精细化管理-第4章

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在处理问题的同时，应该找寻这些问题产生的根源，如
果陷入问题之中就会使管理者丧失创造力。
　　管理者在开展工作前应建立一个框架，为下属制定一个明确的游戏规则，就可以避免管理者什么事儿都“一把抓”的局面。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则让部下有据可循，接下来再去发挥主管的创造力。海尔的价值观只有两个字：创新。企业只有不断创新，不断打破现有平衡，再建立新的平衡，在蜕变中寻求发展，在发展中解决问题。
９．片面追求高速度
　　有的管理者盲目乐观，在办事的时候，对未来的结果充满自信和乐观。如果这自信和乐观是建立在对客观情况周密分析的基础上也罢，但在很多情况下，他们并没有做过这样的调查研究，只是凭借自己的主观意愿。决策的快，修改的也快，执行的快，返工也快。
　　很多时候，他们把事情的结果想像得很圆满，对完成任务过程中的困难估计不足，计划不周，更谈不上切实可行的项目规划。为了早日达到目标，甚至违背业务的运营程序，急功近利。顺利时，心里洋洋得意、暗自窃喜；一旦遇到困难，惊慌失措，兵荒马乱。这样总是免不了失败的结局。

本章精彩观点
　　今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
　　管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个游戏规则，这个游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
　　管理可以不要管，只要理。要达到这种不要管的管理境界，需要管理者具备更高的智慧。
　　在微利时代，除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外，还要管理更新，即进行更精细的管理。


第二章　实施精细化管理的组织准备

一、战略精细化管理
１．战略与细节，孰轻孰重近年来，强调企业管理应重视细节与执行力的议论很多，讨论也越来越深入，这反映了要搞好管理，更需要抓紧和落实到企业的基础层面，体现到实践的环节上。否则，规划得再好，道理再重要，说得多漂亮，不付诸实施，不解决实际问题，也是纸上谈兵，于事无补。
　　过去一再强调对企业兴衰成败起关键作用的是企业的经营战略与发展战略，而现在却大力宣传“细节决定成败”，“执行力决定成败”，这是否意味着，决定企业成败的不再是战略，而已转变为细节了呢？
　　对企业来说，决定成败的究竟是细节还是战略？从思想上到理论上弄清这个问题，对企业今后的健康发展是具有现实意义的。自上世纪４０年代到７０年代，经过各国企业的大量实践，其实已经有了清楚的答案。

