项目管理-第7章
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一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。在5。3。2。2中阐述了为开发一个WBS的
许多共同方法。一个WBS的正式代表形式是象图表5…2、5…3和5…4这种图表形式。当然，
WBS不应该与表述方法混淆起来。在图表中绘制一个非结构式的活动清单并没有做成一个
WBS。
这仅仅是WBS的图表形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组建一
个WBS是项目这种形式的唯一方法。
在WBS中的每一个具体项目工作通常都指定唯一的代码，这些代码被看作是与会计代码相
同的。WBS的最低层次通常是指工作包。这些工作包可能在以后再分解，把它作为活动的定
义。在6．1中阐述。
具体工作要素的阐述通常收集在WBS这个字典中。一个典型的项目分析字典，既包括了对
工作包的阐述，也包括了对其他规划资料如进度表的日期、成本预算和员工分配等问题的阐
述。
WBS不应该与其他表示项目信息的〃分析结构〃混淆。在一些应用领域，通常会用到的其他
一些结构包括：
契约性的WBS（CWBS），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通常
CWBS包括的内容要比WBS的少，它用于卖方管理买方的工作环境中。
组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。
资源分析结构（RBS），每一个RBS都是与OBS不同的，通常用于给个人分配工作要
素的时候。
材料清单（BOM），它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所需
的工具箱、零件和零部件。
项目分析结构（PBS），它与WBS是基本相同的。PBS更广泛地应用在因WBS不能妥善
表达BOM内容的领域中。
5。 4范围核定
范围核定是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它
要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有 项目都能准确地、满意地完成。如果这个项目已
提前终止，这个范围核实过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。
范围核实与前面讲的质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果的验收问题，而质量控制
是有关工作结果正确性的问题。
5。4。1对范围核定的投入
1． 工作成果。工作成果项目阶段性的交付物已经完成或部分完成，已经发生的或将要
发生的成本是什么等它是项目施实的输出（在4。2中讨论）。
2． 生产文件。描述项目产品的生产文件，必须对项目的回顾有帮助作用。通过应用领域
用生产文件描述这些文件（计划、特征、技术性文件和图纸等）的变化情况。
5。4。2为范围核实投入的工具和技术
1。 检验。检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断承担的工作任务是否
符合计划的要求。检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在应用领域，这些
不同的词有它自己的使用范围和特定的含义。
5。4。3范围核实的输出
1． 正式验收。验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，
他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是在一个
阶段末的时候。
5。5范围变化控制
范围变化控制是关于（a）影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发
展，（b）判断项目变化范围是否已经发生，（c）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的
处理措施。范围变化控制必需与其他控制管理程序（时间控制、成本控制、质量控制及其他
控制在4。3中阐述）结合在一起用。
5。5。1对范围变化控制的输入
1．分析结构。WBS在5。3。3。1中进行了阐述，它确定了项目的范围基准线。
2。 执行报告。执行报告在10。3。3。1中阐述。执行质量报告是提供一个项目范围执行情
况，如中间产品已经完成或没有完成的资料。执行报告也能提醒项目团队公布未来可能发生
的情况。
3。 改变要求。改变要求可以采取很多形式口头的或书面的、直接的或间接的、从内部
或外部开始及法定的（合法的）批准的或任选的。改变的可能是要求扩大项目范围或缩小范
围。许多要求的改变都是这样一些情况导致的：
一个外在事件发生了（如：政府的法规发生了变化）。
产品范围的界定有错误或疏漏（比如：程控交换系统设计的失败，是因为它的覆盖面不
够大）。
项目范围的界定有错误或疏漏（比如：用材料清单代替了工作分析结构）
产值增加的变化（比如：通过采用先进的技术，改变项目的发展环境，可降低成本，当
环境还是原来的情况时，降低成本是不可能的）。
4．范围管理计划。范围管理计划在5。2。3。3中阐述。
5。5。2为范围变化控制准备的工具和技术
1。 范围变化控制系统。一个范围变化控制系统定义为这样一些程序，即通过它能改变项
目范围。它包括工作面、跟踪系统和权威部门允许变化所需的认可标准。范围变化控制系统
应该与综合管理中讲的全程变化控制系统（在4。3中论述）结合在一起用，尤其要与适合于
控制产品范围的系统结合在一起。当项目按照合同执行时，范围变化控制体系必须按所有相
关的合同规定执行。
2。 绩效测量。绩效测量技术在10。3。2中阐述，绩效测量技术能帮助人们评估所发生的
任何重大变化。如果变化发生后要求有纠正措施，那么，范围变化控制的一个重要部分是分
析导致变化的原因是什么，并做出对应的处理决定。
3。 附加规划。很少有项目能按合同的要求精确地运转。预期的范围变化可能要求对WBS
进行修改或对其他的任选方法进行分析。
5。2。3范围变化控制的输出
1． 范围变化。范围变化是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。范围变化经
常要求对成本、时间、质量和其他项目目标进行判定。通过规划程序反s馈的范围变化情况，
技术信息和规划文件，要根据需要进行更新，并适当地通知参与者。
2． 纠正措施。纠正措施所做的事是把未来项目按照人们的预期，纳入项目计划所要求的
轨道进行运作。
3． 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为选择的背后理由，以及从范围变化
控制中得出的其他形式的经验教训，当作文件记录下来，目的是把这些资料变成历史记录的
一部分，为项目执行组织执行这个项目和其他项目提供参考。
第6章 项目时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6…1为主要过程的一
个框架。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。根据实际情况，每一过程由专人
或数人或一组人加以完成。在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。实际上它们也许是重迭和相互影响的。过程间
相互影响在第3章详细讨论。
有些项目，特别是一些小项目，活动排序、活动时间估计和进度安排这些过程紧密相连可
视为一个过程。（例如，当这些过程可由一个人在较短时间内完成时）这里还是把这四个过
程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
当前，在项目管理领域里，活动（ACTIVIFIES）和作业（TASKS）的关系的用法并不统一。
