项目管理-第8章
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法，编制网络图也同样出现这样的情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画出正
确的逻辑关系）。
6。3活动时间估计过程
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和
小组可对活动所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动〃持续〃所需时间。例如，混凝土养护需要4
天时间，即需要24天工作日，到底是几天取决于（A）活动的开始日期是星期几？（B）
周未是否算工作日？
绝大多数的计算机排序软件会自动处理这类问题。整个项目所需时间也是运用这些工具
和方法加以估计的，它是作为制订项目进度计划的一个结果。（见节6。4）
图片六
1。活动目录 1。专家判断 1。活动时间估计
2。约束 2。类推估计 2。估计的基础
3。假设 3。仿真 3。活动目录修改
4。资源需求
5。资源库质量
6。历史资料
6。3。1活动所需时间估计的输入
1。 活动目录 见节6。1。3。1
2。 约束 见节6。1。1。4
3。 假设 见节6。1。1。5
4。 资源需求 见节7。1。3。1
大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，二人一起工作完成某设计活动只需一
半的时间（相对一个人单独工作所需时间）。然每日只能用半天进行工作的人通常至少需要
二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）
5。 资源质量 大多数活动所需时间与人和材料的能力（质量）有关，例如，对同一活动，
设有两个人均全日能进行工作，一个高级技工所需时间少于低级技工所需时间。
6。 历史资料 有关各类活动所需时间的历史资料是有用的，这些资料来源来自于以下情
况：
项目档案与这个项目有关的一个或几个组织也许保留有先前项目结果的记录，而这些
纪录非常详细可帮助时间估计。在许多应用领域，个别小组成员也许也保留这些记录。
商业用的时间估计数据库过去的一些数据往往是有价值的，当活动所需时间不能由实
际工作内容推算时这些数据库特别有用（例如混凝土多少时间干、一个政府机构对某种
类型申请的批复需多时间）。
项目团队知识项目团队的个别成员也许记得先前活动的实际或估计数。虽然这种重新
回忆的方法也许有用，但比起记录的档案文件可靠性低得多。
6。3。2活动所需时间估计的工具和方法
1。 专家判断 专家判断见节5。1。2。2。估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响
所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信
息进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险（见第11章，
项目风险管理）。
2。 类推估计 类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的
基础，在以下情况下这种方法常用于估计项目活动所需时间：即只有很有限关于项目的资料
和信息。（例如在早期）类推分析是专家判断的一种形式（见节6。3。2。1）以下情况下类推
估计是可靠的（A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。（B）专家有
所需专长。
3。 仿真 仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特·卡罗方法。在这种方
法中，假设了各活动所用时间的概率分布以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布（见
节11。2。2。3进度仿真）
6。3。3活动所需时间估计的结果
1。 各活动所需时间的估计 活动所需时间估计是关于完成一活动需多少时间的数量估计。
活动所需时间估计值用某一范围表示：例如
2周±2天，表示该活动至少需8天和不超过12天。
超过3周的概率为15％，表示以85％概率活动将用3周或更短时间。
第11章项目风险管理包含了关于估计不确定性的详细讨论。
2。 估计的基础 在制订进度时所用的假设必须被确认合理可信。
3。 活动目录修改 活动目录修改见章6。2。3。2。
6。4进度编制
进度编制要决定项目活动的开始和结束日期，若开始和结束日期是不现实的，项目不可
能按计划完成。进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，这些过程反复多次，最
后才能确定项目进度。 输入 工具和方法 输出
6。4。1时间进度编制的输入
1。 项目网络图 见节6。2。3。1
2。 活动所需时间估计 见节6。3。3。1
3。 资源需求 见节6。3。1。4
4。 资源库描述：对进度编制而言，有关什么资源，在什么时候，以何种方法可供利用
是必须知道的。例如，安排共享的资源也许是特别困难的一件事，因为这些资源的可利用性
是高度可变的。
在资源库描述中，对各资源的详细程度的要求是变化的。例如，一个咨询项目最初的进
度计划编制时，仅须知道，在某一段时间内有两个咨询人员可供利用，然而在同一项目的最
终进度编制时，必须确定使用那一位特定的咨询人员。
5。 日历表 项目日历表和资源工程日历表确定了可用于工作的日期。项目日历表对所
有资源有影响（例如，一些项目仅在法定的工作时间内进行，而有的项目可一日三班安排工
作）各资源日历表对特定的资源有影响（例如，项目团队的成员可能正在放假接受培训；某
一劳动合同可能限定工人一周的工作天数）。
6。 约束 约束见节6。1。1。4。有三类约束在编制进度计划时必须加以考虑。
强制性日期：某些工作细目应项目支助者（或项目顾客或其它外界因素）的要求必须
在某一特定日期完成。（例如，某技术项目的市场窗口；某董事会要求在某日期前完成
一个环保项目。）
关键事件或里程碑事件，项目支助者，项目顾客或其它项目相关人提出在某一特定日
期前完成某些工作细目，一旦定下来，这些日期就很难被更改了。
7。 假设 见节6。1。1。5。
8。 超前与滞后 为了精确说明活动间相互关系，需对超前和滞后有一说明（例如，在订
购一台设备和使用之间有二个星期间隔）。
6。4。2进度编制的工具和方法
1。数学分析 数学分析包括理论上计算所有活动各自的最早和最迟开始与结束日期，但
计算时并没有考虑资源限制。这样算出的日期并不是实际进度，而是表示所需的时间长短，
考虑活动的资源限制和其它约束条件，把活动安排在上述时间区间内，最常用的数学方法有：
关键路线法（CPM）借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早
或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时
间弹性。CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用。
GERT（图表审评技术）对网络结构和活动估计作概率处理（即某些活动可不执行，
某些仅部分执行，某些可不只一次执行）。
PERT（计划评审技术）利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平
均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不
是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。PERT法如今很少应用，然类似PETR
的估计方法常在CPM法中应用。
