精细化管理-第20章

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的细节并不重要或不值得关注，那与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致宏图大略被破坏，直至化成泡影。
　　海尔集团的张瑞敏亲自抡起铁锤，忍痛砸烂了７６台质量不合格的冰箱；奥康集团的王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是教育他的员工，要么不干，要么就做细做精，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。
　　实施精细化管理要求从领导做起，要求领导者参与一些细节的执行，并高度重视和推动精细化管理的实施，但有的领导不以为然，觉得自己的时间这么宝贵，是要用来策划高瞻远瞩的策略，不能也做不到事必躬亲，三国时代的诸葛亮事必躬亲，最后不积劳成疾不幸早死的吗？
　　实施精细化管理强调领导作用并不是要求领导一定要事必躬亲，而是要有明察秋毫，对一些重要的细节比他人观察得更周密、更细致，做到能够细致入微，并能在某些细节的操作上做出榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细，企业精细化管理才能得到有效实施。
　　作为一个领导者，如果连最起码的一些小事都注意不到，那如何去保证一些决策的严格执行呢？如何去带领整个团队？如何去规划整个公司？如果出了问题自己才发现，那你怎么才能让下属来对自己的管理心服口服呢？

案例
　　德国著名的连锁超市ＤＭ目前已有１３７０家连锁店，２万多名员工，年销售额高达１０多亿欧元。这么大一个集团企业，它的领导者是不是只做在办公室里研究市场发展状况、做经营决策呢？实际上不是这样的，ＤＭ的创造人格茨维尔纳经常要到一些连锁分店去逛逛。一次，他走进一家分店看了看后，对店长说：“请给我拿把扫帚。”店长非常不理解维尔纳的用意，维尔纳指指地下的灯光说：“你看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。
　　这样的小事也由老板亲自动手，他的事业能做大吗？可就是这样一个老板，是同行业中最富有的，２００３年年初时他的个人财产已达到９．５亿欧元。维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，不可能每一个细节都不放过，但是，正如商业教皇布鲁诺蒂茨所说：一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”
维尔纳的例子说明，领导者如果能在细节的问题上作出榜样，
　　并使每个员工对自己的工作更加用心。只有这样：“勿以事小而不为”才变得有实际意义。
　　美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中，红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。就是这样的小小的细节，使他的工作分出轻重缓急，条理分明，才能在有效的时间内，产生大的机智，将公司的经营提高到更大的地步。
　　也有一些企业领导人容易沉溺于完美细节，他们把大部分时间花在细节的处理上，使细节变得完美，然而细节完美的结果却是整个工作停滞不前，总是节外生枝，最后迷失了最初的目标。
　　作为企业领导人，应该首先要保证做正确的事，然后才正确地做事。因此，作为领导应先从大处着想，由大到细，做到面面俱到，才不致失误。如果缺乏做正确事情的规划，即使每件事做得再精细，即使执行能力很强，往往也是局部、片断的胜利，从长远来说，从整体来看，作用有限。另外，如果对于一些细碎的事情，不屑于干，或者干脆不干，凡事不先从大处规划好，同时又不屑于做好细节，这将必然导致失败。

案例
　　全球著名的ＧＥ集团是战略眼光与执行力俱佳的领先世界的大企业。ＧＥ投资几乎涉及各行各业，但其管理却是全球所有企业的学习榜样。其提出的四大战略管理目标：全球化、服务、电子商务和六个西格玛，至今为世人所乐道。而其在精细工程管理中提出的六西格玛管理，是全球“细节管理”的典范。而ＧＥ之所以长盛不衰，很大的原因应归功于其前ＣＥＯ——杰克韦尔奇，他制定战略计划，战略思考，带领巨大企业一步一步改革实施。都是先从大处着手，再而向细。不但如此，他又经常亲临一线，听取广大员工与顾客的意见，同时严格要求员工管理。可算是“大处先着想，细处多着手”的典范。
　　多数人了解并尊重韦尔奇，并非因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他作为通用电气总裁在长达２０年的管理实践中成功做出的一系列成绩，特别是他身体力行的、为人们津津乐道的一些管理细节。这些细节包括手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，包括能叫出１０００多位通用电气管理人员的名字，还包括亲自接见所有申请担任通用电气５００个高级职位的人等。在世界最令人钦佩的公司中，很少有哪家公司的老板能做到这样。

