李嘉诚如是说:深度解读李嘉诚的创业故事-第10章

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的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人为我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
　　李嘉诚信任下属，善待下属，他把各具所长的人才汇聚在公司里，让他们人尽其才，舒心愉快地为他工作，他的下属也都对他忠心耿耿。在对员工的管理问题上，李嘉诚主张人性化管理。在人性化管理方面，他坚持三个原则：第一，对下属坚守诺言，建立良好的信誉。第二，了解下属的愿望。除了保证生活外，应给予员工良好的前途。并且一切以员工的利益为重，在员工年老的时候，公司要给员工绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。第三，信赖下属。公司所有行政人员都要掌握一定的市场咨讯和各种信息。决定任何一件大事都需要有关人员一起研究，汇集个人的信息，集思广益，尽量减少出错的概率。
　　

10．成功的管理者都应是伯乐
　　10．成功的管理者都应是伯乐
　　2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《管理的艺术》。
　　语录解读
　　李嘉诚在演讲中说，“成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大且自我标榜的企业明星。高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的‘企业大将’。”
　　李嘉诚认为，一个企业要高效发展，人才是最重要的。争取人才有三点，第一，人才不希望在一个很大、阶层很多的公司工作，因为如果他们是聪明的，不希望每一件事要批准才能做。第二，人才不希望定薪制，如果做得好，贡献多，报酬方面要多余一般人。做得好的人应当有机会比同年龄、同经验的人获得高四倍甚至五倍的报酬。第三，人才一定要觉得，自己做的事情，除了钱的报酬外，还要对社会是有贡献的。
　　为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？李嘉诚指出，这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会自己决定工作中的事务，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现有能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。
　　李嘉诚与他手下的高管的关系都非常好。他的公司的人员是香港大公司中变动最小的。这主要是因为李嘉诚独具慧眼，懂得用人之道，能让员工在公司里获得一个好的发展前途，因而产生归属感。
　　

11．世界上任何人都可以成为你的核心人物
　　11．世界上任何人都可以成为你的核心人物
　　2007年12月17日香港《新报》。
　　语录解读
　　在使用人才的问题上，李嘉诚深有感触地说，“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。”在加拿大，赫斯基业务由负债到全面收购的过程中，起初管理松散，后来李嘉诚亲自参与决策及管理，把原来公司中的员工慢慢变成了自己人。
　　李嘉诚虚心坦诚，心胸宽广，善于用人。他不但善于用公司内部的人，而且也极其会利用外脑的智慧；不但能够听从“高参”的建议，也能接纳普通人的建议。正如他所说：“世界上任何人都可以成为你的核心人物。”
　　在事业发展过程中，李嘉诚曾以自己的信誉和重用人才的作风吸引了许多“客卿”来为他出谋划策，鼎力相助，有的甚至根本就不图报酬。李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一。他还持有英联邦的会计师执照，属于“两栖”专业人士，在业界有很好的声誉。人们都说李业广是李嘉诚的“御用律师”。李嘉诚说：“不好这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没有这个本事独包下他。”事实上，长实的不少扩张计划，都是两李“合谋”的杰作。李业广在当时已经身兼香港20多家上市公司董事，而且这些公司的市值总和已经超过全港上市公司总额的1/4。另外，李业广还是许多商界富豪的高参。1991年，李业广出任香港证券联合交易所董事局主席。
　　当《明报》一位记者在一次采访中问李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”他的意思是指在李嘉诚的公司里有多少类似李业广这样的首屈一指的人物。李嘉诚说：“有好多吧！凡是跟我合作过、打过交道的人，都是我的智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”这位记者大为惊奇，不知此话从何而来。原来，李嘉诚在发售新界的高级别墅时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商。广告公司的人见这些高级别墅既典雅又豪华，的确十分漂亮。但美中不足的是四周的道路没有修好，当时恰逢天下大雨，道路变得泥泞不堪。广告商看后向李嘉诚提出建议：能不能等路修好后再正式出售，这样不但售得快，售价也可以标得高些。李嘉诚马上听从了广告商的建议。此后在售楼前不但修好道路，而且还在四周种上美丽的花木，最后楼宇卖得又快又好。

