沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第8章

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　　　　最后，他告诉山姆·沃尔顿，他决定选择沃尔玛为今后的去向，山姆·沃尔顿在欣喜之余立刻任命他为副总裁。沃尔顿公司当时正需要一个像阿伦这样的管理人才来把有些失控的场面收拾起来，组织得更好一些，而阿伦的到来又推动了沃尔玛的进一步发展。　　　　
　　　　20世纪70年代中后期，山姆·沃尔顿开始了解到利用电脑进行存货管理的重要性，也曾努力学习并向专家请教。但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他进到电脑学校里，但目的不在于学习电脑知识，而是要搜寻到一个理想的电脑管理人才。他在电脑学校遇到许多能干的人，但最后把目标锁定在了罗恩·迈耶身上，罗恩·迈耶当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆·沃尔顿开始积极游说他加入沃尔玛，但是他拒绝了，原因是沃尔玛位于阿肯色州的西北角，太偏僻了。没有人会愿意搬到那里去住，而且当时的沃尔玛还毫无名气。但山姆·沃尔顿毫不气馁，继续与罗恩保持联系，不厌其烦地劝说。在他的积极努力下，屡次回绝的迈耶先是被山姆·沃尔顿说动到沃尔玛参观，最终又加入了沃尔玛，担任财务及配送副总裁。迈耶后来又引荐了另一位专家出任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统，为今天成功的沃尔玛立下汗马功劳。　　　　
　　　　迈耶在电脑管理方面具有很好的天赋，而这恰好弥补了沃尔玛分销系统的薄弱。这位能力超群的分销问题专家，还为沃尔玛引进了许多全新的概念，例如商品组合、双向装卸及运转等等。事实上，罗恩所作的这一切，为今天沃尔玛分销制度走上正轨奠定了坚实的基础。　　　　
　　　　令人羡慕的是，山姆·沃尔顿的身边一直聚集着各式各样的人才，他们各有所长，可以弥补山姆·沃尔顿本人在性格上或是在知识能力等方面的不足。由于他们在公司中各尽所能，沃尔玛在各方面均衡发展，始终保持着如此旺盛的增长势头。山姆·沃尔顿很清楚，如果没有各个阶段形形色色的人才鼎力支持，沃尔玛不可能取得如此辉煌的成就。尤其是像迈耶、阿伦、舒梅克等人的努力，更为沃尔玛尽早建立分销制度，完善分销系统打下了坚实的基础，因此也为沃尔玛的成功拓展铺平了道路。　　　　
　　　　沃尔玛的第三号人物杰克·舒梅克，在很多方面都会让一些曾经在迈耶当政时的公司总部工作过的人想起他。他像迈耶一样，是一位聪明、强硬、好胜、自信，甚至有些自负的人，他拥有商人的卓越天赋，而且他的野心也是众人皆知的。他对于沃尔玛的迅速发展起到了巨大的推动作用。　　　　
　　　　1970年，他长途跋涉来到本顿维尔，到沃尔玛面试求职。在那之前，舒梅克曾寄过来一本他为联岸公司写的培训手册，和其他一些他所做过的工作简历，山姆·沃尔顿看后很久都不能忘怀。但是山姆·沃尔顿是个很漫不经心的人，在雇人方面也是如此。面试那天，山姆·沃尔顿在舒梅克到达之前，开飞机到城外巡视商店去了。所以，是由弗洛德·阿连德会见的舒梅克，阿连德让他做商店经理助理，那实际上是一份相当低层的工作。他抑制住自己的失望回绝了，然后回到了家里。当沃尔顿听说了发生的这一切以后，将舒梅克的情况告诉阿连德，并说应该给他更好的工作，然后他打电话给在布法罗的舒梅克，请他再来一次。　　　　
　　　　但是，舒梅克是个很直白的人，他直截了当地告诉沃尔顿，他没有钱再过来了。所以，沃尔顿就提出在中途与他会面。舒梅克在密苏里约普林的霍华德约翰逊餐馆的小房间里同山姆·沃尔顿进行了会面，山姆·沃尔顿当即以其独到的眼光看中了这位佐治亚技术学院毕业的工程师对系统及组织的爱好，这是当时的沃尔玛所迫切需要的人才。与大多数早期的经理人员不同的是，舒梅克是个大学毕业生。刚刚进入沃尔玛时，由于经验不足，他显得有些稚嫩，山姆·沃尔顿并没有因为他经验上的缺陷而放弃对他的器重，相反在他刚刚加盟沃尔玛后，就交给了他一项重大的任务，要他为沃尔玛写一本经验手册。对于一位新人，这无疑是一个不小的考验，然而，山姆·沃尔顿凭借对杰克的了解，他相信杰克一定能出色地完成这个工作。因此他率直地向杰克提出要求，并只给了他60天的时间，舒梅克本人虽然认为用90天的时间才能完成这项任务，但他后来发现，实际只用了59天，这本厚达360页的书就问世了。这时他才发现山姆·沃尔顿对他的了解和信赖甚至超过他自己；同时他也察觉到他的这位老板是个缺乏耐心的“行动派”，与自己刚好形成鲜明对照。　　　　
