赢在和谐-第3章
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在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经风雨飘摇。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才，如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。福特公司在这些人的大力改革下重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的事业顶峰。
但是，福特家族固执的血液又一次发作，福特二世继承了老福特的独断专行，他开始嫉贤妒能，为福特的再次辉煌立下功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。福特二世还接连解雇了三位和他意见不和、功勋卓著的总经理。失去了人才的福特公司再次开始败落，最后只得把整个公司的经营权转让给了福特家族以外的人。
如果员工只是被当作商品，当作用工资雇来的打工者，那他们自然没有义务和公司同发展共命运。当员工不被尊重的时候，他们自然没有积极性，企业也不会取得好的发展。在独断专行的企业环境中，员工更倾向于消极抵抗，甚至是掉头而去，而不是努力去执行管理者的命令。
与员工建立良好的合作伙伴关系的企业则不同，在这样的企业里，员工得到了极大的尊重，他们的工作积极性也充分地发挥了出来，从而为企业创造出更大的价值。名列世界500强企业第42位的惠普公司的管理之所以优秀，靠的就是这一点。
在惠普，对人的重视是公司管理中最重要的一个方面。惠普采用了开放式的管理。在惠普成立的18年间，公司没有设立专门的人事部门，以便管理者和员工之间保持高度的接近和联系。直到1957年，惠普成立了人事管理处，但是惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——它是只用来支援管理工作，而不是替代。
在惠普没有一间办公室是装有门的，包括首席执行官在内。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼头衔。公司鼓励员工用最简单和直接的方式进行沟通交流。员工在遇到任何问题时，都可以找到管理者进行沟通交流。公司的实验室备品库是不上锁的，工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品，甚至可以把它们拿到家里去供个人使用，这样的充分信任使得公司成为大家共同的家。
1976年惠普在波布林根工厂实行了弹性工作制，现在这样的工作方法已经在惠普的大部分工作岗位上广泛使用。公司里没有时间表，不进行考勤。惠普人事政策的主要原则是利益分享。员工和管理者一起分担制定和达到目标的责任，通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额下降所引起的麻烦。
在这样的管理方式下，企业对员工充分信任，和员工以合作伙伴的关系共同发展，所以，员工也以同样的信任回报了企业，和企业同甘共苦。在利益一致的基础上，企业和员工的利益都在同步提高，从而达到了双赢的目的。
员工第一，顾客第二
在激烈竞争的市场条件下，几乎所有的企业都强调了顾客对于企业的重要性。为了争取更多的市场占有率，许多企业提出了顾客就是上帝的口号，十分重视顾客的需求和意见。
但企业对顾客的重视并不是停留在表面上，就能被顾客所感知的。顾客能否对企业感到满意，并不完全取决于企业推出的种种措施和政策，还在很大程度上受企业员工的服务态度、主动性等等的影响。只有对企业满意的员工才能为顾客提供周到全面的服务，才能获得顾客的满意。所以，要想获得顾客的满意，首先要获得员工的满意。
假如管理者认真关心自己的员工，竭力了解员工的工作和生活，改善员工的工作环境，保全员工的利益，使员工心情舒畅，员工自然就会努力按照顾客的要求满足顾客的需要。相反，如果企业对员工冷漠、严苛、不信任，员工对企业怒气冲天，那么在服务客户的时候，员工的这种不良情绪就会降低服务的标准，难以给客户带来良好的感受。
随着知识经济时代的到来，人的知识、智慧、才能和技术越来越成为重要的资本，员工的积极性和创造性将成为企业最重要的财富。可以说，在当今时代，现代人力资源管理的最终目标就是让员工发挥出更多的知识和才能。借助于员工付出的时间、精力、才智和经验，企业才得以保持活力和发展，顾客的需要才能够不断被满足。所以，企业要确保和员工合作的长久和稳定。
同时，管理者为员工提供了一个发挥自己才能和智慧的舞台，任由员工尽情挥洒自己的才干，在这个意义上，可以说是“企业搭台，员工唱戏”。在企业提供的良好工作环境、薪金待遇以及发展空间下，员工可以使个人的价值得到最大限度的体现。当企业为员工提供了最能发挥其潜力的位置时，员工也可以得到最好的个人发展空间。这样，对管理者怀着知遇之恩的员工自然会发挥出最大的能动性。
惠普公司就声明要给顾客提供最好的服务：客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。
同时，他们的管理理念中仍旧声明了员工的重要性：“我们面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们就会愿意努力工作并一定会做得很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他们对公司所作的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。”
一个企业的管理者时时为员工的成功感到欣慰的时候，同样是员工对管理者的回报在一天天增加的时候。企业和员工是合作伙伴关系，合作伙伴的成功就昭示着企业的成功。即使是员工的高薪也不会剥夺企业的利润，因为企业成本增加的同时，它的利润更是在快速增长。
