精细化管理-第9章

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２０００年创造的知识量只相当于２０２０年的３０％。知识的更新、折旧速度在加快，过去能应用１０年的知识，现在３到５年就折旧完了。
　　在这个快速变化的时代，不学习就意味着消亡。只有努力提升学习力，才能永葆活力。因此说，企业只有比你的竞争对手学的更快、更好，才能在剧烈变化的市场竞争中生存和发展。有个成语叫“居安思危”，很多企业、很多人就输在这个“安”字上。

案例
　　创维集团２００１年从全国引进８名ＭＢＡ，但在一年内都离开了，创维集团人力资源总监王大松感叹：“ＭＢＡ给我的感觉确实一
般。”王大松第四次去北大招ＭＢＡ时，开出了“不低于２０００元月薪”的承诺，其实这代表了人们对一部分心浮气躁、眼高手低、有学
历而没有学力人才的重新认识。
　　江淮汽车集团（ＪＡＣ）是安徽省的一个地方企业，原本规模较小，但自１９９０年以来，企业销售收入已连续１１年保持平均４９．１８％的增长速度，各项经济技术指标均处于领先地位。ＪＡＣ董事长兼总经理左延安认为，ＪＡＣ成绩的取得是把“学习力”作为核心竞争力并坚持不断培育的结果。
　　ＪＡＣ在１９９０年的时候就开始培育学习力了。当时的主要做法是先培养领导者的学习力，每个公司领导在工作之余都要花费大量时间学习市场营销知识、经营管理知识，并传达到每一个中层干部，在中层以上干部中确立了观念创新和技术创新的思想。由于他们自主开发能力较弱，技术要靠引进，通过对当时市场和我国经济发展状况的分析和研究，他们引进了适度超前的“客车底盘技术”，然后结合中国的市场实际和道路发展情况，进行了“二次适应性”创新，又称为“增益性”创新，实现了先进技术与企业实际和市场实际的结合。１９９３年这项创新取得了成功，产量即由１９９０年的不足１０００辆，上升到万余辆，而主导产品占据着国内同类产品８０％的市场。如果不讲学习力，而是直接把国外技术照抄过来，是不会有这样效果的。
　　我们处在一个十倍速变化的时代，处在快速变化中的人们不断探寻能提升其核心竞争力的根本之道。杰克韦尔奇说：“一个组织最终的竞争优势有赖于其学习能力。”因为，学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中的所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。通过周密筹划的学习过程，组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，全面提升竞争力。
　　学习力是购买不到、复制不了、消除不掉的，竞争对手可以获得其他资源，如资本、人力、原材料乃至技术和知识，即使挖走你的人，但没有人能够购买、复制或消灭一个组织的学习力。企业核心竞争力的形成与发展源于学习力的提升，企业核心竞争力的成长过程就是学习力转化为竞争力的过程。学习力是组织生命力之根、竞争力之本、创造力之源！

