精细化管理-第2章

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　　在麦当劳店内，所有的餐具在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。

完善员工管理
　　麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训，员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手至少揉搓２０秒钟再冲洗，然后用烘干机烘干；如果手接触了头发、衣服等，就要重新洗手消毒。
　　所有这些都表明：麦当劳从来没有偏离其创始人雷克洛克最初所确定的管理准则。在麦当劳这个庞大的跨国连锁集团内，它的规矩多而严，一切遵照连锁中心的指示，一切按照手册来办，品质、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变。因为这种一致的标准，一致的管理，在细节中不断追求完美，才使麦当劳赫然有别于其他企业。麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密，却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情以及他们对工作细节的不断追求。

二、为什么要实施精细化管理
１．市场竞争日益激烈
　　随着我国加入ＷＴＯ，国内企业在面对本土企业竞争的同时，还要接受来自国外跨国公司更大的挑战。市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。另外，国外公司在管理上十分精细，如果我国的企业想在竞争中占据主动，必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。

２．趋于成熟和复杂的消费群体诞生
　　消费品市场竞争白热化，传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地，产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，人们的消费观念和水平日益提高，个性化需求成为消费趋势，消费者购买商品越来越挑剔，越来越满足于享受超值、舒适的服务细节。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童和妇女的不同要求而各自专门设计生产。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细化管理转变。

３．投资者和公司监管机制趋于成熟
　　无论是国企、民营企业还是外资企业都必须要对投资者负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的话无法令他们满意。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。

４．市场分工越来越细
　　随着经济的发展，社会分工越来越细，专业化程度越来越高。许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及到几个国家。如：一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业协作。日本的本田汽车，８０％左右的零部件是其他中小生产商提供的。一架波音７４７飞机，共有４５０万个零部件，涉及的企业单位更多。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的工作有机地联系协调起来，形成一个统一的体系，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细小的工作结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想像不到的灾难。
　　可以说，随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精细化管理的时代已经到来。
　　麦当劳是世界第一快餐连锁企业，当它开到８０００家的时候，有人问其创始人雷克洛克为什么不搞一些房地产等其他方面的投资，他说：“我现在有８０００家麦当劳，就有８０００家厕所，我要等到这
８０００家厕所都打扫得干干净净的时候我才去从事其他的行业。”这就是专业化，有了专业化，把事情做到极致，才有竞争优势，这也是一种追求精细的精神。

５．产品利润趋向于零
　　身处微利时代，我们或许有许多困惑，面临许多问题，市场越来越规范，竞争越来越激烈，利润空间越来越小，生意越来越难做，整个经济进入微利时代。一夜暴富的神话已难再有，企业经营者普遍感受到了获利减少的压迫感。经营者如何应对利润逐渐下降的状况？除了赚钱的思路、观念需要及时进行转变外，还需要进行更精细的管理。

６．同质化——企业经营的全球性难题
　　在市场竞争日趋激烈的今天，企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺或服务等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，在某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。例如，彩电、冰箱、空调、洗衣机等家电行业，产品同质化趋势越来越明显。
　　在这种情况下，谁能为消费者想得更周到、细致，谁就会在竞争中胜出。这从各大厂商对服务的重视中略见一斑：春兰的“大服务”概念，海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，荣事达的“红地毯服务”，等等。当然，按照发展的观点，“没有最好，只有更好”，需要完善的精细会层出不穷，根本没有止境，产品或服务也正是在这样的追求中不断得到发展和提高。

７．追求卓越，追求完美
　　什么叫卓越，比优秀更好就是卓越。这个世界上没有十全十美的东西，但无论做什么事，我们都应该尽其所能做到最好，尽可能追求完美、追求卓越。我们追求完美、追求卓越的过程，很大程度上就是不断追求细节的完善直到完美的过程。任何卓越的表现，不管它是来自于企业、团队还是个人，都是可以追溯、探究到非常实在的东西，而且它们必定是建立在精细执行的基础之上，由于各方面的出色表现才会有领先他人的卓越特征。同样的道理，任何团队或个人的失败，都可以从事物发展的蛛丝马迹中寻找到失败的根源。
　　追求卓越源于细节又归于细节。中国古代就有类似说法的总结，如“见微知著”、“一屋不扫，何以扫天下”、“不积跬步，无以至千里”、“千里之堤，溃于蚁穴”等。这些名言强调了任何“细小”的东西都可以通过系统放大，既可以“成大事”，也可以“乱大谋”。
　　我们一般最容易忽视的就是那些看似简单、细小、琐碎，实际上却很重要的事情。在从事企业管理、产品研发、项目投标等工作时，最普遍、最突出的问题就是看似简单容易的事做起来却常常马马虎虎，漏洞百出，最后非要遭到市场的惩罚和看到企业利益受损之后，才明白忽视细节所酿成的恶果。
　　伟大源自细节的积累，而一些人一心想做大人物，想做大事，对上司安排的工作，总是不能踏踏实实地落实好，行事流于空泛和夸大，经常会脱离质量和效果去追求数量和效率。但要知道，没有质量保证的工作往往是无效的工作，而且数量越大、效率越高，危害也越大。
　　卓越并非高不可攀，也非遥不可及。每一个人只要认真地从自己做起，从日常每一件小事做起，都可以达到卓越。《老子》第六十三章中讲“图难乎其易也，为大乎其细也。天下之难作于易，天下之大作于细。”老子告诉我们的就是，要做大事，要使事业达到卓越，就应该从容易之事和细小之事起步。
不过，社会的快速发展造成了贫富差距加大，助长了部分人的浮躁，或好高鹜远，大事做不了，小事不屑做；或朝秦暮楚，心猿意马，这山望着那山高；或三分钟热情，虎头蛇尾，浅尝辄止，不把事情做到位，不将工作进行到底，善始而不能善终；或不在前、不在后，我在中间随大溜……凡此种种，不一而足。这些人非但自己不愿实现卓越，还影响别人的斗志，妨碍我们追求卓越。因此，我们必须警觉，并设法帮助他们改进。
　　“合抱之木，作于毫末；九成之台，作于垒土；千里之行，始于足下。”不论你是什么角色，不论你做什么工作，要是每个人每一天都能把每一件平常的事做到不平常，何愁不能卓越？何愁民不富？何愁国不强？