12．唯亲是用，必损事业
　　12．唯亲是用，必损事业
　　2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
　　语录解读
　　李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”
　　从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业就是典型的家族性企业。但李嘉诚从一开始起就没有按照家族企业的模式进行管理。而是采取中西方优秀的管理方法相融合的管理机制。这是他的事业成功的关键。20世纪80年代，曾经有不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他的拒绝。现在长实虽然也有他的家乡人，但都是依靠本事和能力才被录用。有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
　　李嘉诚知道，唯亲是用的结果会将很多优秀之人拒之门外，这样的管理，也许凭创业者的才华可以显赫一时，但很难维持第二代辉煌。李嘉诚深谙用人之道。创业之初靠自己，发展阶段就要靠集团了。怎样用人，用什么人，就成为企业管理的关键。随着企业的发展，李嘉诚没有一味只重用打天下的功臣元老，而是不断补充新鲜血液，由此保证企业常青，不断发展。
　　纵观李嘉诚的用人之道，主要有三个特点：第一，重用外籍员工。所谓“洋为中用”。有人说，李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是外籍员工。如长实副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入长实；和黄总经理马世民，英国人，1984年任职。此外还有青州英泥的布禄嘉，李嘉诚的生意伙伴杜辉廉等，都是“外籍员工”。用洋人管理企业，对于管理的规范化和企业化，以及企业对国际领域的拓展，都有极其重要的作用。第二，年轻化。李嘉诚的左右手都普遍年轻。如长实副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时还不过30岁，董事洪小莲也刚40出头。李嘉诚认为，年轻人有干劲、有活力、有创造力，能使企业后继有人，积蓄后劲。第三，专业化。李嘉诚认为，只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先地位，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
　　李嘉诚打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识且组织严密的现代化“内阁”，使李氏集团始终保持作战的灵活性和一致性。一家杂志曾这样评论：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”

13．用人要看他的忠诚度
　　13．用人要看他的忠诚度、
　　可靠程度和归依企业的程度
　　2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列讲座。
　　语录解读
　　2005年6月28日，李嘉诚在汕头大学长江商学院发表《管理的艺术》演讲后，针对学员关于“用人的哲学”这一问题的提问，他回答道：“用人要看他的忠诚度、可靠程度和归依企业的程度，看他希望能够跟企业结合一起的意向有多少，如果这三样东西都是令我们满意的，我们企业会给他非常大的机会去发展。”李嘉诚尤其强调“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员”。
　　李嘉诚用人不论国籍，“有贡献、忠诚、肯做事”是李嘉诚的用人标准。李嘉诚说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。在我公司无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
　　20世纪80年代中期，李嘉诚已经控制了几家老牌英资企业，这些企业中有不少外籍员工。为了这些企业能够继续平稳发展，李嘉诚并没有解雇原有员工，也没有更换主管，而是继续使用这些企业原有的管理班子。李嘉诚雇佣外籍副手，只是唯才是举，量才而用，完全是从集团的利益和工作的需要为出发点，并不是为了所谓的炫耀。李嘉诚曾说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人经济实力和华人社会地位的提高。我只是考虑到，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
　　李嘉诚结合自己领导企业的亲身经历说：“为什么我们在世界、在香港的管理人员几乎可以说是大企业中流动程度最小的。现在有很多人，无论外国人还是中国人，在我的企业工作已经超过30年了，他们都身担重任。90％以上的员工在退休前的最后的一天还会在我的企业里，这对他当然是好，但是对我是更好的。这个归向的心是最难的。”