二战后，各国经济由于受战争破坏，当时重点在恢复和发展经济。上世纪５０年代初，国际上管理学界认为，为了取得最好的经济效益，企业必须注意以下四个方面的工作：
　　产品在产量上要符合市场需要，生产数量恰如其分；对质量的要求也应恰如其分，而不是质量越高越好；在产出时间上也要恰如其分，太早或不能按时交货也会蒙受损失；要用最好和最便宜的方法把产品生产出来。
　　正是基于这一要求，不少科学管理方法和管理技巧在战后应运而生，为管理科学的发展创造了有利条件。
　　因此，在上世纪五、六十年代，对企业管理的要求和主导思想是：要努力把该做的事做好。科学的管理方法正是为这个目标服务的。应用了这些方法，在不增加投入的情况下，可以取得更多、更好的效果，这就正体现了把企业的细节处理得更好的要求。
　　到了上世纪７０年代，大环境发生了一系列变化，主要有：以微电子技术为基础的新技术革命，对世界范围的社会经济生活产生了广泛而深刻的影响；１９７３年开始的石油危机引发了西方长达１０年之久的经济衰退；日本作为经济大国在战后的崛起，使原有的国际竞争格局发生了变化。这些大环境的变革影响到企业的经营和发展。过去那种只注重管理好企业内部秩序的思维和方法已不够了，因为影响企业生存发展的，不再只取决于企业内部，企业所处环境的快速变化对企业的兴衰则显得尤为重要。因此，到了上世纪７０年代，经营企业的指导思想，从原来的“做好事”演变和发展为“做正确的事”（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ）。
　　如果把企业比作一艘航船，把船内机器设备和四周管得井然有序固然十分重要，但如果航向错了，一样会导致灾难性后果。如果企业千方百计去做一件本来不该去做的事，那么没有比这给企业带来的损失更大了。
　　在２０世纪７０年代，企业的经营战略和发展战略就被提到了日程上来，成为企业界与管理学界关注的重点。当然，这前后３０年的两种主导思想都各有其片面性。到了８０年代，这个主导思想发展为：要把一件正确的事做好、做正确（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ）。这就是说，要在战略上重视正确的发展方向，并且在实施过程中正确加以贯彻。两者在“决定成败”中都各有其作用，不存在孰轻孰重的问题，这才是较为全面的客观阐述。
　　国际上以往的经验已对战略与细节，或战略与执行力的辩证关系作了明确的回答。我们不能为了强调战略而不重视细节或执行力，同样，也不能为了突出细节或执行力就使战略让位甚至退位。
　　既然两者都重要，不可偏废，那么究竟怎样看待其差别呢？实质上，这取决于对担当什么职责的人而言的。在企业里或任何组织中，人
员的职责分工基本上可分为两大类，一类属于领导层或决策层，另一类属执行层，两者相互配合，形成一个组织的整体。
　　“细节决定成败”或“执行力决定成败”的提法针对执行层来说，无疑是完全正确的。当他们在实施企业目标时，必须十分注意
细节，使这些目标能层层落实，并且做到精益求精，以保证企业目标和任务的实现。
　　但是对企业的领导层或决策层来说，仅注意细节是不够的。企业领导，作为这艘船的船长或领航员，必须在市场竞争的惊涛骇浪中，站立船头，眼观六路，耳听八方，把握市场风云变化的脉搏，才能保证航船越过急流险滩，在风浪中平安前进。如果一个企业的领导，一心只看到企业内部，认为只要把企业内部的细节搞好便可万事大吉，“两耳不闻天下事”，怎能适应当今世界的新形势？如果企业的领导层、决策层只埋头于当前的日常工作和细节，事无巨细，事必躬亲，而不以更多时间和精力去考虑企业的战略发展、考虑企业的明天，那企业怎么能在日益激烈的国内国际市场竞争中有自己的立足之地呢？
　　一个不考虑明天的企业，就不会有企业的明天。就企业整体而言，“决定成败”的究竟是什么？强调战略过了头，不注意实施战略过程中的细节或执行力，固然会使战略落空；同样，把细节或执行力强调过了头，似乎只要抓细节便可“决定成败”，而不从战略上重视外界迅速变化的环境对企业经营的重大影响，甚至鼠目寸光只顾眼前，这样的企业也绝不会成功。因此，我们不能不加分析地一味强调“细节决定成败”或“执行力决定成败”。这种“非此即彼、以偏概全”的片面提法，对企业的发展来说，极易引起误导。
　　精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。我国企业在战略意识逐渐成熟的过程中，必须推行精细化管理，才能有效地执行企业既定的战略。而且，精细化管理的实施反过来也会促进企业战略制定水平和企业执行力的提高，这样企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。

