项目管理-第15章
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的评价制度。例如：
对需求的理解可由卖方建议看出。
总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）选出的卖方是否能生
产出最低成本（采购成本加上经营成本）？
技术水平（technical capability）卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得
需要的技术和知识？
管理方式（management approach）卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项
目成功的管理程序？
资金（financial capacity）卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。
3． 工作明细表的修订（statement of work updates）。工作明细表在12。1。3。2部分
讨论。一份或多份工作明细表的修订应在询价计划期间确定。
12。3 询价（solicitation）
询价包括向卖方获取如何满足项目要求的信息。此过程的工作大多数由卖方做，因而对
项目来说没有花费。
12。3。1 询价的输入（inputs to solicitation）
1． 采购单证文件。采购单证文件在12。2。3。1部分讨论。
2． 合格卖方名单（qualified seller lists）。一些组织都维持一个卖方信息名单和
文件。这些名单一般都有卖方的相关经验和其他特点。
如果这样名单不存在，项目小组就必须开拓自己的渠道。可从图书馆目录、相关的区域协
会，商业目录和其他类似的渠道获得通用的信息资料。要获得特定渠道的详细信息就要付出
更多的努力，例如网站访问和与前客户通讯联系。
采购单证要文件发送给全部或一部分潜在的卖方。
12。3。2询价的工具和方法（tools and techniques for solicitation）
1． 投标者会议（bidders conferences）。投标者会议指在提出建议前（proposal）与
潜在卖方的碰头会；投标者会议来确保所有潜在卖方对采购有一个清晰、共同的理解（技术要
求，合同要求等）。对问题的答复有可能作为修订条款包含到采购单证文件里去。
2． 广告。现有的潜在卖方名单常常通过在普通出版物如报纸或专门出版物如专业刊物上
作广告而得到扩充。在一些国家（government jurisdictions）某些类型的采购项目要求公
开向大众做广告（public advertising），在大多数国家要求政府合同下的子合同公开向大
众做广告（public advertising of subcontracts on a government contract）。
12。3。3 询价的输出（output from solicitation）
1． 建议书（proposals）。建议书是卖方准备的文件，说明卖方提供所需产品的能力和
意愿。建议书应该同相关的采购单证文件一致。
12。4 渠道选择（source selection）
渠道选择包括标书或建议书的接收和使用评估标准评估对供应商进行选择。这个过程很少
直线前进。
价格也许是主要决定因素。但是如果卖方不能及时应贷，最低的价格也许不是最低的成
本。
建议书可分成技术（方案）部分和商业（价格）部分。各部分应独立评估。
对关键性产品应采用多渠道。
下面介绍的工具和方法可单独使用或合并使用，例如加权分析法（Weighting system）
可用在：
选择出一个渠道签定格式合同。
对所有建议排序以确定磋商次序。
对于重要采购项目，这一过程可能要重复几次。合格卖方的名单将根据初步的建议作出
选择，然后，更详细的评估根据更详细和全面的建议而开展。
12。4。1 渠道选择的输入（inputs to souse selection）
1． 建议书（proposals），建议书在12。3。3。1部分讨论。
2． 评估标准（evaluation criteria）。评估标准在12。2。3。2。部分讨论。
3． 组织政策（organizational policies）。管理项目的组织都有正式和非正式和政策，
该政策可能影响对建议的评估。
12。4。2 渠道选择的工具和方法（tools and techniques for source selection）
1． 合同磋商（contract negotiation）。合同磋商是合同签订前的步骤，包括对合同
结构和要求的澄清和合意（clarification and mutual agreement）。最终的合同文本应反
映所有已达成的合意。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和法律，技
术和商业管理方案，合同融资以及价格。
对于复杂的采购条款，合同磋商应是一个独立的过程，该过程有自己的输入（例如一个问
题或公开项目表）和输出（例如备忘录）。
合同磋商是称为为〃磋商〃的通用管理技巧的一个特例。磋商工具技巧和方式在通用管理类
书籍里被广泛讨论，并可以应用到合同磋商过程。
2． 加权法（weighting system）。加权法是对定性数据的定量分析，以使尽量减小渠
道选择中的人为偏见影响。方法包括：
（1） 给每一评估标准设定一权重，
（2） 按每一标准为卖方打分，
（3） 权重和分数之积，
（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。
3． 筛选法（screening system）。筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求。
4． 独立评估（independent estimates）。对很多采购项目，采购组织要自己评估价格。
如果评估有明显的差别可能意味着工作明细表不充分，也可能意味着卖方误解或者没能完全
答复工作明细表。
独立估计常被称为〃应该花费〃估计（〃should cost〃 estimates）
12。4。3 渠道选择输出（outputs from source selection）
1。 合同（contracts）。合同是有约束力的合意。卖方有提供指定商品的义务，卖方有
支付价款的义务。合同是可由法庭救济的法律关系。合同可以简单或复杂，常常（并不总是）
由产品的简单或复杂决定。在众多名称中，合同也称为协议（an agreement）、子合同（a
subcontract）、采购单（a purchase order）、备忘录（a memorandum of understanding）。
大多数组织有成文的政策和程序，规定由谁代表组织签订合同。
虽然所有项目文件都按照审查（review）和批准（approval）的形式，但是合同的法律
约束性本质通常意味着合同将采用更广泛的批准过程。在所有情况下，审查和批准程序最注