2。时间压缩法 时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下（例如，满
足规定的日期或满足其它计划目标），该方法寻找缩短项目计划的途径。时间压缩包括如下：
应急法权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的
时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。
平行作业法平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行（例如，在设计完成前，
就开始在软件项目上写出程序；或在25％的工程点被达到前，就可开始建一个炼油厂
的地基）。平地作业常导致返工和增加风险。
3。仿真 见节6。3。2。3。
4。 资源调整尝试法 数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资
源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化（这给管理带来困难）。尝试法（如
首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。用资源调整尝
试法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。用计算机优化软件编制进度计划时尝试法叫
建立在资源约束基础上的方法。
资源有约束的进度编制是资源调整的一个特例，前者涉及的仅是可利用资源在数量上限
制。
5。 项目管理软件 项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制。这些软件可自动进
行数学计算和资源调整，可迅速地对许多方案加以考虑和选择。用这些软件，还可打印显示
出计划编制的结果。
有许多其它方法可用以显示日期信息；上图中显示了各活动的开始和结束日期
图6…6 条形（甘特）图
在条形图上有许多其他方法可用以显示项目信息
6。4。3进度编制的结果
1。 项目进度 项目进度至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期（注：
求出的进度计划仍是初步的，一直到资源分配被确定是可行的，资源分配可行性的确认应在
项目计划编制完成前做好。见节4。1）
图6…7 里程碑图
有许多其他方法在一里程碑图上显示项目信息
图6…8 有时间尺度的网络图在有时间尺度的网络图上有许多其它可接受的表示项目信息的方法一个。
项目进度可用简略形式或详细形式表示，虽然可用表格形式表示进度，但更常以图的形
式来表示，具体有以下几种：
有日期信息的项目网络图（见图6…5）。这些图能显示出项目间前后次序的逻辑关系，
同时也显示了项目的关键路线与相应的活动。（见节6。2。3。1以了解更多关于项目网
络图的内容）。
条型图 也称甘特图（见图6…6）该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动
时间，但图中显示不出相关性。条型图容易读，通常用于直观显示上。
重大事件图（见图6…7）它类似于条型图，可出主要的工作细目的开始和完成时间。
有时间尺度的的项目网络图（见图6…8）它是项目网络图和条型图的一种混合图。这种
网络图显示了项目的前后逻辑关系、活动所需时间和进度方面信息。
2。 详细说明 项目进度的详细说明要包括对所有假设和限制的文字叙述。其它的说明因
应用领域而异。例如：
对一建筑项目，其它的说明也许包括资源的直方图，现金流量的预测，订货与交货计
划。
对一电子工程其它的说明也许只包括资源的直方图。
详细说明中提供的资料信息通常包括（但不是局限于）：
不同时间阶段对资源的需求，经常以资源直方图形式表现。
替代的进度计划（在最好情况下或最坏情况下，资源可调整或不可调整情况下，有或
无规定日期情况下）。
计划进度余地或进度风险估计（见节11。3。3）
3。 进度管理计划 一个进度管理计划是指对进度的改变应如何加以管理。根据实际需
要，进度管理计划可做得非常详细也可粗框架，可用正规形式也可以非正规形式表示。它是
整个项目计划的一部分。
4。 资源需求的修改 资源调整和活动目录的修改可能对资源的初始估计产生很大的影
响。
6。5进度控制
进度控制是指（a）改变某些因素使进度朝有利方向改变，（b）确定原有的进度已经发
生改变，（c）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合（见
节4。3总体改变控制）。
6。5。1进度控制的输入
1。 项目进度表 项目进度表见6。4。3。1，被认可的项目进度表（又称基准进度）是项目
总计划的一部分（见节4。1。3。1）。它提供了度量和报告进度执行情况的基础。
2。 执行情况报告 执行情况报告（见节10。3。3。1）提供进度进展方面的信息。如哪一
活动如期完成了，哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。
3。 改变的要求 要求改变进度的形式有多种口头或书面，直接或间接，由外部或内
部因素导致的，强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许
是进度的延长。
4。 进度管理计划 进度管理计划见节6。4。3。3。
6。5。2进度控制的工具和方法
1。 进度改变控制系统 可改变进度的控制系统指一些特定过程，通过这些过程可改变
项目进度。该系统包括书面工作，追踪系统以及允许的进度偏差。进度改变控制应和控制系
统的总改变结合起来（见节4。3）。
2。 执行情况测定 如节10。3。2描述的执行情况测定方法可用来评估实际与计划时间进
度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要纠正的措施。例如，
在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响，而在关键活动的较小
延误也许就需要马上采取纠正措施。
3。 另外的计划 极少的项目精确地依计划进度行事。可预料到的改变需要重新对活动
所需时间做估计，重新修改活动排序，或对多种进度计划作出分析。
4。 项目管理软件 项目管理软件见6。4。2。5，项目管理软件能把计划日期和实际日期加
以对比，并能预测进度改变所造成的影响。该软件是进度控制的一个有用工具。
6。5。3进度控制的结果
1。 进度的更新 进度更新指根据进行执行情况对计划进行调整。如有必要，必须把计
划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况，进
度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度，给下面的工作提供现实的数据。
2。 纠正措施 指采取纠正措施使进度与项目计划一致。在时间管理领域中，纠正措施
是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。
3。 教训与经验 进度产生差异的原因，采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训
应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其它项目的历史数据与资料。
第7章 项目成本管理
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7…1
提供了这些过程的主要框架。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体
情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此
我们不作详细讨论。
项目成本管理主要与完成活动所需资