３．要“管”更要“训”
　　某天，某企业的一位副总突然发现垃圾桶里有本公司生产的优良产品，他怀疑有人故意搞破坏，于是展开层层调查，结果大大出乎他的意料。本来优良产品和不良产品是用不同颜色的篮子盛装的，不良品用红色篮子，优良品用蓝色篮子。但是，这一天，一位负责包装产品的员工不小心用红色的篮子装了优良产品；接下来第二个人随手把一张报纸丢在红色篮子上面；接着，第三个人把垃圾倒在里面；最后，来打扫卫生的第四个人一看是垃圾，就把它倒在垃圾桶里。
　　很多员工，甚至很多管理者认为自己犯一点错误不会造成什么大问题。但是，如果将９９％连乘１０次，就达不到９０％了；如果一个
公司有１００个人同时犯１％的错误，这个公司就无法正常运转。实施精细化管理对员工的心态、技能和知识提出了更高的要求。其实，精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
　　现代社会知识更新的速度加快，员工不仅要具有扎实的基础知识，还要不断地更新专业知识以保证在自己的专业领域中时时处于领先地位。员工所要掌握的能力也不仅仅是指技术性专业能力，它还包括人际技能，如沟通能力、协调能力、独立解决问题的能力等。所以，企业要想实施精细化管理，必须培养一批高素质的职工队伍，必须加大对员工培育的投资，使员工持续学习、终生学习。由于员工培育的投入容易计算，而产出回报较难计算，并且有些培育较难确定是长期收益还是短期收益，因而许多人认为学习得不到或得到很少经济上的回报，从而不重视员工的培育。其实，教育的价值是一种长期的回报。精心设计、进行顺利的训练能使员工提高工作质量与效率，创造极为可观的回报。据国外有关资料统计表明，对员工进行培训的组织劳动生产率比没有培训的组织有明显的提高，对员工培训投资１美元可以创造５０美元的收益，它们的投入产出比是１∶５０。有的公司不对员工进行培训是因为该公司的管理者认为，一旦他们学到这种技能后，他们会投向竞争者的怀抱。事实并非如此，解决这个问题的真正方案不是限制员工的学习，而是要创造一种使员工能充满热情和责任感的环境。员工一般会强烈地希望公司能分享他们的智力资本，能全力地为公司贡献他们的聪明才智。事实上，大多数跳槽者，离职的重要原因之一是在这个组织中所期望的学习和成长的机会变得不可预测或没有。
　　目前，我国大多数企业对员工的管理还是劳动人事管理，重视对员工的管制，忽视了对员工的培训。时至今日，许多企业对员工的教育培训依然提不到重要的议事日程上。这些企业或是对员工培训教育的急迫性、重要性认识不足，或是急功近利，只看眼前，不顾及长远。孰不知当今时代的经济发展是靠科学技术来拉动的，而科学技术归根结底是靠人力资本投资、人力资源的教育开发来拉动的。着眼于未来，开展多形式、多途径、多层次的员工教育培训，谋求预期计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，是谋求企业发展潜力进行的投资，是企业发展的后劲所在，是企业持续发展的保证。
　　有的企业也开展培训，但只对普通员工进行培训，却忽略了对企业高层人才的开发和培养。这些企业往往沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责。这种“归口管理”导致了企业人力资源管理无法系统开展，与现代企业所面临的竞争环境极不协调。因此，企业必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，不仅对员工进行有效管理培训，而且要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。
　　社会发展速度越来越快，员工工作中所需的技能和知识更新速度也在加快。因此，培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要手段。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。国内的企业要走向精细化管理，本身需要做大量的培训工作，人力资源部门必须同高层管理团队的其他成员一起工作，以确定培训要求，并保证高质量。

４．注重培养员工的精细意识
　　绝大多数的细节会像我们每天数以亿万计脱下的皮屑一样，看不到扬起或落下便无影无踪了。细节虽小，但它的力量是难以估量的。有细节，却无小节。
　　今后的竞争更是细节的竞争，企业只有注意细节，在每一个细节上做足工夫，建立“细节优势”，才能保证基业常青。因为一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了１％的方便，然而在市场占有的比例上，这１％的细节会引出几倍的市场差异。因此，企业应首先从员工的心智模式入手，培养员工的精细意识。
　　在中央电视２台“挑战职场”的一期节目中，一位硕士毕业生应聘企业培训师，在为他设计的情景面试中，规定１５分钟内用各种方法让幼儿园小朋友理解什么叫“时间管理”。他一进教室就蹲下身子，让小孩子能平视他，并且自我介绍说自己叫“小马叔叔”而不是“老师”。他的做法不仅赢得了小孩子的喜欢，也赢得了企业的认可。
　　我们常说“习惯决定性格，性格决定命运”。对大多数人来说，在细节上的表现更多的是种习惯，它全赖于我们的性格和平时的修养，因为性格往往会表现在许多不经意的细节上。注意细节，其实应该把功夫用在平时，不断完善我们的性格，养成良好的习惯，关键的时候才能水到渠成地“本色”流露，而不至于让人感觉到虚伪、做作。
　　你也许会说，做这样简单的事情也会积攒出成功吗？那么，我们来看一下身边同龄人的故事：
小故事
　　大学时读经济管理的赵小姐来公司已经半年了，她的职位是财务助理，实际上更类似于一个打杂的。赵小姐每天面对的是形形色色的报表，而她只需要把这一摞报表复印、装订成册即可。在财务人员忙得不可开交时，她会去凑个手。面对这样凌乱而且不太可能有发展机会的工作，你是不是得过且过，然后寻找一个机会跳槽？我们来看一下赵小姐的做法。
　　在她复印并装订报表的时候，先仔细地过目各种报表的填写方法，逐步地用经济学分析公司的开销，并结合公司一些正在实施的项目，揣度公司的经济管理。工作第八个月的时候，赵小姐书面汇报了公司内部一些不合理的经济策略，并提出相应的整改意见。现在的她，已经是公司的高层决策人。
　　勿以善小而不为，培养员工的精细意识要从工作中的点点滴滴做起。对细节的重视体现了一个人的能动力和在简单琐碎的工作中本身具有的内涵。一个人要能够在很基础很凌乱的事情中保持冷静的分析、思考，这样才会把自己所做的工作升华为成功。否则，就算你再持续，日复一日只是单纯的重复，甚至越来越疲惫，问题越来越多。

