精细化管理-第16章

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渠道策略：渠道选择比较广泛，但与渠道的关系比较松散，终端缺乏管理，较大程度上属于自然销售；
价格策略：由于抢占市场时机比较早，产品先期的价格比较高，利润比较大，但价格体系比较混乱，渠道政策不明晰，没有远期的规划，属于自然和盲目定价；
品牌策略：产品质量得不到保证，无品牌营销的意识；
传播策略：由于产品自身的优点，具有一定的口碑传播效果，但没有进行成熟的市场传播行为。
（２）高档水果优劣势分析：
市场策略：市场运作策略明晰、规范化；
渠道策略：渠道关系紧密，终端运作能力很强，终端形象塑
造及维持较好，但本土化方面做得不够到位；
价格策略：渠道政策明晰，但价格偏高；
品牌策略：品牌实力雄厚，品牌拉动力强劲，但产品的口感稍逊于一些优质的国产水果；
传播策略：传播手段立体化，传播策略非常明晰。
　　经过以上分析得知：国外竞争对手品牌形象鲜明，品牌知名度高；国外领导品牌往往是行业垄断者，制定产品标准和市场规则；国外高档水果品牌产业一体化发展模式和营销思路比较规范。针对以上两种不同类型的竞争对手，需分别采取不同的战术。针对冬枣杂牌军，实施进攻战术，主动出击，攻击对手弱点。对冬映红冬枣来说，同类产品对手的弱点是品牌力弱，那么就要迅速建立自己的品牌，打击对手；针对进口高档水果的对手，可采取侧翼战术，即以新的观念从侧翼发动奇袭，抢占市场，以“ＸＯ”高端形象切入市场，迅速占领目标市场，并且强调“我们营养更高”，来打击对手。
　　为此，冬映红冬枣“高档水果品牌领导者”的定位，通过品牌赢得“优质冬枣”的解释权，完成对消费者的心理定位和市场定位。通过产业一体化，集生产、加工、销售于一体，保证产品品质，拓宽产品种类，提升企业产品竞争力，实现良性循环，最终完成冬枣行业垄断者的行业占位。在定价上，冬映红冬枣根据水果随行就市的特点，实行溢价策略，即在同类产品中树立高品质、高价格产品地位，又与冬映红高档次品牌定位相符。
　　在渠道管理上，根据ＡＢＣ法则将区域市场形成分类管理，实施重点市场集中聚焦战略，并运用区域市场抢占第一战术（ＡＲＳ战术），迅速在市场上抢占战略制高点，建立样板示范市场，从而带动、辐射周边县市，为以后大规模推广创造条件。Ａ类市场：由厂家与经销商打配合战。利用整合营销传播手段迅速打开市场，利用冬映红冬枣品牌价值，实现相关产品的市场渗透。由厂家派驻的市场人员进行市场督导，促销人员进行终端建设及现场销售；Ｂ类市场：主要通过媒体进行辅助宣传，依靠冬枣深加工产品参与市场竞争；Ｃ类市场：主要采用自然销售的状态进行发展。
　　在市场开拓初期以打开目标区域市场为重点，在市场成长期对重点市场由厂家直销取代经销商，非重点市场继续采用总代理的形式，以便更好的管理整个市场。在特殊渠道的开发上，公司采取了独具特色的营销手段，如飞机配餐：由冬映红指派专人负责开发国内各大航空公司配餐市场，按照飞机配餐要求提供专供冬映红冬枣，并集中在国庆及春节期间重点推出；宾馆配餐：由冬映红协助经销商直接与一级市场的各大宾馆联系，于市场旺季进行双向促销活动，分别作为向客房和餐厅免费提供的水果盘。采取明星终端的管理模式，加强终端建设，建立终端客户资料库，由厂家派促销员对终端进行直接监控。建立冬映红冬枣业专有的市场队伍，使他们从普通的送货人员、收款人员上升到市场开发、市场督导角色上。培养冬映红一线促销人员，让她们成为消费者选择产品的导购员和冬映红品牌价值的传播者。通过完善的销售支持政策，完成了冬映红冬枣的招商工作，以各地经销商为核心，分别在华东、华南、华北和西南建立了四个分公司和３１个办事处；为了完成与冬映红经销商从单纯的利润关系到战略合作伙伴关系的全面转型，冬映红还成立了冬映红商会，经销商大学，并实施了“红色伙伴”计划，通过提升经销商的整体素质，打造渠道的核心竞争力。

