蒙牛方法论:成就领袖企业的36个法则-第7章
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谟氲腥饲勒贾聘叩闶保颐亲苁窃绲�5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，在经济全球化这个世界舞台上，总是晚到“5分钟”。
大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。（2002年6月）
国夫醒语
没有速度就没有生存
“飞船定律”自国夫2002年提出以来，受到不少诟病。出于舆论安全的考虑，蒙牛内部对此一度限讲、禁讲。但事实证明，没有速度就没有生存，食草动物是这样，食肉动物是这样，“企业动物”也是这样。
法则17：警惕“转圈现象”
【原理（原创）】企业内的转圈现象有多种表现，既可能纵向发生，也可能横向发生。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，往来返工，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免整个团队走弯路、绕圈子？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。
【案例】从两件小事看转圈
有一次：媒体打电话给企划中心——企划中心让媒体找我——媒体发给我一份文件——我把文件呈送给领导——领导指示由企划中心拿意见——秘书——企划中心——企划中心不知为何又将文件原样上报——秘书——领导——领导指示将文件给我——秘书——我——我讲明这事须由企划中心制订方案——企划中心……
两点之间，直线最短；但有时候，要打通这“两点”却要翻越千山万水！
实际上，不管哪家企业，每天都会发生这种“转圈现象”。轻的只是消耗人力，重的将会贻误先机。如果注重用制度、用流程、用文化，点点滴滴地克服这种“转圈现象”，用一人抵得过用两人，用一物抵得过用两物，用一钱抵得过用两钱；反之，两人不及一人，两物不及一物，两钱不及一钱。
一位先生告诉我，他爱人是搞物流的，通过几年工作发现，仅仅“配货”这样一个简单的环节，做好了一年能节省几千万、上亿，做不好就会浪费？千万、上亿……
蒙牛在全国有那么多的生产基地，又有无孔不入的市场，这样，配货就有一个统筹问题：从需求一方讲，各地各家所要的货五花八门，数量也各有差异；从供应一方讲，有的货不足，有的货有余，有的货在此地，有的货在彼地……四五十个生产基地所供产品的品类与数量，与千百经销商所销产品的品类与数量，犬牙交互，各有起伏，配置起来可以有无数个组合，也存在无数个变数，如果在时间上、地域上、品种上、数量上稍有不当，“棋盘”就会一片混乱——刚刚东货西调，接着就是西货东调；甲地过剩了，乙地却在断货……
其实，如果安排不当，物流的损失只是直接损失，市场上的间接损失更大。
现在的物流，机器化、软件化、网络化、即时化、系统化了，但中枢依然是人。克服“转圈现象”，这将是永远的课题。
“转圈现象”的提出背景
【备忘录】“转圈现象”的提出背景
2003年1月20日中午。上海一家酒店里。
参加“利乐&8226；中国”年会的代表们步出二楼会场，前往餐厅就餐。
当牛根生总裁和我走出会场的时候，只见黑压压一群人，被打头的一员领着乘上升往三楼的滚梯……但不一会儿，登上三楼的人又纷纷折回，排成蛇形长队，逐个踏上滚梯，重新降回二楼——原来，餐厅就在二楼！他们比别人整整多转了一圈！
牛总指着人群对我说：“看看，这就是领头人的失误，领导如果领错了路，整个团队就会白白绕一个大圈。”
就这样，由就餐绕路引申到管理原理的一个新名词诞生了——“转圈现象”。
国夫醒语
“无边界承担责任”也是一种危险
为了避免推诿、拖拉、无效率等“转圈现象”，有人提出“责任到此为止”的原则，也有实施“首问负责制”的，以为可以包治百病。
其实未必。
蒙牛发生过这样一件事：甲地的一个消费者投诉，负责乙地的一个受理员小王接到这位消费者的电话后，尽管路途遥远，尽管疲惫不堪，尽管不是自己负责的片区，但他还是咬牙出发了，愣是骑了三个小时的自行车，在天黑之前赶到了事发地，令消费者十分感动，圆满地把问题解决了。
在公司企业文化教材（课件）审定会上，主讲人是将其作为典型案例列入课件的，理由是危机公关“速度第一”，主动承担责任充满主人翁精神……云云。
赞者多多。
国夫提出不同观点：“无边界承担责任”是有问题的，不值得鼓励。
拿这个事件来讲，小王为什么不通知甲地的受理员直接处理呢？精神可嘉，但方法不当。首先，你不如甲地的受理员了解当地情况，不熟悉情况贸然前往，极有可能把事情办砸。其次，这是甲地受理员的权限范畴，小王凭什么“越俎代庖”、“横刀夺爱”？再次，甲地受理员离得那么近，犯得着小王花那么长时间、跑那么远路程吗？这是人力资源配置上的一种浪费。第四，万一这时候乙地发生紧急投诉事件，小王却远离责任区，那不是反而会坏事吗？第五，好心替人扫地，请问负责扫地的人干什么？日久天长，会助长他的懒惰，涣散他的意志，淡化他的责任心。
总之，“无边界承担责任”只适合“非常态”（如紧急避险），不适合常态，否则：第一，影响本职工作，耽误手头大事；第二，妨碍统一部署，僭越他人权益；第三，资源配置劣化，负担苦乐不均。
所以，既要预防“转圈现象”，又要避免“无边界承担责任”。作为管理者，一方面要培养部下的“扶油瓶子精神”，另一方面也要警惕部下错把副业当主业，耕了别人的田，荒了自己的地。
![[杂集]辩驳诡辩的方法与技巧 张晓芒封面](http://www.iixs.net/cover/noimg.jpg)