２．管理层明确职责
　　管理层责、权、利是否明确对精细化管理的推行影响较大，因此，精细化管理强调部门职能清晰、权责到位，权力层层有、任务个个担、责任人人负。企业只有细分组织机构中的职能和岗位，明确不同层次管理者享有的权利、利益与其承担的责任，让每一位员工都要到位、尽职，才能保证精细化管理的顺利推行。因此，企业领导应对工作进行科学分工，界定好所有管理者应尽的责任，让每个员工都明确自己的岗位职责，杜绝工作中推诿、扯皮等不良现象，保证精细化方案的有效实施。
　　在企业中，如果你是领导人，你必须注意战略制定的细节，把战略制定好；如果你是中层干部，是搞产品开发的，那就要把产品开发的每个细节做好；如果你是个操作工人，就要把每个操作步骤都做好，细节管理要落实到任何人的任何行为上。对员工的工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。每个岗位每位员工都想方设法完成任务，把自己的事情做好，把每一个细节做好。

小故事
　　一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的问题：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
　　这个故事警示我们：管理者应当根据实际情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竿充数，给企业带来的工资损失是小，导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降是大。

３．重视监督检查
　　精细化管理是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定——实施——监督”三大必不可少的环节构成。有了好的管理方案、制度，也明确了职责和实施人，但是面对各种变化，总存在实施不力，措施不到位的问题，因此一旦失去了监督，方案、制度就会流于形式。有不少企业学海尔，方案、制度订了不少，企业就是不见效益。但在海尔，生产的每一个环节都有人监督检查，一旦出了问题，首先追究检查人的责任，然后再追究职工的责任。在肯德基，有一个人所共知的监督制度，就是总部随时会雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入各分店内进行检查评分，这些“特殊顾客”来无影，去无踪，使分店经理及雇员每天战战兢兢，如履薄冰，丝毫不敢疏忽，不折不扣地按总部的标准去做，所以，强化监督是一个必不可少的环节。
　　正如ＩＢＭ总裁郭士纳所说的：“如果你强调什么，你就检查什么，如果你不检查就等于不重视。”要保证公司精细化管理措施的有效执行，必须认真检查实施效果，建立反馈机制，及时发现实施过程中的各种问题，并进一步加以改善提高。其中，检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。企业真正实现精细化，形成精细文化，那么每位员工将自发把“精细化”作为习惯。
　　对一个领导者来说，必须亲自去检查工作的执行情况，而且在检查的时候必须有重点，具体有：
（１）每天要专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查你所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。
（２）在检查工作之前，明确你要检查的重点，每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点，每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。
（３）在检查工作的时候，要按照你选择的重点有所选择地检查，不要泛泛地检查，使这种检查制度要坚持下去，使你所管辖的整个工作有条不紊地顺利进行。
（４）检查工作时要多问问题，细心听取回答，如若发现问题，及时采取措施解决，并在事后做重新检查。有时，企业为了有效实施监督检查，有必要添置监测仪器设备，包括质量检验、计量、误差检定、校准、化验、分析、现场记录、传感器、报警、通信、屏幕显示、摄录像等设备。不同规模的企业可以视具体情况配置相应的设备。

