唐骏日记:价值10亿的人生修炼-第17章
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微软中国区总裁和大中华区总裁的矛盾，也从此被埋下，几代英雄在此折戟，而微软自身也深受其害。这可能是当时谁也没有预料到的。
5。“唐黄之争”还是架构问题
2003年年中，唐骏在微软中国区总裁的位置上已经坐了一年半，他被称为有史以来最忙碌最有权力也最强势的中国区总裁。但是他和大中华区总裁黄存义的矛盾越来越激烈也越来越白热化。在高群耀时期，黄存义作为大中华区总裁，还是相当活跃的。所以当黄存义和高群耀出现矛盾的时候，微软的选择是黄存义留下而高群耀离开。尽管后来我们从高群耀的自述中得知，2001年底北京政府采购案微软落马这件大事，当时被认为是高群耀微软生涯的一大败笔，其实正是因为黄存义的大中华区从中插手干预，而黄的团队在能力上存在不足，做事也不够专业造成的。尽管如此，高群耀还是被微软弃卒了。但是唐骏比高群耀强势得多，他身后还有罗麦克的强力支持。因此在唐骏执政期间，黄存义在公众面前的露面越来越少。随着唐骏的业绩日益好看，大中华区总裁的这个职位，慢慢地被视作是一个闲职。
即便是个闲职，也毕竟是压在唐骏头上的一座大山。将强帅弱的关系从来都不能长久。唐黄二人的权力之争，这在微软的亚太区，已经是公开的秘密，只是还没有人公开把这件事当做一件大事，提交到鲍尔默的桌面上。
最后完成这项工作的，是当时的微软全球副总裁李开复。李开复卸任微软中国研究院院长，回美国总部任全球副总裁。
在这个时候，有微软中国的员工给李开复写邮件，谈起了唐骏和黄存义的问题。于是李开复扮演了钦差大臣的角色，他来到中国，分别找唐骏和黄存义谈话，问他们对对方到底有什么意见。
唐骏说黄存义的管理方式有问题，干涉太多。而黄存义则说唐骏重要问题总是自作主张，不通过大中华区就直接做决定。还有一项重要的指控，是说唐骏在和媒体打交道的时候太高调，不符合微软总部公关部门的规定。
另外，唐骏曾经对记者说过一些公司数字，比如说微软中国销售要达到3亿美金，计划在82家分公司里做到增长率最高……黄存义认为作为一家上市公司，这些销售数字都是不能公开的。作为一个职业经理人理当知道并且遵守行业规则，为了博取媒体的欢心而随口说出这些数字，是不职业的行为。至于82家分公司增长率最高云云，除了引起其他分公司的不满和制造微软中国好大喜功的形象之外，毫无益处。
李开复将两个人的意见都分别记录下来，回到美国写成报告交给鲍尔默，告诉他现在微软大中华区和中国区出了很大的问题，任由事态继续恶化下去，将产生非常不利的影响。同时，微软中国区的几名员工也直接给鲍尔默写信，除了陈述正在发生的高层矛盾之外，更表明微软大中华区需要一个懂技术、深谙微软文化、了解中国国情和市场、和中国政府具有良好关系，更具有协调能力和卓越管理能力的领导者。
鲍尔默终于认真考虑了这个问题。这时候摆在他面前的最佳选择，似乎只有一个人选，李开复。但是他犹豫了，之后他询问了亚太区总裁罗麦克的意见。由李开复来担任微软大中华区总裁，合适吗？罗麦克在担任微软大中华区总裁的时候，李开复是微软研究院院长，罗给出了否定的答案。于是微软又开始撒网，从外部寻找力量来填补这个位置。最后他们选择了陈永正，摩托罗拉大中华区总裁，台湾人。一个让摩托罗拉穿着唐装跳舞的出色的职业经理人。
黄存义现在仍然在微软大中华区任职，担任一个普通的部门经理的职位。而李开复在两年后投入搜索引擎霸主Google的怀抱，他的举动曾经激怒微软，将李开复和Google一起告上法庭，认为他的做法违反了竞业禁止协议。
6。谁是陈永正？
2003年8月8日，已经有媒体得到消息说，摩托罗拉的陈永正将出任微软大中华区总裁，一时业界哗然，纷纷以《微软中国高层再度地震》、《微软再陷人事漩涡》等标题将此事推上头条新闻。事实上，从2003年6月开始，微软的组织架构调整和一系列人事变动，已经让媒体对微软的动向相当敏感。
据说，故事的开始是这样的。2001年，微软首席执行官鲍尔默在飞机上看到通用电器前董事长杰克·韦尔奇的自传，对韦尔奇将通用电器重组为若干个界限分明的业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。鲍尔默因此深受启发，决定要对微软进行一番同样的重组，此后的20个月里，鲍尔默就一直致力于将微软的组织架构进行调整。2003年开始正式动手术，一是把一个庞大的公司分为七个相对独立的事业部，每个副总裁都有相对独立的决策权与经营权，根据他们各自的客户市场竞争环境来做很快的调整。二是在全球设立七大子公司，这七个子公司可以直接调用更多的总部资源而独立发展，将全球战略与当地战略更好地结合，更多地做一些本地化的东西。调整的顺序是微软自上而下的：由微软总部、亚太区、大中华区，最后到中国区。