重的地方就是要确保合同文本定义的产品或劳务符合规定的要求。由公共部门（public
agencies）执行项目情况下，审查程序还包括公众对合同的审查（public review of the
agreement）。
12。5 合同管理（contract administration）
合同管理是确保卖方的执行符合合同要求的过程。对于需要多个产品和劳务供应商的大型
项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商的界面（interfaces）。执行组织管理合同
时要采取一系列行动。合同关系的法律本质性使得执行组织在管理合同时必须准确地理解行
动的法律内涵。
合同管理包括对合同关系适用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目
的管理中。当涉及多个卖方和多种产品的时候，在各个层次上，总是需要这种统一和协调。
项目管理过程应用在：
项目计划执行（project plan execution），在4。2部分讨论，在适当时候授权合同方
的工作。
执行报告（performance reporting），在10。3部分讨论，监控合同方的成本、进度和
技术绩效（technical performance）。
质量控制（quality control），在8。3部分讨论，检验合同方的产品是否合格。
变更控制（change control），在4。3部分讨论，确保变更被正确地批准，以及需要了
解情况的人知晓变更的发生。
合同管理还包括资金管理部分（financial management ponent）。支付条款应在合
同中规定。支付条款中，价款的支付应与取得的进展联系在一起。
12。5。1 合同管理的输入（inputs to contract administration）
1． 合同（contract）。合同在 12。4。3。1中讨论
2． 工作结果（work results）。卖方的工作结果子项目（deliverables）是否完成，
符合质量标准的程度，花费的成本等都作为项目计划执行的一部分收集起来。（ 4。2部分
对项目计划执行做了详细的讨论）。
3． 变更请求（change requests）。变更请示包括对合同条款的修订和对产品和劳务说
明的修订。如果卖方工作不令人满意，那么终止合同的决定也作为变更请求处理。卖方和项
目管理小组不能就变更的补偿达成一致的变更是争议性变更（contested change ），称之
为权力主张（claim）、争端（disputes）或诉讼（appeals）。
4． 卖方发票（seller invoices）。卖方应不断开出发票要求清偿已做的工作。开具发
票的要求，包括必要的文件资料附具（supporting documentation），通常在合同中加以规
定。
12。5。2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract administration）
1． 合同变更控制系统（contract change control system）。合同变更控制系统定义
可以变更合同的程序，包括书面工作（the paperwork）、跟踪系统（tracking system）、
争端解决程序（dispute resolution procedures）和变更的批准级别（approval levels）。
合同变更控制系统应被包括在总体的变更控制系统中（4。3部分讨论总体的变更控制系统）。
2． 执行报告（performance reporting）。执行报告向管理方提供卖方是否有效地完成
合同目标的信息。合同执行报告应同整个项目的执行报告（见10。3）合并在一起。
3． 支付系统（payment system）。对卖方的支付通常由执行组织的应付账款系统（accounts
payable system）处理。对于有多种或复杂的采购需求的大项目，项目应设立自己的支付系
统。不管哪一种情况，支付系统都应包括项目管理小组的适当的审查和批准过程。
12。5。3 合同管理的输出（outputs from contract administration）
1． 信涵（correspondence）。合同条款和条件常常要求买方/卖方在某些方面的沟通以
书面文件进行。例如，对执行令人不满意的合同的警告，合同变更或条款的澄清。
2． 合同变更（contract changes）。合同变更（同意的或不同意的）是项目计划和项
目采购过程的反馈。项目计划和相关的文件应做适当的更新。
3． 支付请求（payment requests）。支付请求假定项目采用外部支付系统，如项目有
自己的支付系统，在这里的输出为〃支付〃（payments）。
12。6 合同收尾（contract close…out）
合同收尾与行政总结（administrative closure）类似（10。4部分讨论），因为合同收
尾包括产品核实（所有工作正确地令人满意地完成了吗？）和行政收尾（administrative
close…out）（更新记录以反映最终结果和将信息立卷以备将来使用）。合同条款也可能为
合同收尾规定特定的程序。提前终止合同是合同收尾的特殊情形。
12。6。1合同收尾的输入（inputs to contract close…out）
1。 合同文件资料（contract documentation）。合同文件资料包括（但不限于）合同本
身以及支持进度（supporting schedules），请来和批准的合同变更，卖方发展的技术资料
（seller…developed technical documents），卖方执行报告（seller performance reports），
金融证件（financial documents）（例如发票和支付记录）和与合同有关的检验结果。
12。6。2合同收尾的工具和方法（outputs from contract close…out）
1。 采购审计（procurement audits）。采购审计是从采购计划到合同管理的采购过程的
一种结构性复查（structured review）。采购审计的目标是确认成功和失败，以确保向本
工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移。
12。6。3合同收尾的输出（outputs from contract close…out）
1。 合同文卷档案（contract file）。应准备一完整的索引记录设备（a plete set of
indexed records）以容纳最终项目记录。
2。 正式接收和总结（formal acceptance and closure）。负责合同管理的个人或组织
提供给卖方合同已完成的正式书面通知。正式接收和总结的要求常常在合同中规定。
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