　　精细化整合传播
　　在传播上，冬映红冬枣制定了统一的传播策略，综合利用企业所有传播资源进行品牌传播，使“冬映红”的传播具有“ｓｐｅａｋｗｉｔｈｏｎｅｖｏｉｃｅ”——“用一个声音说话”的特性，并建立了“以顾客为导向的传播模式”，保持品牌形象的系统性，达到最佳的传播效果。
　　在终端促销方面，冬映红枣业整合有效的资源，采用新颖的促销手法来聚集人气，形成焦点效应。在人员方面，由厂家、经销商以及策划公司共同组建一只能征善战的促销队伍，通过终端宣传和促销人员的配合，使产品在终端的传播效果最大化。针对经销商和消费者公司分别进行不同的市场推广策略：淡季推广重心集中在对目标区域市场的经销商身上；旺季推广重心集中在对目标区域市场的消费者身上。
　　在市场推广上，冬映红枣业选择上海、深圳作为样板市场，采取区域市场第一战略进行市场开拓。
　　在终端建设和推广上，在生意好、所属区域知名度高的商业区设立终端形象店，并让冬映红冬枣在与目标消费群主要接触的终端全部上架，扩大与目标消费群的接触率。对已铺货的终端要及时做好跟踪回访工作，了解终端详细情况，建立客户档案，及时进行调整。对进场难度小、风险小、但竞争环境激烈的连锁超市，进场后要及时跟进，避免面临冷落甚至退清的局面。

案例
上海家化“六神沐浴露”的精细化营销
　　“六神花露水”是上海家化１９９０年推出的产品，在国内“小日化（个人护理）行业”中，已持续畅销５年以上，而在每年４～９月夏季更以高达４０％左右的市场份额占据沐浴露市场绝对领先地位，是惟一可与宝洁、联合利华等跨国公司品牌抗衡的日化产品。其持续
多年畅销的主要原因有以下几个：“六神”名称取自《本草纲目》“六神丸”，以“去痱止痒、提神醒脑”的功效明确了产品诉求，这个产品也因此迅速赢得了６０％花露水市场份额。“六神”品牌以“清凉、清爽、舒服”的内涵表明其是一个夏天品牌产品。
　　“六神沐浴露”是六神品牌在细分市场上的合理延伸。随着沐浴用品消费群体扩大，沐浴露市场呈现明显增长趋势。面对商机。
“六神沐浴露”主要采取了以下营销策略：
独特的产品定位。巧妙避开外国厂商擅长的领域，把握中国消费者的特殊品位，即对传统中医文化的信赖感。六神沐浴露以中药
成分为主的沐浴液，为自己建立了强势的市场区隔。
　　适当的价格定位。相对国际品牌沐浴露普遍偏高的价格，六神沐浴露价格比较适中，很快赢得了顾客的认可。产品准确抓住目标顾客消费心理。国内顾客夏天洗澡频次高，需要“清凉舒爽”的感觉，六神产品以“精确制导、直达受众”的诉求效果，巧妙利用国人关爱家庭观念，用“全家共享”的情感诉求自然而然扩大产品的“群众基础”。
　　内部实行品牌经理制。“六神”品牌延伸时选择沐浴露而非香波，就是上海家化品牌长期规划和品牌精确管理的结果。对一个正在迅速增长的市场以及一个是可能增长的细分市场，六神明智地、务实地，量力而行地选择了后者。

六、客户精细化管理

１．完整的客户信息管理
　　从目前的竞争形势来看，以往简单的静态客户信息必定是不够的。客户信息的完整管理一方面是要求信息内容必须完整，另一方面要求信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。完整的客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多是以前由日常工作汇报等构成的，不可描述。因此我们说很多企业的客户信息完整程度距离“３６０度
的客户关系管理”还有很大的差距。
　　按照客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息将是客户资源企业化的一个明显特征。依据客户生命周期对客户进行分类，可以分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。同样可以依据客户业务进行分类，例如可以分为大型商场客户、大型超市客户、大型药店客户等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时，对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是客户判断，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。
　　戴尔在１９９４年资产达到３５亿美元的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；１９９６年资产达到７８亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；１９９７年资产达到１２０亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构则细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，越分越细。这就叫庖丁解牛，戴尔看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！
　　最后要注意，对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程，形成规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。客户线索被判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在规定的时间内给出处理意见。如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。公司对于业务人员的工作调整必须制定处理流程，避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职而工作交接不利，造成客户流失。总之，客户资源企业化将为企业实行“数据决策”打下坚实基础。一旦拥有完整、动态的客户信息，而且这些信息能够充分反映客户价值的客观变化，企业便朝向“以客户为中心”迈出了关键一步。