而在2003年的6月开始，微软中国的高层也开始频频动荡。这其中有部分原因，自然是微软架构重组所必然影响到的，但是这可能仅仅是部分，因为那一次的震动，幅度相当大。6月6日，微软中国公司市场总监、副总经理陈国桂调职；微软中国北方区建制撤消；7月1日，微软台湾地区将正式实施利润中心的新制度，其中，原中国微软公司市场总监陈国桂正式调任微软台湾地区，并领导两个新部门；7月24日，微软中国区副总经理兼华南区总经理赵方确认将跳槽到苹果电脑，出任苹果电脑中国区总经理一职。
这时候，外界开始有传言，唐骏也将离职。直到7月29日，唐骏在微软新财年的年会上正式澄清自己不会离开微软，并公布了微软中国新的业务架构，微软中国下分设市场战略部、通用企业及渠道事业部、公共事业部、客户及合作伙伴事业部、顾问咨询及技术支持部、开发者事业部、OEM事业部等七大新事业部，并取消了华北区分公司，保留了华东区和华南区分公司。
唐骏的离职流言逐渐平息的时候，8月8日陈永正将空降微软的消息，则是给这潭慢慢平息下来的湖水又扔了一颗重磅炸弹。8月11日，消息得到确认，而且陈永正的头衔被确定为微软大中华区首席执行官。媒体认为微软的动作显示了微软对大中华区市场的看重和改革的决心。但是由于微软中国新的七大事业部直接向大中华区汇报，在一定程度上，唐骏的权力受到了削弱。而对于唐骏而言，最坏的消息可能是，7月初，微软亚太区总裁罗麦克调离微软亚太区，微软韩国公司总裁、日本公司总裁阿多亲市正式离职，罗麦克出任微软日本公司总裁。唐骏失去了一个强有力的依靠。
以摩托罗拉大中华区总裁的身份空降至微软，陈永正在一开始就显得比从微软台湾地区总经理晋升至大中华区总裁的黄存义要强势得多。陈永正在摩托罗拉十几年的时间，从一个普通的蜂窝系统部市场总监一直做到大中华区总裁。而他管理时期的摩托罗拉，正是在中国最辉煌的十年。自2000年之后，摩托罗拉连续被评为“外企500强之首”，营收达50亿美元，占摩托罗拉全球的1／6。
陈永正的政府公关能力极强，他曾总结说摩托罗拉在中国最大的成功是穿着“唐装”跳舞，而他自己就是唐装舞跳得最好的人。回忆“摩托罗拉的光辉岁月”时，陈永正曾说：“我几乎与所有省、市领导吃过饭、喝过酒，我的通讯录里还有许多领导的电话。”
而且陈永正还是一个深谙职场之术的人。这并不是他第一次离开摩托罗拉，在2000年，他在中国区副总裁的位置上辞职，离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任香港地区和中国大陆的首席执行官。期间据说摩托罗拉中国区总裁赖炳荣几次三番登门劝说陈永正回来接替自己的位置。终于在2001年11月，陈永正又回到摩托罗拉，由高尔文亲自任命他为摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。
所以在8月8日，这个消息出来还没有得到确认的时候，媒体有诸多猜疑，大部分人都不相信，正在事业顶峰的陈永正，怎么肯去坐微软大中华区总裁这个闲职？
不过到8月11日，微软和摩托罗拉双方都发表了官方消息，确认陈永正将离开摩托罗拉，就任微软大中华区总裁。只是有一处细节，让人嗅出一丝动向，那就是陈永正的职位，英文还是president，但是在中文已经改为了CEO。敏感的媒体意识到，陈永正跳槽微软，微软高层必定在职权上做出一些承诺，会加大大中华区的权限，这个首席执行官的头衔，就是一点蛛丝马迹。那一天的新闻上，唐骏的表现被称为“平静接受”。
“任何一家公司的发展都会有它的困惑，微软也绝对不会例外。在业务方面的困惑就是在进入高端用户的时候，很难进去。我们十二年前就开始想要进入高端，但到目前为止，进入得还没有达到我们想要的那么好。是我们的产品不好吗？不是的。后来我们发现，我们过去太注重以产品为核心，而不是以客户为核心。理念必须要改变，高端客户就是希望我们能讲跟他们一样的语言，而不是听微软的语言。过去我们以微软语言为核心，微软的创新领导着整个产品潮流，这一点我们不会改变，但要与客户更接近，我们进行了调整，从整个的组织架构上来解决过去的困惑。好在一点，我们已找到了困惑的解决方案。”这是我们后来在媒体上看到的唐骏对这一次微软调整的解读，的确可以用“非常平静”来形容。