　　　　从那时开始，他迅速一路升迁，到1973年已成为副总裁，在迈耶离开沃尔玛之后，他担任了执行副总裁。他是那种让山姆·沃尔顿很容易就喜欢上的人，高大、热忱，外向，很显然，他在沃尔玛店里与员工交往轻松自如。而且他也很朴实，像山姆·沃尔顿一样；他开着一辆小卡车，也像山姆·沃尔顿一样；他迷上了打猎，而且是个出色的猎手，山姆·沃尔顿在田野里又多了一个伙伴。在办公室，他为自己树立了一个有创造力的思想者的声望；在解决问题方面，他大胆而且稳妥；在察觉零售趋势方面，他总能走在竞争者前列；在销售方面，他总能做出一些漂亮的举动。他曾引导沃尔玛销售那种安装在壁橱架下面的厨具，而其他的零售商在大约2年之后才跟着做这种生意。　　　　
　　　　山姆·沃尔顿去世前接任其沃尔玛董事会主席和最高执行官的戴维·格拉斯，原先在密苏里春日市经营一家折扣药店连锁公司。20世纪60年代中期，与格拉斯相识后，山姆·沃尔顿认为格拉斯是他所见过的最具有零售天分的人才，所以一直希望罗恩·迈耶能够雇佣他，但是罗恩不愿意。当罗恩最后在1976年离开沃尔玛时，山姆·沃尔顿第一个想到的就是请来戴维·格拉斯接替罗恩的工作，负责财务和配送。　　　　
　　　　山姆·沃尔顿最亲密的业务经理是唐·索德奎斯特，他是山姆·沃尔顿作为外援从阿比林的TG&Y公司聘请来的，山姆·沃尔顿让他担任了第一家沃尔玛商店的经理。经过一段时间的考验，证明了山姆·沃尔顿的引荐是十分明智的，此后，他又成为了山姆·沃尔顿的第一任地区经理。唐·索德奎斯特可能连高中都没有毕业，他有时还把人置之一旁不理，因为他只有一只眼睛好使。这使他看人时的模样十分滑稽、可笑。不过有一点可能会令你大吃一掠，因为他说话态度粗鲁，以至于所有的年轻人都轻易不敢惹他。　　　　
　　　　尽管如此，山姆·沃尔顿还是相中了他，因为他看出了唐其实是个工作勤勉、讲究实际、精明洒脱的人。这些优点正是沃尔玛这样的企业所需要的。事实上，正是具有这些特质的唐，在沃尔玛公司发展的初期帮助公司奠定了其经营哲学：真诚对待顾客、实事求是经营、立即动手工作、坚持贯彻始终。　　　　
　　　　回顾沃尔玛创业之初，每家分店一年的净利润其实只有8000美元到12000美元，只要有一两个经理不诚实就会毁掉整个公司。所以山姆·沃尔顿在招募他的“将领”时，总会亲自跑到其工作的地方去仔细看看他的实际工作表现，然后再与之面谈。他总是邀请这些招募对象到沃尔玛来参观，同时向他们描绘出未来的蓝图，令这些人对山姆·沃尔顿及沃尔玛充满了信心。但在此之前，他们必须首先赢得山姆·沃尔顿对他们的信任。其实，有时商业的信任并非那么困难，也许是短时间的交流就能赢得一个老板的心，要知道出色的老板看人的眼光都十分锐利，不会放弃任何一个宝贵的人才。　　　　
　　　　克劳德就是在与山姆·沃尔顿经过了一次谈话之后，就获得了他的信任。当时，克劳德正在孟菲斯城管理着一家伍尔沃思商店。一天，山姆·沃尔顿把他“拖”到冷饮店，并开始同他聊天，聊天的内容异常轻松愉快，主要了解了他的经济状况和他对此状况的满意度。山姆·沃尔顿发现克劳德的年薪大约只有1万美元到1。2万美元，即使如此，他还能在有五个孩子的情况下使他的开支有所节余。这就是一个很有意思的暗示。山姆·沃尔顿认为既然克劳德能够理好他自己的钱财，也一定会成功地管好一家商店。基于这一点他将克劳德挖到了自己的企业中，安排他在费耶特维尔广场东面的一家沃尔玛公司杂货店当经理，目标是协助沃尔玛与西边的一家廉价商品店进行竞争。　　　　
　　　　当时与他们竞争的那家廉价店的“形象”产品正在发挥巨大的商业作用——廉价的保健品和美容护肤品，将附近的顾客不断地吸引到他们的商店里。克劳德一上任就看出了与对手竞争的窍门，于是立即着手改变整个沃尔玛的经营布局，并且用低价从麦克森·罗宾斯商店买下了许多商品，还在店内增加了大量不用开处方的成品药，最经典的一点是沃尔玛也开设了一个保健美容护肤品专柜，以更低的价格与对手唱起了对台戏。最后，这场针锋相对的减价战最终以克劳德所领导的沃尔玛分店全胜而告终。　　　　
　　　　与唐·索德奎斯特一样，克劳德也没有上过大学。事实上，起初的时候，山姆·沃尔顿所有的分店经理都没有接受过高等教育。不只沃尔玛是这样，当时大多数商店里一种典型的训练人员的方法，是将一辆两轮车交给一个刚刚报到的新人，意思是要他从运送货物开始做起。早期，沃尔玛的经理们都是出身于杂货店的最低级队员中，然后一步一个脚印地干起来的。他们共有着脚踏实地、勤俭节约等优良品质，而这正是沃尔玛的发展所需要的。也许正是这种踏实的用人原则使得沃尔玛获得了巨大的成功。　　　　
　　　　沃尔玛总是能够在它需要的时候，搜寻到人才、发现人才、利用人才，这对它的发展有百利而无一害。众多的人才为沃尔玛带来了新思想、新技术、新活力，众多的人才也是创造沃尔玛奇迹的主力军。　　　　
　　　　


揭秘“零售帝国”的人才管理特色管理：为促进沟通，领导坐飞机视察店铺

