精细化管理-第19章

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（１）客户对服务的预期。我们知道，对于服务，客户都存在一定的期望值。期望值就是客户对于服务的预期，就是客户预期或想像中可能得到的服务。
（２）客户对服务的感知。这与对服务的预期相对应，是客户实际感受到的服务。
（３）客户的满意度衡量标准。客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和实际感知的服务的差值，二者的关系类似于理想和现实的关系。这种比较给客户带来的满意度可以用下面的公式来表示：
感知的服务＞预期的服务——超出满意
感知的服务＝预期的服务——满足期望
感知的服务＜预期的服务——不满意
　　第一种情况，当客户实际感受到的服务大于他的预期，我们叫做“超出满意”。这时客户会感到非常满意，就像平常我们说的“物超所值”。比如你在一个餐厅就餐，吃完饭结账时，服务员跟你说：“先生，今天是我们店庆两周年，您很幸运，我们可以给您打八折。”你一定会说：“啊，这么好！”因为你来吃饭时并不知道这件事情，结果只需要付８０％就可以享受１００％的服务，超出你的期望，你当然会非常满意甚至惊喜。
　　第二种情况，预期的服务等于感知的服务，客户想要的和实际得到的是一致的，这叫做满足期望。
　　第三种情况，预期的服务大于感知的服务，客户想要得到的大于他实际得到的，这种情况下就会不满意。那么，对于企业来讲，它需要永远去追求以上二种情况中的哪一种呢？是追求满意还是追求超出满意？答案当然是追求超出满意。很多做客户服务的人都觉得只要能够做到满足期望就可以了，因为做到满足期望，即使提供的服务和客户想要得到的服务一致，客户就不会投诉了。而实际上，如果一个企业仅仅追求感知等于期望，那么它将处于非常危险的境地。
　　回忆一下，你是否曾经主动向你的朋友或同事推荐过某一个企业或者某一个产品？想一想，当时这个企业或产品给你的满意度是属于上述情况中的哪一种呢？你是否向朋友推荐过哪个餐厅的饭特别好吃，价格又便宜？如果它给你的感受仅是满足期望的话，你会不会主动向别人推荐呢？肯定不会。因为你的感受仅仅是“还行”、“一般吧”、“不好不坏”。那么，如果你的朋友问你：“哎，你家附近有什么好吃的地方？”你很可能会回答他：“也没有什么特别好吃的地方，也就那样吧。”
　　买东西也一样。比如你去买空调，问导购员哪种空调最好，她说“都差不多，质量都还可以”，这个时候你就只能凭自己的感觉去进行选择。但如果她这样跟你说：“我建议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈都很好，而且返修率很低”，那你肯定会考虑买这一台，而导购员之所以会向你主动推荐，很多时候是因为她对这款产品的实际感知超过了预期的感受。
　　　　因此，作为企业，为了长远发展，需要不断地追求超越客户的满意。只有超越客户满意的时候，企业才能不断令客户感动，客户的忠诚度才有可能会提升。如果你的企业只能提供刚刚令客户满意的服务，那客户只会有满意度而不会有忠诚度，因为他随时能发现另外一家企业也能提供一样的服务，他就可能随时会离开。要想让他留下，就必须培养其忠诚度，而忠诚度必然来自企业始终为客户提供超出他希望的服务。
　　　　
案例
　　提起海尔的服务，无论是业内人士，还是消费者都会竖起大拇指。海尔的服务理念就是“海尔人要创造感动”，为此，他们有自己的“三大纪律”和“八项注意”：
三大纪律
第一，真诚才能到永远，常记用户永远是上帝。
第二，用户永远是对的，标准就是用户满意。
第三，不能对用户说不，用户的难题是我们的课题。
八项注意
第一，服务准备要充分，仪表整洁工具要备好。
第二，服务一定要准时，用户问题彻底解决掉。
第三，言谈举止要文明，态度和蔼面要带微笑。
第四，鞋套穿好再进门，每次服务不要忘记了。
第五，自觉请用户监督，主动递卡自我来介绍。
第六，盖布、垫布用上，整洁服务处处注意到。
第七，用户东西莫乱动，请示使用不能损坏了。
第八，联系电话要留下，道别致谢问访要做好。

案例
　　在加拿大多伦多市附近，有以疝气手术闻名的一家医院叫修迪斯医院（ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ。Ｈｏｓｐｉｔａｌ）。其实，它最出名的不是手术，而是系统化的客户服务方式。
　　这家医院的出院病人，每一年都会回院聚会，而且每年的聚会，都会吸引上千名出院病人参加。修迪斯医院不做广告，也不靠私人诊所介绍，但业绩却蒸蒸日上，当其他医院都因成本太高而亏损时，修迪斯医院每年仍可获得５％～６％的利润。
　　修迪斯医院的成功秘诀很简单，集中服务业特定的目标市场——疝气患者。根据病人的情况，将每一个环节，不论是麻醉的方式或是术后的康复，都经过仔细的计划，以给病人以这样的感觉：到修迪斯，最快痊愈。
　　因为修迪斯医院的医疗服务，术前准备和术后康复都经过系统的筹划，因此从住院时的欢迎接待工作，到院方的医疗能力，甚至与病人个人私交，都令患者印象深刻，终生难忘。所以，每个出院的病人都是它的宣传员，将他们的满意感受告诉亲朋好友。
　　虽然修迪斯医院在最初的规划设计和运作中所花的成本，比其他医院要高，但从长远角度看，这种做法却给医院带来了莫大的收益。相信从这段叙述中，读者可以领会到为什么要进行“服务管理”的道理。