２．正确看待顾客不满
　　许多企业都在努力减少顾客的抱怨。其实，他们应该欢迎抱怨，这是他们给了企业消除他们不满的机会。抱怨的顾客如果给予了企业弥补的机会，他们极有可能下次还会光顾。可见，顾客的抱怨是企业珍贵的资源，是重建企业质量和服务的基石，是企业寻找新的市场需求点的最好机会。
　　一项商场调查显示，有８２％的顾客不再去商场的原因在于对商场产品和服务的不满意。而企业如果能当场为顾客解决问题，９５％的顾客会成为回头客；如果推延到事后再解决，处理得好，将只有７０％的回头客，顾客的流失率为３０％；若顾客的投诉没有得到正确的处理，则将有９１％的顾客流失率。由此可见，有效及时地处理顾客的不满意，化“抱怨”为“笑脸”，对企业的经营活动有着十分重要的意义。如果企业认为抱怨的顾客是爱挑剔而难以对付的人，是不识货又不会使用产品或服务的人，那么这样的企业是无法长久在市场上立足的。下面两个企业由于处理客户投诉采用方法不同而导致了截然不同的后果，很有说明意义。

案例
　　曾几何时，在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，曾在短短的３年时间里，销售额提高了６４倍，达到８０亿，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是，一个“常德事件”，一篇“八瓶三株口服液喝死一位老汉”的报道，便使拥有１５万员工的三株轰然倒下。
　　三株的垮掉，追溯起来，是他们输在一个细节上，那就是三株赌气要打赢“常德事件”的官司，结果因小失大，使企业一蹶不振。事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。
　　事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿２０万元。本来这是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择了对薄公堂。按理说，三株集团完全可以事后补救，找到解决的良方，而他们根本就没有去做。真可谓，细节的不等式意味
着１％的错误导致１００％的失败。
　　巧的是，就在当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦。１９８２年９月，５名美国人因先后服用了高效泰诺胶囊后中毒身亡。调查结果表明，有人把胶囊割开，注入了剧毒的氰化物。这对泰诺胶囊的制造商——约翰逊医药公司构成了严重的威胁，公司的首席执行官詹姆士伯克果断地做出决定，立即把所有的常规和高效的泰诺胶囊从柜台上撤下来，共计３５００万瓶，价值１亿美元。１９８６年２
月，又发生一起中毒死亡事故。这时公司除了撤下所有的泰诺胶囊外还对药品重新进行了密封包装。这两项措施耗费了１．５亿美元。
　　由于约翰逊公司抱着负责的态度通过媒体公开事件的真相，并花费巨资及时解决问题，保护了广大顾客的安全，更加得到顾客的理解与信任，挽回了公司的名誉和形象。
　　顾客的不满是企业进步的机会，但关键在于企业是否能感知顾客的抱怨。每一个顾客的抱怨都会使企业有机会拉开跟其他企业的距离。有研究证明，通常一个顾客的抱怨，代表着另外２５个没有向公司抱怨的顾客的心声。然而，提出抱怨的顾客，若问题得到了圆满的解决，其忠诚度会比从来没有抱怨的顾客高。麦肯锡公司有这样一组统计数字：有了大问题但没有提出抱怨的顾客，有再来惠顾意愿的占９％；有了大问题会提出抱怨的顾客，不管结果如何，愿意再惠顾的占１９％；提出抱怨并获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占５４％；提出抱怨并快速获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占８２％。
　　由此可见，获得顾客的抱怨是至关重要的，因为没有消息就是坏消息。若没有顾客的抱怨，不要认为没有不满意的顾客，也不要认为顾客不抱怨是因为企业表现得不错，那是因为顾客对企业信誉的怀疑。
下面来分析一下顾客不抱怨的原因：
（１）顾客认为抱怨也没用。顾客知道大部分的企业员工并非用来处理抱怨的，而且通常抱怨的结果就是吃白眼。
（２）抱怨实施起来很麻烦。首先要找出对手的名字，再找到其所属公司的通信地址或联系方式，然后再联系，很费时间和精力。
（３）抱怨会使人觉得不好意思或咄咄逼人。大部分人不喜欢抱怨，他们会觉得难为情。
（４）顾客不抱怨的最主要的原因是：市场上提供了许多可供选择的产品或服务，与其抱怨，不如换个对象。
　　企业是通过满足顾客的需要来赢得利润并生存与发展的，而顾客不满意的根源就在于他们的需求没有得到满足。所以，明智的公司会让顾客觉得抱怨并不困难，并让顾客充分相信他们的抱怨会受到重视并能得到很好的解决，从而使顾客踊跃地提出自己的意见，而公司则从这些抱怨中找出顾客不满意的根源，进而提升企业的服务质量和产品质量，实现企业与顾客利益的双赢。为了方便顾客投诉，公司可以安装方便免费的服务电话、投诉电话，虽然增加了支付电话费用的开支，但因此及时解决了顾客的抱怨并追踪了顾客使用产