三、实施精细化管理常出现的９大问题

１．传统管理“管”的太多，“理”的太少
　　有人认为，实施精细化管理就要强化对部属工作的监督、监视、监管、监控，于是，公司管理层频频举办高层会议，研究基层的工作是否运转正常，并试图去控制和压制员工，把大量的时间和精力浪费在琐事和汇报上，而不懂得如何去激励人，给基层经理们提供自己做决策的机会，被紧盯着的员工又无法产生自信和发挥自己的主观能动性，谈何精细管理？

小故事
　　有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一人。于是乎每周下来，他们
只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
　　这个故事告诉我们：管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
　　在中国的传统文化中，管理是以管为主的。从汉字的字源上看，古文中“管”与“官”相通。在数千年封建文化的影响下，“管理”中沉淀着厚重的官本位意识。对下属而言，可以只谈“管”不讲“理”。即使讲“理”，也是为“管”服务的。随着历史的进步，管理科学的发展，管理的重心逐渐由“管”转移到“理”上来。
　　随着企业规模的扩大和生产过程、组织、工艺、技术诸多要素的日益复杂，企业所有者对企业管理已力不从心，需要有专业知识
的人来管理或参与管理，于是便出现了职业经理人。职业经理人的主要任务就是“理”，这就出现了“管”与“理”的分离，当然是把“理”放在前面。随着市场经济秩序的逐步完善，以人为本的思想逐渐树立，以理服人逐渐成为认识上的主流，讲理的管理才被认为是真正的管理。
　　韦尔奇是奉行“管理越少，公司越好”理念的人，韦尔奇曾说：“最好的管理就是没在管理。”这也体现了老子的“无为”思想。根据
“无为而治”的观念，管理可以不要管，只要理。要达到这种不要管的管理境界，需要管理者具备更高的智慧，例如要使被管理的人从
被动的依从到主动的认同。
　　韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解那样的情况，他们会在“如何解决业务”问题上达成一致的结论。
　　韦尔奇曾经自豪地说：“我经常到公司所在地去听取主管的简单汇报，了解他们的想法和做法。我们也定期召开企业决策者会议，各业务部门的领导人会到通用总部来进行为期两天的会议。大部分有关各事业的原则性决策，就是在上述情况下作出的。基本上，我并没有亲自去经营这些业务。我只是选择最适当的人，让他们去经营，而我去观察他们做得到底好不好。”
　　人们担心如果“管”退居“二线”，会不会使企业变成一盘散沙呢？当然不会。企业的形成与发展是因利而聚，企业只要能“理”出
更多的利，就为彼此结合、利益均沾提供了可能。

２．分不清重点
小故事
　　一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，大家一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的１０米加高到２０米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到３０米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到１００米。一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
　　“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”这个故事启发我们，事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是“末”，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理就是先分析事情的主次和关键，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从
重要的方面下手。
　　在实际工作中，我们每天都面对许多工作，这些工作都既有紧急程度的不同，同时也有重要程度的不同。有的是紧急、重要的工作，有的是不紧急、重要的工作，有的是紧急、不重要的工作，而有的是不紧急、不重要的工作。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面临的问题。
　　有的管理者认为，精细化管理没有不重要的工作，于是案头上列了很多必须完成的工作，而且都是重点工作，终日奔忙，但事情却似乎越办越多，甚至越办越糟。还有一些管理者认为精细化管理就需要事必躬亲，于是他们冲锋在前，享受在后，处处都是他们忙碌的身影，可还是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，越忙事越多，越忙情况越糟。
　　作为一个管理者，必须分清轻重缓急，特别是在大型现代企业的管理中。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，做好人员分工，并且安排好各项工作之间、各个人员（部门）之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些地位重要、影响重大的工作，就可能要亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。
　　做管理者必须舍得放手，善于放手。有些事情可以放一放再处理，有些事情可以交给别人去处理，给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，举重若轻。在用人方面，同样要讲究管理的层次和重点。如果没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，优秀者不重赏，不重用；庸劣者不重罚，不重处。
　　结果只能是以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良、牺牲效率为代价来维持平衡。

３．对细节重视不够
　　汪中求先生讲：“在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。”
　　有一次，汪中求到一所大学讲“细节”课，其中一个班是财会班。课堂秩序并不太