４．力求满意，更重忠诚
　　很多人都在讲客户的满意度而忽略了客户的忠诚度。其实，满意和忠诚是两码事。中国民航公司曾做过一个调查，发一张调查表让客户填写，但根本就没有几个人愿意填写。为什么呢？原因有三：
　　其一，填了也不知道有没有用；其二，填了也不知道有没有人看；其三，填了也不知道有没有效果。结果，大多数旅客不愿填写。
　　客户满不满意，是由客户决定的。对于百事可乐和可口可乐，很少有人真的能够喝出它们的不同。小崔在读大学的时候，同班有个叫小周的同学，说他能分辨出百事可乐与可口可乐。小崔趁他不注意就把买到的可口可乐倒入十个小杯子，让他分辨哪些是可口可乐，哪些是百事可乐。他真的一杯杯地喝下，并告诉小崔哪几杯是百事可乐，哪几杯是可口可乐，而小崔告诉他这些全部都是可口可乐，一杯百事可乐都没有。小周却说：“我不管你怎么实验，我就是喝百事可乐。”可见，小周就是百事可乐的忠诚客户。
　　产品明明跟别人的不一样，顾客却说是一样的，也许你的产品是失败的。你的产品跟别人的明明一样，顾客却说不一样，那么你的产品就成功了。记住：产品的差异应是由客户决定的。
　　很多人一听到客户投诉就头疼，他们把投诉看作像灾难一样。根据行销管理专家们研究，６７％的客户投诉以后都会是回头客。所以你有６７％的机会还会让投诉的顾客回头，为什么？这是因为：
（１）他暂时不想放弃你。
（２）他暂时找不到替代品。
（３）他以为你会补偿。
　　如果他对你失望或者他有了替代品，你又什么补偿都没做，客户便只有一去不回头了。所以会抱怨的客户其实是好客户。
　　有的人一天到晚开发新客户，却忘了老客户。有句话说得好：结识新朋友，不忘老朋友。记住：不要忘了老客户。某公司有个纸品部，纸品部的经理有一天对总经理说“好消息，业绩增长了１７％”，这的确是个好消息。总经理让他查查公司最大的四个客户所使用新闻纸的用量情况。结果他们发现老客户的用量减少了，新客户都是一些小报社。看来，这个公司的情况有些不妙。做生意不应该这样，而应该把老客户抓住，然后像同心圆一样地放大。老客户就是企业的口碑，他不断地替企业抓到新客户，一圈一圈地放大，这才是做生意的真正道理。一圈圈地放大，而不是增加新客户，丢掉老客户。

案例
　　王先生有一次到上海出差住进某家酒店，这家酒店很不错，餐厅很漂亮。正在吃饭时，来了一位服务员说：“先生，请您替我们填一下客户意见调查表吧。”刘先生欣然同意，餐厅的装潢、价格、服务态度，他勾的都是满意。刘先生没有讲假话，他真的非常满意。但是那家酒店他从此再没有去过，那是他的第一次去，说不定也是最后一次去了。
　　为什么勾了满意却没有再去呢？因为满意不等于忠诚，要让满意的客户变成一个忠诚的客户是非常困难的。
　　老赵曾在上海的一家西餐厅吃牛排。老赵要求的是要七分熟的牛排。牛排端上来，可是一刀切下去，像牛肉干一样，老赵就跟服务员说：“服务员，这个好像不是七分。”服务员二话没说，用刀一切，然后说了声“对不起”，就把牛排收走了，又拿了小菜让老赵先吃着。过了一段时间，新的牛排出来了，符合老赵的要求。后来，这个西餐厅，老赵不但去了第二次，又去了第三次、第四次，还带了一些朋友，甚至还给他带来了几个新顾客。可见，老赵就是忠诚客户。如果服务员当初说：“没错，这就是七分。”也许，老赵从此不可能去第二次了，当然也不会有第二次，老赵立刻就变成了不满意的顾客，更不要说是什么忠诚顾客了。所以满意跟忠诚不一样。

５．学会制定优质服务标准
　　制定优质服务标准是一个不断循环的过程，它有四个步骤，具体包括：分解服务过程；找出每个细节的关键因素；把关键因素转化为服务标准；根据客户的需求对标准重新评估和修改。下面就具体介绍一下这四个步骤。