　　　　奥秘11　特色管理：为促进沟通，领导人员乘坐飞机视察店铺　　　　
　　　　必须听取员工的意见，尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。而那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。我们能做的事情都是我们所了解的，了解得越多，就会做得越好。向您的同事倾谈吧，相互倾谈，才能相互指导和学习。　　　　
　　　　山姆·沃尔顿认为，如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一点，那就是沟通。对一家大公司而言，沟通的重要性确实怎样讲都不为过分。在山姆·沃尔顿看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通。而这位经营者的卓越认识也被沃尔玛融入了公司文化之中。在沃尔玛公司，领导人被员工们称为“公仆”，他们为每一个员工服务、指导、帮助并鼓励他们，为他们的成功创造机会。事实上，即使是山姆·沃尔顿自己，也不遗余力地与他手下的经理与员工沟通。他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是向他们敞开的。　　　　
　　　　沃尔玛在还只有几家店时就已经懂得分享信息的重要性了。现今，沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，每周六的工作会议，山姆·沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解，这也是沃尔玛致胜的法宝之一。　　　　
　　　　山姆·沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”　　　　
　　　　由于分店数量太多，每个店的各部门主管无法与本顿维尔总部的供应商代表充分沟通，于是公司按部门举办研讨会，如运动用品部，每一区域挑选一位该部门主管，总共184位，集中到本顿维尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。　　　　
　　　　沃尔玛规定上至山姆·沃尔顿、各级主管，下到采购人员，都必须每周花3～4天巡视商店，公司有12架飞机供这种旅行之需。山姆·沃尔顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。管理人员必须亲临基层，了解和处理店中事务。当他们周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；星期五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；星期六晨会后就可望得到执行。　　　　
　　　　通常，星期一地区经理和高级主管们外出，星期四回到本顿维尔，飞机又载上采购人员去各商店。每个季度每位采购人员还必须到不同商店，在自己所负责采购的商品部门担任几天部门经理，以对自己采购的商品有一种亲身的体验。　　　　
　　　　山姆·沃尔顿一直设法鼓励每位成员，无论是高级主管，还是部分时间工作的收银员，对公司方方面面的做法都应该尽力提出新的构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。整个沃尔玛有几十万员工，山姆·沃尔顿相信，在他们中间必定会有很多好主意可以采纳。　　　　
　　　　就这样，山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能全都亲自前往时，也是如此。而且他还特意撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛特世界》上。　　　　
　　　　除此以外，山姆·沃尔顿个人还经常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为了深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆·沃尔顿就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他会怎么做。”因为在沟通中，他已经了解了这个人的能力。　　　　
　　　　山姆·沃尔顿绝对不能容忍任何一位经理不尊重自己店里的员工，如果在与员工的沟通中，他得知有这种现象存在，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉，安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆到：