李嘉诚如是说:深度解读李嘉诚的创业故事-第9章

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应该做的事，最后李嘉诚收购了这家公司。
　　李嘉诚认为，建立一个团队，傲心不能有，但一定要有傲骨。傲骨是一种自信，是一种不屈从于他人志得意满下的做人准则。

2．团队和你相处，有无乐趣可言
　　2．团队和你相处，有无乐趣可言，
　　你是否开明公允、宽宏大量，能承认
　　每一个人的尊严和创造力
　　2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《管理的艺术》。
　　语录解读
　　李嘉诚在演讲中总结了自己的管理经验：“要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标，而不是费时失事、矫枉过正的执著者。”
　　李嘉诚往往会根据每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，定出不同的任务指标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
　　1999年当李嘉诚决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议不要卖，而是去收购另一家公司。李嘉诚没有同他们争辩，而是列了四个条件，如果能够办得到，就按他们的方法去做。这四个条件是：第一，收购对象必须有足够流动现金；第二，完成收购后，负债比率不能增高；第三，Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权；第四，对收购的公司有绝对控制权。结果这四个条件不能办到，提议自然取消。
　　长实集团作为一个国际化、多元化的公司，其公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同国家和地区同事的期望与顾虑。因此，一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。企业越大，单一的指令与行为是不可行的，这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。采取灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
　　李嘉诚在2008年6月26日汕头大学毕业典礼致辞中公开了自己成功的秘诀，他把这个成功秘诀总结为四个字“自负指数”，他计算自负指数的方式有四个标准，即常常问自己，我是否过分骄傲和自大？我是否拒绝接纳逆耳的忠言？我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？我是否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？他在致辞中表示：“我与大家分享的这项秘诀，那是终生指引我能凭借情感和智能、超越感受和本能的导航器。

3．光有忠诚但能力低或道德水平不高的人
　　3．光有忠诚但能力低或道德水平不高的人，
　　迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人
　　2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《管理的艺术》。
　　语录解读
　　李嘉诚在演讲中说：“挑选团队，忠诚是基本，但更重要的是要谨记光有忠诚但能力低或道德水平不高的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。”
　　李嘉诚以5万港元开始创业，一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的世界华人首富，他行之有效的人才理念和人才实践，是其成功的法宝之一。人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。李嘉诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。李嘉诚谋事决策的成功，得益于多位顶尖智囊、高参、谋士的长期忠贞不渝地合作。《李嘉诚成功之路》一书中这样写道：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的智囊人物团结在自己的周围，‘博采天下之所长，为己所用’，从而保证了他每在关键时刻能出奇制胜，化险为夷。”
　　李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导团队。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的外籍人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。

4．决定大事的时候
　　4．决定大事的时候，
　　我就算100％的清楚，我也一样要召集一些人，
　　汇合各人的信息一起研究
　　2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
　　语录解读
　　李嘉诚说：“决定大事的时候，我就算100％的清楚，我也一样要召集一些人，汇合各人的信息一起研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就会微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会。”
　　李嘉诚20多岁的时候，每天晚上睡觉时想着第二天完成许多计划，但第二天早上起来的时候，又感觉力不从心。他于是深刻的领悟到，只有众人聚力才能达到目标。因此在此后的经商生涯中，他积极学习并培养领导艺术。完善的人才策略为李嘉诚事业的拓展创造了充分的准备，李嘉诚也曾提到的他的多半成就均为“借力”而得。
　　李嘉诚积极网络天下人才，大胆起用外国专家，他公司有非常多的外国人。这些外国同事的存在既可以为公司引入西方先进的企业管理经验，又可以使之在经济的、科学的、高效率的条件下运作，实现在实战中将理论不断转化为可行方法并且使中西文化相结合。在拓展国际化业务或实施并购时，这些专家往往又成为进军西方市场的先锋。
　　李嘉诚给长实集团高层经理人士的高薪俸禄，既体现出“人有所值”，同时也表现出他“厚待人才”。李嘉诚说：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”长实集团人员流失率低于1％，证明其企业有较强的凝聚力。