在许多应用领域里，活动视由作业组成，这种用法最常见。
在其它，作业视由活动组成。
这里重要的不是使用词的名称，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人员所理解。
图6…1项目时间管理框
6。1定义活动
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了
WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。
6。1。1定义活动过程的输入
1、 工作分层结构图。工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5。3。3。1关
于WBS的详尽讨论）。
2、 范围的叙述：在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必
须加以考虑（见节5。2。3。1关于项目范围描述的详细讨论）。
3、 历史的资料：在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料（以往类似的项目包含哪
些活动）。
4、 约束因素：约束因素将限制项目管理小组的选择。
5、 假设因素：要考虑这些假设因素的真实性、确定性，假设通常包含一定的风险，假
设是对风险确认的结果（见节11。1）。
6。1。2定义活动的工具和方法
1。 分解 分解是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分，以便更好管理和
控制。分解在节5。3。2。2已详尽讨论，但这里讲的分解和定义范围中讲的分解之间的主要区
别是：这里分解的结果是活动而不是项目细目（有形的东西）。在有一些应用领域，WBS和
活动目录是同时编制的。
2。 参考样板：先前项目的活动目录（见节6。1。3。1）或活动目录的一部分常可作为新
项目活动目录的参考样板。当前工程的WBS结构中的要素目录可作为今后其它类似WBS结构
要素的参考样板。
6。1。3定义活动过程的输出
1。 活动目录 活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动（无一遗漏）活动目录可
视为WBS的一个细化。这个活动目录应是完备的，它不包含任何不在项目范围里的活动。活
动目录应包括活动的具体描述，以确保项目团队成员能理解工作应如何做。
2。 细节说明 有关活动目录的细节说明应表达清楚，以方便今后其它项目管理过程的
利用。细节说明应包括对所有假设和限制条件的说明。细节的内容由应用领域不同而不同。
3。 WBS结构的修改 在利用WBS去确定哪些活动是必须的过程中，项目团队也必然能确
认哪些项目细目被遗漏了或者意识到：项目细目的描述需要修改或应更清楚。任何这样的修
改必须在WBS相关文件（例如，成本估计）中反映出来，以上修改通常在项目涉及新的或未
被验证的技术时发生。
6。2活动的排序
活动排序过程包括确认且偏制活动间的相关性。活动必须被正确地加以排序以便今后制
订实现的可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。对于小
型项目手工排序很方便，对大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便
的，手工编制和计算机排序应结合使用。
6。2。1活动排序过程的输入
1。 活动目录 活动目录见节6。1。3。1
2。 产品描述 产品的描述见节5。1。1。1，不同的产品特征常明显地影响活动的排序（例，
建设中某工厂的平面布局，一个软件项目子系统的接口）同时，对产品的描述要加以核对、
审查以确保活动排序的正确性。
3。 内在的相关性：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通
常由客观条件限制造成的（例如，在一个建设项目在地基完成前先进行大楼的建设是不可能
的。一个电子项目只有在原型完成后才能对它进行测试。）
4。 指定性的相关性：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用
这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的
选择。这种相关性通常发生在以下一些情况。
在一个特定应用领域有一个“最好的做法”
有些时候，即使有几种可接受的排序，但因某种原因一个特定的活动排序关系被偏爱
指定性相关也可称偏好相关或软相关。
5。 与外部相关性：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，一个软件
项目的测试活动依赖于外部硬件的运到，或建设项目施工之前应先听取人们对环保的意见。
6。 约束：在节6。1。1。4描述。
7。 假设：在节6。1。1。5描述。
6。2。2活动排序的工具和方法1。 前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间
箭头表示活动的相关性（见节6。2。3。1）图6。2表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种
方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可
用计算机实现。
有四种相关的前驱关系：
结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。
开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。
开始→结束：某活动结束前另一活动必须开始。
在PDM法，结束→开始是最常见逻辑关系，开始→结束关系极少使用。（也许只有职业进
度计划工程师使用）对管理软件，如果用开始→开始、结束→结束或开始→结束关系会产生
混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。
2。 箭头图方法（ADM）这是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线
以示相关性。（见节6。2。3。1）图6…3表示用ADM法做的一个简单项目网络图。这种技巧也
叫箭线代表活动（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技
巧。ADM仅利用结束→开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。ADM法可手编也可在
计算机上实现。
图6…3用箭头图画的网络逻辑图 3。 条件图方法：如图表审评技术（GERT）和系统动力学，这些模型允许非前后排序活
动的存在，诸如一个环。（例子是某试验须重复多次）或条件分技（例，一旦检查中发现错
误，设计就要修改）而PDM法和ADM法均不允许和条件分技的出现。
4。 网络参考样板：用各种标准网络可用来加速项网络图的编制。网络的一部分叫子网
络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用。（如一个高层写字楼的地
板；一个新药品研究项目的临床试验；或一个软件工程的程序模块）
6。2。3活动排序过程的结果
1。 项目网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的
一个图解表示。图6…2，6…3表示同一项目网络图的二种不同画法。网络图可手工编制也可
用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。但对不平常排序应充分地
加以叙述。
项目网络图经常不正确的被称为PERT图。（计划评审技术）实际上PRET图是一类特
殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。
2。 修改后的活动目录 前面已述：活动定义的过程可对WBS做修改，以几乎同样的方
法，编制网络图也同样出现这样的情况（例，