分解服务过程
　　制定优质服务标准的第一步就是要分解你的服务过程，也就是把顾客在你公司所经历的服务过程细化、再细化、放大、再放大，从而找出会影响顾客服务体验的每一个要素。服务圈就是一个分解服务过程的工具。一个服务圈就是一张顾客经历某种服务的各个步骤的图。每当顾客光顾一次，服务圈就运转一次。不同的行业、不同的岗位，服务圈肯定有所不同，所以画服务圈时要结合行业、岗位的特点。你甚至可以画出每个岗位、每个人的服务圈，从而让每个人都知道自己或自己的岗位所提供的服务过程是一个什么样的过程、有没有遗漏、关键步骤在哪里？确立可衡量的标准可衡量的标准在上一节已经阐述，这里强调：在你开始确立服务标准时，该考虑下面三个因素：
（１）你的竞争对手是怎么做的。不是说你的竞争对手做什么，你就做什么，但你应该知道他们的做法。他们的做法是否已在客户中构成了影响？为了与对手竞争，你应该做些什么？
（２）观察客户的行为。客户在调查表中也许并没有抱怨你的干洗店的环境，但当他进来等着拿衣服的时候，皱着眉头，这你就应该注意了。客户也许并没有抱怨菜的味道不好，但是４个客户中有３个要了某道菜饭店却没有，这时你也应该注意了。
（３）你行业以外其他公司的好的做法。你应该了解当时社会的总的服务水平，你并不是总是要达到那种水平，但是你应该尽可能地接近那个水平，以便使你的服务能被客户接受。另外，革新通常来自于你的行业以外的其他行业的通常做法。

定期对服务标准进行检查
　　只有变化才是永恒不变的。定期检查可以使你的服务标准紧跟市场的变化，紧跟客户的要求，否则，优质服务标准很快就变成一般服务标准。你的标准制定出来后，这个标准是否合理、按照这个标准是否能提供优质服务，不是由你说了算，也不是由你的老板说了算，最有发言权的是你的客户。所以，我们要根据客户的需求来对标准重新评估和修改。另外，顾客的需求也是在不断变化着的。
　　这方面有很多例子。比如，以前看房子要自己搭车去，后来有一家房产公司提供了看楼专线巴士，引起了轰动，也引来了同行的竞相效仿，结果“看楼专线巴上”这一服务变成了房地产业的基本服务标准。又如，“小区楼巴士”这一服务，在开始推出的时候，受到了业主的高度赞赏，在这一服务被普遍推广之后，就变成了基础服务标准，也就是说，如果没有这一项服务的话，业主就不会感到满意，或者说，这个小区给人的感觉是档次不够高。

制定新的优质服务标准
　　根据检查结果，定期修改或制定新的优质服务标准。不要拘泥于一套标准，要保持标准应有的活力。以旅店业为例，拉斯迪宾馆的服务标准是：
顾客就座２分钟之内侍从和顾客说话；
顾客点饮料后４分钟之内饮料送到；
第一杯酒送上去５分钟之内，看看是否再来一杯，观察顾客的满意情况；
饮料上好后４分钟之内询问顾客是否想点菜（如果不上饮料，在就座后４分钟之内询问）；
可口小吃、凉拌菜或酒５分钟之内送到；
在顾客点菜后１０分钟内上主菜；
盘子收拾完后５分钟之内上甜点心、咖啡和饭后饮料；
甜点心上好后（如果没有甜点心，在盘子收拾后）４分钟之内出示账单；
顾客把现金或信用卡放在布台上后２分钟之内，服务员把它拿走。

本章回顾：
精细化营销说到底就是企业在市场上采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透。
谁能比企业的客户多走一步，谁能比竞争对手多走一步，谁就能拥有市场。多走一步固然重要，但是“不怕做不到，就怕想不到”。
作为企业，为了长远发展，需要不断地追求超越客户的满意。只有超越客户满意的时候，企业才能不断令客户感动，客户的忠诚度才有可能会提升。

第四章　有效实施精细化管理的5项关键因素和5个忠告

一、有效实施精细化管理的５项关键因素

１．从最高领导做起
　　企业领导者这一特殊角色决定了自己是最了解企业的人，企业领导者这一特殊地位决定了自己是促使精细化管理方案得到不折不扣执行的关键。但有很多企业的领导往往不注重细节，不齿于精细化管理，认为领导就应该是做大事、干大事业，细节是小事，领导可以忽略细节。这完全是一种误解。事实上，任何大事都是由小事组成，企业中每个环节、每个细节都是工作中的一个有机组成部分，都很重要。
　　有人问李嘉诚成功的秘诀时，李嘉诚答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作！
　　对企业的领导者来说，除了制定发展战略、做出管理决策外，关注实际工作执行中的细节也是他们最重要的工作。领导者只有脚踏实地，积极了解并参与一些关键细节的执行，才能够准确及时地发现企业发展的情况，及时发现既定目标是否能够实现？会遇到哪些阻力？并根据实际的情况随时调整策略，及时修正偏差，才能成就宏图大略。
　　任何事情从量变到质变都有一个过程，如果企业领导者没有持之以恒的“举轻若重”，在一些细节的执行中做好细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。如果领导者认为宏图大略才是当务之急，所有的细节并