案例
麦当劳的检查制度
　　麦当劳现在已成为世界上最大的食品公司，麦当劳快餐店遍布世界大多数地区。麦当劳的创始人克劳克针对市场上的汉堡包质量差、供应顾客的速度慢，以及服务态度不好、卫生条件差、餐厅气氛嘈杂的实际情况，结合餐饮业的行业特点，提出了以服务取胜的信念。
　　麦当劳的服务信念具体表现为“Ｑ”、“Ｓ”、“Ｃ”和“Ｖ”四个服务原则，Ｑ代表质量（Ｑｕａｌｉｔｖ），Ｓ代表服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ），Ｃ代表清洁（Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ），Ｖ代表价值（Ｖａｌｕｅ）。正是这个著名的服务信念创造了麦当劳的辉煌。
　　麦当劳高质量的服务是如何得到保证的呢？靠的就是公司严格的检查制度。麦当劳建立了一整套严密的质量检查体系，正是该检查体系保证了麦当劳的核心竞争力。
　　为了保证服务质量，麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对公司产生信赖。总部检查制度麦当劳体系中有三项检查制度。
第一项是常规性的月度考评；
第二项是公司总部的监察；
第三项是抽查制度，每年在选定的餐馆进行一次。
　　麦当劳为保证《麦当劳手册》的执行，每年都要依靠《指导手册》和《工作检查表》，对手册的执行情况进行检查。《指导手册》并不只是一种书面规定，而是实现“质量、服务、清洁、价值”标准的工具。它以麦当劳餐馆的实际操作为基础，通过归纳和加工，使之成为具有实用价值的效率手册。它的内容是回答下列问题的：
第一，什么是质量、服务、清洁？
第二，应当达到什么标准？
第三，应当如何达到这些标准？
而麦当劳的（工作检查表）有五种：
第一种食品制作检查表；
第二种柜台工作检查表；
第三种管理巡视检查报告；
第四种全面营运评价表；
第五种每月例行考核表。
　　通过有效的检查，麦当劳对加盟者的手册执行情况进行了有效的监控，达到了手册的要求。

地区督导检查制度
　　在手册检查的同时，麦当劳也采用地区督导检查制度，在某麦当劳餐厅中，有时会看见这样一个人，他要了一个汉堡包、一小袋炸薯条、一杯热咖啡和一盒香酥鸡后，找一个座位坐下，并不急着用餐。他表情严肃地将一个个食品拿起来仔细地端详，看看调味酱是否合口味，包装是否符合标准，汉堡包中的肉饼烧烤的程度和颜色是否恰到好处。然后，把食品一点点放进口中。考察食品是否新鲜，温度是否合适，味道好不好。
　　他一边用舌头考察食品，一边用眼睛扫视着大厅的每个角落，查看地板、天花板、照明器具、墙壁、桌椅是否清洁卫生。之后，他从口袋里掏出一只秒表，开始计算柜台服务员为顾客服务的速度。这就是地区督导正在检查餐馆及服务员的工作。此外，对每个餐馆一年一次的监察也主要由地区督导主持。监察的主要内容是现金、库存和人员。在早期，监督与训练是合并在一起的，由负责此项工作的人带着训练影片到各个加盟者的店里去讲课和训练。创办了汉堡大学以后，系统训练专门在汉堡大学内进行，执行监督制度的则由专职的营运顾问担任。他们的工作主要是到各个连锁店参观、评价，每人每年要巡查１８家店，每家店要去４次；规定如何检查店里的清洁、食物的品质、烹煮的时间与温度、顾客等候的时间等等。每次巡查完毕，要完成５００个项目、每个项目２７页的报告。全部内容分成品质、服务、卫生和全面评估四大项，每项的评语按照Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ和Ｐ进行评分，而评定成绩的结果，足以影响加盟者是否有资格再申请新店，因为加盟者申请开新店的基本条件是经营水平至少要达到Ｂ的成绩。麦当劳就是靠这一流的服务质量和严格的监察制度使它获得永久的竞争力。

４．学会控制成本
　　在我国，理财和治生历来提倡开源节流，崇俭黜奢。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来，将每一分钱都用到该花的地方。
　　在雅典奥运会上，中国女足在没有进入后续阶段的比赛后，被立即“赶”出奥运村，一些国人过于敏感，认为这是对中国人的不友好，其实，这恰好是成本精细化管理的表现。奥运村就那么大，运动员宿舍要不断提高入住周转率才能降低成本，没有后续比赛就应该让出空间给后来者。

案例
　　浙江一生产小礼品厂家，单个产品平均利润空间３元钱。后来，该厂实施精细化管理，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人，对责任人或单位考核。如将电话费细化到每部电话，办公费细化到每位职工，制定各部门、处室、各项费用甚至每位职工支出限额。该厂还推出３套成本考核方案；在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公