5．凡事都留有余地，因为人不是神
　　5．凡事都留有余地，因为人不是神，
　　不免有错处，可以原谅人的地方，就原谅人
　　2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
　　语录解读
　　李嘉诚精于用人之道，他不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，就是在企业发展的同一阶段也注重发挥人才的特长。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处，部分短处。好像大象食量以斗计，而蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以‘量材而用’为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用500马力（1马力约为0。753千瓦）去发动，虽然半马力与500马力相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”李嘉诚的意思是说，每个人都是优秀的人才，只要给他适当的发挥空间，他就能展现优异的一面。李嘉诚放手任用马世民就是一个典型的例子。
　　马世民是英国人，原名西蒙&8226；默里。马世民是他来香港后取的中文名。1984年，李嘉诚通过旗下的和黄公司收购了马世民的公司，马世民就成为李嘉诚连公司一道买下来的人才。同年，马世民就坐上和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁。马世民上任后，便开始为和黄赚钱，并辅佐李嘉诚成功收购了港灯集团，是当时华资进军英资战役中的一大功臣。马世民在担任和黄行政总裁、董事总经理期间，把和黄公司的业务做得有声有色。同时，他还提出了立足香港、跨国投资的战略构想，得到李嘉诚的鼎力支持。于是，就有了和黄以及李嘉诚的私人资金大量投资海外的惊人之举，引起世界财经界的广泛关注。
　　李嘉诚成为海外投资金额最大的一位香港富豪。但很遗憾的是，海外投资的回报并不是很理想。与此同时，从1992年起，邓小平南行讲话后，中国内地掀起了改革开放的高潮，香港很多财团开始在中国内地投资，并取得骄人成绩。中国内地被世界经济界看成是全球最具潜力的投资市场。李嘉诚虽然在内地投资的脚步迟了一步，但在内地投资的决心已定，无法更改。“亲英不亲华”的马世民固执地要李嘉诚三思而后行。
　　1997年以后，李嘉诚在内地大举投资，他尽量与港督彭定康保持距离，而马世民竟然在英国杂志上公开声称站在彭总督一边。后来，李嘉诚在赴内地的上海、深圳等地实施货柜码头计划，都是亲率华人助手进行，而把马世民晾在一边。
　　马世民辞职后，李嘉诚向高层授意，以后和黄请人，多用本地人，并且通晓普通话是必要条件。这很清楚地表明，李嘉诚的投资方向是在内地。马世民在和黄任总裁9年，为和黄创下了辉煌的业绩。一些投资的失利，也只是白璧微瑕。马世民的政见，曾招来不少非议，但他的人品，却无可挑剔。马世民为李氏家族创造的利润要达上百亿。在他辞职离开的9个月中，李嘉诚给了他用低价购入长实集团股票的机会，他以8。19港元/股的价格，购入160多万股长实股票，当日就以23。84港元的市价出手，净赚2500多万港元。

6．我算什么超人，是大家同心协力的结果
　　6．我算什么超人，是大家同心协力的结果
　　2007年12月12日，接受中新社记者采访。
　　语录解读
　　2007年12月12日，李嘉诚出席纪念中国银行在港服务90周年庆祝酒会，接受中新社记者采访时，郑重地对记者说：“你们不要老提我。我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”
　　李嘉诚在用人上采取了三个结合，即“新老结合”、“中西结合”、“内外结合”。
　　“新老结合”就是处理好元老重臣与后起之秀的关系。在创业之初，帮助自己起家的忠心苦干的左右手并不一定能跟上企业发展的形势。企业要向前发展，需要招徕一些能弥补元老们见识上的不足、有专业学识的人才，以推动企业向前发展。
　　“中西结合”指的是李嘉诚在国际化过程中引进了国际型人才。到20世纪80年代中期，李嘉诚已经控制了好几家老牌英资企业，每个企业都有相当数量的外籍员工。在管理上最有效的方法是用外籍人管外籍人，有利于相互间的沟通。同时，可以利用洋人先天具有的语言、文化等方面的优势，用外籍人做“大使”，更有利于开拓国际市场和进行海外投资。
　　“内外结合”指的是李嘉诚不仅善于用公司内部的人才，还善于使用公司外部的一些智力资源。这些资源中影响最大的是大牌律师李业广和当红经纪杜辉廉。李嘉诚非常敬重李业广的博识韬略，长实不少扩张计划，都是两李“合谋”的杰作。