14．亲人并不一定就是亲信
　　14．亲人并不一定就是亲信
　　2001年5月17日李嘉诚汕头大学演讲。
　　语录解读
　　在演讲中，当谈到如何在日常管理中建立与员工的关系时，李嘉诚说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天盯着他，那么这个企业怎么做得好啊！”
　　李嘉诚有一个最得力的亲信叫袁天凡。早在1991年荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚就游说袁天凡出任恒昌行政总裁。袁天凡于是辞去联交所要职，走马上任。但在1992年3月，由于荣智健向众富豪收购他们所持的恒昌行其余股份，袁天凡就愤然辞职，表示不再做工薪阶层，要自己创业。1992年2月，袁天凡与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合伙创办天丰投资公司，袁天凡占51％股权，并出任董事总经理，并兼旗下两间公司的总裁。李嘉诚认购了天丰投资公司9。6％的股份，以此支持袁天凡。袁天凡曾多次公开表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”
　　1996年，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助儿子李泽楷打江山，当时李泽楷身陷困境，袁天凡当年分文不取，鼎力协助李泽楷，最终令盈动成功借壳上市，使盈动摇身一变成为一家市值上亿港元的股份公司。

15．管理之道，简单来说是知人善任
　　15．管理之道，简单来说是知人善任，
　　但在原则上一定要令他们有归属感
　　香港电台电视部1998年拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》。
　　语录解读
　　李嘉诚曾说：“一间小的家庭式公司要一手一脚去做，等到公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”
　　在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他之所以引人注目，是因为香港多家媒体根据他每年的个人收入所得税的金额分析出他的年薪，并将他列为全港赚钱最多的“打工皇帝”。
　　传媒称霍建宁是一个“浑身长满赚钱细胞的人”，他获取高额薪酬，源于他对公司的贡献。1993年，和黄行政总裁马世民离任，霍建宁接手后，不断改组，通过收购加拿大赫斯基石油公司96％的股权，取得了全面管理的权力，成功使和黄扭亏为盈，且利润客观。之后，他趁赫斯基有良好表现，顺势在加拿大借壳上市，令集团从中获特殊盈利65亿港元。1999年末，和黄以高价卖Orange，一次性盈利1173亿港元，霍建宁是此次谈判的主将，为此役立下汗马功劳。
　　霍建宁是香港“食脑族”（靠智慧吃饭的人）中的大富翁，他所获得的报酬，说明李嘉诚对专业性管理人才十分重视，并将其视为事业拓展的基石，不但不拘一格委以大任，而且给予相当的报酬，以增加他们的归属感。
　　李嘉诚旗下企业负责人中，被列为“打工皇帝”的还有：和记黄埔执行董事、长江实业副主席、香港电灯主席和长江基建副主席麦理思；长江实业副董事总经理、和记黄埔执行董事、长江基建董事总经理、香港电灯董事甘庆林；和记黄埔副董事总经理、香港电灯董事、长江基建执行董事周胡慕芳；和记黄埔财务董事、长江基建执行董事、香港电灯执行董事、长实非执行董事、Tom主席陆法兰。
　　李嘉诚说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提供两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”

16．与员工互动沟通、对同事尊重
　　16．与员工互动沟通、对同事尊重，
　　方可建立团队精神
　　2002年12月19日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《赚钱的艺术》。
　　语录解读
　　李嘉诚说：“领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬，并向其展示明确的前途。”
　　李嘉诚非常善于同员工进行沟通，他认为在团队中，要和别人有效地沟通必须懂得倾听。对此，他经常讲一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿没有人听到，那么能说它没发出声响吗？”借用这个道理，李嘉诚反问：“在一个团队里，如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？”
　　李嘉诚认为，良好的沟通可以让领导与下属同心协力，言行一致，创造出企业的竞争优势和营业绩效。反之，沟通不良的企业，往往内部信息混乱，员工士气低落，并进一步影响公司的整体面貌和绩效。优秀的企业管理者善于创造一个开放、合作、信任的公司氛围，重视与全体员工分享信息，以此增强企业的凝聚力，达到吸引并留住杰出员工的目的。
　　至于当领导如何与员工沟通的问题，李嘉诚说：“要成为一个成功的领导