２．中国企业的战略盲点：战略与执行割裂
　　在“执行”于中国企业界大行其道时，我们的企业战略好像已经不在话下了。事实果真如此吗？中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短２０年间，成就了许多著名企业家。而他们都坚信自己的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。那么，中国企业对战略的领悟与制定，真比其执行能力更强吗？还是我们对战略的理解似是而非？当世界战略管理大师迈克尔波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后，人们在感叹自身功力浅薄之余，难免有些遗憾：我们离大师所举的个案还相差太远，我们自己太缺少高水平的战略思考或案例
分析。
　　其实对于战略的理解，中国企业依然似是而非。我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”
与“茫”，也还是在于战略。
　　目前许多国内企业陷入一个误区，就是往往将战略与执行割裂开来。其实，战略与执行是统一的，它们彼此不可分割。战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导你忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。
　　战略传承包括战略澄清和形成共识，企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。
　　另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是事实。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。否则，到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时，你以为自己还在向着既定的目的地走，这时就会非常危
险。联想开始定位是高科技、服务领域，但是执行到一定程度，不得不进行调整，这是一种控制。德隆的产融结合曾做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，其金融业务遇到了很大的挑战，但是它还是很固执地认为只要很努力做，就一定会达到目的地，但实际上已经偏离了轨道。
　　实现企业战略的首要途径，就是战略创新。战略创新又可进一步细分为以下两类：一是进入新市场，二是开发新产品。现在中国乳品市场三甲中的伊利、蒙牛，就属于在地域性市场竞争中的战略创新。它们地处偏僻，远离消费主市场，但很快就追上了地理位置绝佳的上海光明。
　　实现企业战略的第二个重大途径，就是提升客户价值。国内的电信和银行业，目前最主要的战略途径就应是提升客户价值，比如：最近银行有些业务开始收费，就是希望用这种方式，对客户进行筛选，因为维持一个客户需要成本，甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。这虽然是一种进步，但是和国外银行相比，差距依然巨大。比如：花旗银行，它的收入只有不到３０％来自于信贷的息差，最主要的收入来源是给在它那儿开户的客户提供额外的收费中介服务，显然这种业务要比信贷差的利润高得多。而我们国内做得最好的是建行，它的中介服务费的收入比例仅仅是总收入的６％左右。为何有如此巨大的差距？就是因为，国内银行的经营战略依然还没有将提升客户价值当成核心盈利手段。
　　实现企业战略的第三个重大途径，就是提升企业运营效率。国内企业擅长通过各种手段降低成本来提升企业运营效率，与跨国企业相比，虽然品牌方面不如对方，但是有成本优势，这样大家可以达到一个相对的均衡，各有所长。但如今，跨国企业管理越来越精细，效益也比国内企业好，使国内的优秀企业面临巨大的挑战，比如：联想和戴尔的竞争。就品牌而言，联想不占优势，那么和戴尔相比到底有没有成本的优势？答案是否定的。从人力成本上讲，两者几乎是一样的，戴尔也是在国内厦门制造的。从规模效益讲，联想年出机量不超过５００万台，而戴尔是２０００万台以上。另外，戴尔的分销成本也比联想低，所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了，在成本方面和竞争对手相比也遇到了重大挑战。

３．战略精细化管理的７大误区
误区１：拍脑袋，不重视市场调查一些管理者在遇到问题之前猛拍胸脯，信誓旦旦，“没问题”、“包在我身上”。然后，空穴来风，仓促制定战略，当战略见不到任何成效的时候，就大拍脑门，举首问天，最后到企业亏损之时，则赶紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业继续贻害他人。这些“三拍管理者”把制定战略当成了自己拍脑门的活动，而没有认识到制定战略是一件很严肃也很科学的事情，绝不是拍脑门能够解决的。
　　还有一些企业，经常是一群高层领导进行集体思考，热衷于推出类似“一个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出兵”
的口号，设想完美，整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长了形式主义。

案例
　　可口可乐的小店市场信息调查很长一段时间，我们只能在国内一级市场看到可口可乐的身影，在一些非省会城市，尤其是农村，可口可乐的渗透还不是很全面。后来，可口可乐总部便调整了自己的分销战略——要把目标放在更多的非省会城市中。在开拓非省会城市市场中，可口可乐把大公司的宏观销售政策落实到小店代表身上。要求业务代表对选定的所有饮料售点进行全面调查。
　　搜集小店数据是最为琐碎、长久的一项销售行为。其中最先的安排就是培训，主要内容是基本扫街程序、拜访技巧和沟通训练。接下来最关键的就是：如何保证散落在各处的小店资料不遗漏，以及能保证调查的顺利实施，这对业务人员来说也是要努力做到的。况且，扫街中每天的行为都是：早会、行走、标图、记录和晚会，日复一日，周而复始，单调而又复杂，需要员工保持极高的工作热情。业务人员在调查时，应做到以下四条：
认真，仔细，真实；
不遗漏，不重复；
按时完成当天调查任务；
每人每天调查３５家或更多零售点。
　　员工做到这四条之后，还要注意小店数据积累的步骤。比如，简单的行走路线就有很多原则：调查时以大路为主线靠右行走。从何处离开主线就从何处回到主线，继续沿主线前进。这些做法是为了防止大面积的错过街区，并减少回头重访的工作量；
每天在到达指定调查区域并开始正式调查之前，首先在调查区域内快速行走一遍，以便熟悉路线走向；一定要在指定的区域内进行调查，不可跨区调查；
完成一片后再进行下一片，不得任意穿插路线；沿途每遇到一条街或巷时，均须入内调查；
在彻底完成