7．总司令懂得指挥就可以了
　　7．总司令懂得指挥就可以了
　　香港电台电视部1998年拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》。
　　语录解读
　　李嘉诚在谈到用人之道时说：“我是杂牌军总司令，难道我的枪法会好得过机枪手吗？难道我可以强过炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。”
　　作为一个集团军的总司令，不可能在作战中亲自操作武器，不可能把每一种武器都使用得非常娴熟，只要懂得运用战略，擅长用人就可以了。商场也是这样。企业在用人上是根据企业的发展来决定的。在企业发展的不同阶段，企业用的人员不同。
　　在创业初期，李嘉诚选用了忠心耿耿、勤勤恳恳的人才，他留人先留心，宁亏自己不亏大家，与员工建立了深厚的感情，从而最大限度地调动了员工的工作积极性和工作热情，为企业增添了活力，增加了效益。随着企业的发展壮大，老员工有限的知识和粗糙的技能不能适应企业的需要，此时，李嘉诚任用的是富于创新、年轻有为的开拓型人才。李嘉诚的用人方法是不拘一格，只要适合公司业务发展的需要，他不会计较一个人是洋人还是华人。在管理过程中，他也始终坚持“一视同仁，待人从善”的原则。
　　随着企业的扩大，李嘉诚由事必躬亲逐渐转到人事管理上来。所谓“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，指的是直接指挥部门的主要负责人。这就要求对手下的能力和人品要有充分的了解，对公司运作的各个环节充分了解，以便及时进行宏观调控。李嘉诚将各部门的事务交给部门负责人处理，自己则将主要精力放在公司的重大决策和发展规划上。

8．公司不是靠一个人，而是靠整个组织
　　8．公司不是靠一个人，而是靠整个组织
　　2000年第10期《中国乡镇企业》文章《李嘉诚的管理心得》。
　　语录解读
　　王瑛在她的文章《李嘉诚的管理心得》中介绍到，在谈到管理心得时，李嘉诚认为，公司的最大资产并不是拥有庞大的资金，而是“靠一个组织，公司的1000多个行政人员班底，是我们最大的资产，公司不是靠一个人，而是靠整个组织。”
　　被称为“经营之神”的日本松下电器集团创始人松下幸之助在谈到企业主如何管理员工的问题时说：“当员工只有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万至10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助非常形象地描绘了企业主在企业的不同发展阶段应该扮演的角色。当企业规模小的时候，企业主可能要凡事亲力亲为；企业发展到一定阶段，有了一定规模之后，企业主更多的要依赖助手；当企业规模庞大，形成集团时，必须依靠组织、依靠一种精神力量来进行管理。
　　李嘉诚说：“作为一个领袖，第一，要责己以严，待人以宽；第二，要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。更大就要靠组织，否则，便迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也一朝崩溃。”

9．长江取名基于长江不择细流的道理
　　9．长江取名基于长江不择细流的道理，
　　因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流
　　2002年2月22日《中国企业报》文章《李嘉诚谈用人哲学：有容乃大》。
　　语录解读
　　在2002年2月22日《中国企业报》文章《李嘉诚谈用人哲学：有容乃大》中，提到李嘉诚在用人上的核心理念是“长江不择细流”、“有容乃大”。他在诠释公司名字的由来时作了这样一番陈述：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己叻哂（样样出众），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人为我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所