪些部分是成功的，哪些部分需要调整。
领导人如何取得早期的成功呢？最好的办法是开始时进行试点，即小范围的实验。这种试点必须是“突破性”项目，能体现变革方案承诺的重大改善。由于由试点直接推广到全局常常带来很多困难，可能需要进行第二个试点。邓小平首先集中在所选择的几个具有重大影响力的领域，他贴切地称之为“四个现代化”（工业、农业、科技和国防）。面对问题的巨大规模，他需要迅速取胜