案例
　　细节是一种耐力，这一点在海尔的ＯＥＣ管理中体现得十分明显。很多企业正是从这些不起眼的小事做起，而且十几年如一日，
才规范了内部管理，使企业的整体竞争力得到加强。
在ＯＥＣ管理中，海尔坚持三个原则：
不断优化的原则
这种原则就是对明天的目标提出更高的要求或改进措施。海尔认为，企业的发展是管理层的理念改变程度的直接体现。针对管理层，海尔采取８０／２０原则。他们认为，管理人员是少数，但是关键的，基层员工虽然众多，但是处于从属地位。从管理角度来说，关键的少数制约着次要的多数。因此，每当发现问题，相关的管理者都要承担８０％的责任，员工承担２０％的责任。

比较分析原则
这种原则就是对所做的事情进行比较，分析现状与目标计划的偏差（偏差概念取自日本松下公司的管理法）。

闭环原则
这种原则就是事事都要善始善终，都必须有ＰＤＣＡ循环原则，而且要螺旋上升。ＰＤＣＡ指计划（Ｐｌａｎ）、实施（Ｄｏ）、检查（Ｃｈｅｃｋ）和总结（Ａｃｔｉｏｎ）。
　　海尔这种基于细节运作的管理模式取得了巨大的成功，也引起了国内外人士的广泛关注，很多企业纷纷效仿海尔的管理模式。但实际上，并不是每一个企业都能把这一套模式拿来用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
　　一个企业要做到重视细节管理，将细节管理真正执行下去并不难，难就难在一如既往地坚持。很多企业的领导在到过一个管理优秀的公司“取回经”后，总要大张旗鼓地搞了一阵子“向××学习，开展××活动”。但要么是“雷声大雨点小”，要么是一两天的新鲜，根本没有取得什么实质上的效果。细节运作也是这样，很多企业在发现问题，或者受到一些启发后，准备开始重点抓细节管理，但是没过几天就不了了之，一些预期的效果也没有实现。之所以有这样的问题出现，说到底就是没有一定的耐力。
　　俗话说：“做事先做人。”一个企业是否对细节的执行有耐力关键看两点：其一，管理者是否有持之以恒的精神；其二，企业是否有
持之以恒的作风。
　　海尔十八年如一日地把细节管理执行到位，能做到这一点的企业少之又少。这一方面是因为管理大师张瑞敏管理有方，有持之以恒的精神；另一方面是因为长期以来，海尔在张瑞敏的领导下已经形成了持之以恒的作风，员工主动参与到细节管理中，无论是在生产环节、服务环节，还是营销环节都主动从小事做起，成就了海尔的成功。

５．信任尊重员工，帮助他们成功
　　１９９８年６月７日，《新民晚报》刊登了一篇题为《锁住的冰柜》的文章，文章的大意是：１９９０年，作者在美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料。经询问得知，饮料过去是放在冰柜供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次将冰柜装满，一会儿就空了，最后只能把冰柜锁起来。
　　第二天一上班，外籍人事经理就召集全体员工来开会，这位人事经理对大家讲：“昨天总经理告诉我，全世界可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国上海却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被别人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”
　　他的话刚说完，就有员工说：“用不着三个月，从今天开始就行。”结果，从当天起，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！后来，
公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。
　　《锁住的冰柜》启示我们：要信任尊重员工，要善于从积极的方面激发团队的自尊和荣誉感，要立足于调动人的积极感受。前几年，我曾经去过一个小公司，见公司的墙上贴了不少员工守则之类的东西，大概看了一下，几乎全是对员工的要求，使用频率最多的词是“不准”、“不许”等词。可员工的表现如何呢？在与老板的聊天中，这位老板一提起员工就是满肚子的牢骚，显然是对员工的管理出现了问题。我们在管理员工时常常强调“没有规矩，不成方圆。”但是，却忽