但是他的内心显然是非常失望的，因为微软中国和大中华区存在已久的问题根本没有解决，来自高层的解决方法与他所希望的，完全背道而驰。每年的７月是微软新财年的开始，而在上个财年，微软中国如期完成了过去向总部上报的指标，并在一次权威评选中被选为亚洲最佳雇主和中国最佳雇主。“我们是去年微软全球增长最快的子公司之一，让我骄傲的是，在总部对员工满意度的调查中，微软中国在亚太区１５个分公司中名列第一。”这也许是这一次调整开始之前，唐骏在心里会稍稍有些期待的原因，因为在公司里，最重要的是业绩，而过去一年他的业绩相当漂亮。
众人都说在唐黄之争中，是黄存义败落了，但是只要同样的架构继续存在一日，这个矛盾就不会解决，而这个矛盾一天不解决，坐在他这个位置上就永远如孙悟空被戴上了紧箍咒，永远放不开手脚。换一个人还是一样，不，对于唐骏来说，换一个人也许更可怕。将强帅弱可能还能让两者取得某种形式上的微妙平衡，但是两个强势的人会产生什么样的后果呢？
他的失望还有一部分，是对微软的。因为他不明白，在这件事情上微软的做法竟然会如此的官僚主义，一直强调在管理上的透明和公平，但是真正有重要决策的时候，竟是如此独断专行。“我一直觉得微软是伟大的公司，一度我觉得微软就是完美的。但是后来慢慢地，我发现它只是伟大而已，它并不完美。它身上不可避免地有许多大公司都有的毛病。”唐骏说。
但是唐骏只能接受这个结果，平静地。后来他很多次地强调说，当你不能改变一些事情的时候，就只能去接受、去适应，然后把事情尽量往好的方向想。那一天，他唯一的安慰是他的前辈杜家滨对他说，陈永正不是背后捅人的人。
1。日记原文 2003年10月11日：切蛋糕
今天Tim给我发了邮件，希望我和他之间有个交流。他来微软已经快两个月了。我想是他开始发话的时候了。我等待着他的底线……
走进他的办公室之前，我也做了很多的假想：也许他会和我谈工作的分工，也许他会听听我对未来工作的安排，也许他会提出一些新的思路，不过我对别人是不抱希望的，最终还得靠我自己。
晚上六点多，我走进了他的办公室。虽然两个月了，其实没有时间和他好好谈过。只知道他在忙，好像更多的还是在忙对外的一些事务，公司内部的事什么都没有开始，而且对微软的业务他应该不是那么熟悉，也不是那么容易熟悉的。Tim的一大特点就是不管在任何场合都带着他那种习惯性的大笑，外表看上去很真诚、很坦然的那种，也很容易让初次见面的人产生好感。
见到我，还是那种习惯性的笑脸。“Jun，我对公司不是很了解，但是我想说的是我来微软是想做点实事的。”Tim讲话很直接，也很容易懂。“微软对我的吸引力就是能做些具体的微软业务（据摩托罗拉的人说，在摩托罗拉，Tim是中国公司的董事长，其实是不负责摩托罗拉公司的实际业务的，更多的是形象代言），目前你我都想抓主业的话，我们都会很难，”Tim的讲话开始有些严肃了，“所以我想我们之间应该有个很好的分工……”
过去微软大中华区是不涉及中国区的实际业务的，更多的是宏观上的一些监督和管理。他的话其实非常明确，他要改变过去中国区和大中华区的格局，就是他想来实际运营中国公司所谓的主业。
我一言不发，在听他讲他的道理（其实我很想告诉他道理不需要讲了）。“Jun，其实微软中国这个蛋糕很大，你可以充分发挥你的作用的。微软全球技术中心、微软中国创新中心、微创等，那里需要你很多的经验。”Tim试图告诉我，新的工作安排很重要，要我不要有想法。我最后只是问了一句：“Tim，你的方案是否得到了Kevin Johnson（他是Tim的直接老板，也曾经是我的直接老板，一直是我的支持者，据说就是Kevin为了调节我和黄的关系去找的Tim）的肯定？”“是的，但是Kevin希望我们继续好好合作。”我知道，这个是我无法改变的结果了，除了很不情愿地接受所谓的组织架构的调整之外……
我感觉微软的新架构已经不是我想要的了，如果是两年前，这样的架构，我会很满足，但是一旦你做过了微软中国的总裁，管理过一个公司的全部，然后再去重新管理过去的某个组织的话，就失去了吸引力了。
这不是我想要的工作，我不会有激情了。
但是我还是喜欢微软这个环境，这个公司，我怎么办？
2。2003年10月12日：与陈天桥的邂逅
今天来到上海参加上海第一届软件外包峰会。上海市政府邀请我做一个主题演讲。微软中国的总裁是每个峰会的座上宾，只要微软公司去了，整个论坛的规格就会提升。大牌公司就是有它无比的优越性。
早上严隽其副市长要接见论坛的嘉宾，我早早地来到了会客室等待市长的到来。第一次见到严市长还是在上海交通大学的交大—密歇根大学的创新中心的成立大会上，当时就和她有过一些交流，她给人一种温和、知性、有气质的感觉……
我边上坐了位个