日本著名企业索尼公司从二战后一家仅有20人的小作坊一跃而成为今天年销售额达到300亿美元的大型跨国公司，与它依靠科技、不断创新的理念是分不开的。但索尼的创始人盛田昭夫深深地知道，不管企业有怎样的创新都离不开员工的贡献。索尼有一个政策，不论身在何处，什么职位，只要是索尼的员工，就是大家庭中不可分割的一分子。
在索尼，员工和管理者之间相处融洽，亲如一家。不管是管理人员还是普通工人，都穿同样的工作服，在同一个食堂吃饭，都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。即使后来公司的规模扩大了，盛田昭夫也坚持与员工进行密切的接触。一次，盛田昭夫注意到一个小伙子闷闷不乐，就耐心地询问他。听说他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷，盛田昭夫立即重视起来，他们发行了一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并建立了内部职位流动的制度。
正是由于管理者重视员工的意见，员工的创新精神才得以充分发挥，使得索尼保持着同行业技术创新的先导地位。
对于一个企业来说，顾客是上帝和员工是上帝在根本上是统一的。和谐管理使两者相互相统一，使企业和员工产生双赢。
无为而治是一种管理上的和谐
和谐管理所要达到的最理想状态是无为而治，也就是实现“不管之管”的目的，以最小的管理行为取得最大 的管理效果。要想使管理达到这样的理想境界，管理者就要将监督和指挥减少到最低限度，实现员工的自主化管理。当一个管理者只管自己该管的事的时候，他所在的企业必然能够在最佳的状态下运行，员工工作自动自发，效率显著。
但是，并不是每一个企业管理者都有这样的自信。据一份权威的调查分析报告显示，中国企业管理中“管”与“理”的比例大多为80％与20％，也就是说中国企业中的管理者将80％的时间用在管理上，只有20％的时间用在工作上。正是这样的管理方式，造成了中国企业缺乏竞争力的结果。
要想使所有员工恪尽职守，达到自我管理的目的，管理者就要减少管理的时间，对员工放手，从而实现无为而治。
用文化引导员工，而非用制度控制
美国著名管理学家雷鲍夫有一个著名的管理法则，他认为，对于管理者来说，在着手建立合作和信任时要牢记语言中：
（1）最重要的八个字是：我承认我犯过错误；
（2）最重要的七个字是：你干了一件好事；
（3）最重要的六个字是：你的看法如何；
（4）最重要的五个字是：咱们一起干；
（5）最重要的三个字是：谢谢您；
（6）最重要的两个字是：咱们。
对于任何一个企业来说，管理者就是员工的表率，管理者的一言一行对员工有着极为重要的影响。当管理者以身作则，将企业的价值观念融入到自己的行为中去时，员工也就会忠实地遵守那些信念。而当整个企业的员工拥有一个共同的基本信念时，将会对企业的成功产生积极的推动意义。我国的古代先贤早在2000年前就提出了“修身、齐家、治国、平天下”的思想，足见管理者提高自身修养的重要性。
管理者管理工作的重点并不在于指挥和命令，而是引导和影响。每一个人的发展和成长都是在某种精神力量的指引下，一个组织的成长也一样。借助于一个牢固的信念，企业才能够在不断变化的市场条件下，更好地应对挑战，取得事业的发展。管理者的引导力量就在于把企业的信念、目标和理想转化为员工的信念、目标和理想。在这种文化策动力的引导下，管理者就可以实现无为而治的目的。
企业所面临的市场环境是不断变化的，不同企业的战略也是不同的，但是所有杰出企业却有一个共同点，那就是，他们都有一套具有自己特色的文化。这种文化的约束力对企业发展所产生的作用，比技术、革新和企业的组织机构还要大。
所以，管理者不需要绞尽脑汁去思考和处理企业中的具体事务，更不必费尽心力去指挥员工做这做那，他们要做的，是借助于自身的表率作用，引导员工去认同甚至塑造企业的文化和愿景。美国管理学家笛尔和肯尼迪在其合著的《企业文化》一书中提到了象征性管理的概念，也就是说管理者不是从事日常事务性工作的，他们应该把更多的时间花费在思考文化的价值观上，引导员工支持和塑造企业文化，并把自己的主要精力放在解决因日常工作的起伏而引起的价值观冲突上。
拥有共同信念的员工会自动自发去做那些对企业有益的事，而不会敷衍工作。即使是在企业遇到困境的时候，员工也会积极地献计献策帮助企业脱困。这样每一个人都能够自己管好自己，管理者对于整个组织系统的控制就显得十分容易了。这种引导员工建立共同文化和愿景的管理方式充分体现了对员工的尊重，让员工在自己认可的理念下工作，员工就会自觉遵守体现了这种理念的制度，并积极采取行动来执行。
而如果管理者采取的是“胡萝卜＋大棒”的管理方式，那只能让员工在工作中时刻小心避免那些“不好”的行为，并为自己一旦出现的“不好”行为所要付出的代价提心吊胆。这样谨小慎微地工作，很难让员工形成认同感，也不能够发挥员工的积极性。他们只是小心避免犯错，而不会大胆创新。
所以，要想达到无为而治，管理者的工作不是制定出严格的规章制度来约束员工的行为，而是引导员工建立和企业一致的文化约束力，在员工认可的文化和理念指导下，员工会自发去做正确的事，努力把工作做到最好。
超脱管理，信任员工
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，对于管理者来说，最少的管理才是最好的管理。现代企业管理最基本的原则是，管理者应该干自己的事，而不干别人能干的事。所以，管理者有必要实现超脱的管理，把自己从繁忙的事务性工作中解脱出来，而更多地去关注一些有关企业发展方向等战略上的问题。
管理者需要掌握授权的艺术。如果管理者事事亲力亲为，不但精力不允许，而且也难以把事情真正做好，同时还可能造成个人的专断和独裁，从而使员工滋生不满情绪。更会促使一些依赖性强的员工，将管理者看成是一个解决问题的人，事事都要管理者代劳，使得整个团队的创造性和积极性下降。所以，管理者要懂得用人。选择合适的人来做合适的事，是管理者的职责之一。荀子认为，君主的职责就是选择一个好宰相，这样，宰相便可以率领百官朝着正确的方向努力，使得天下统一。这样的君主所主管的事务极其简单又十分周详，所从事的工作及其安逸却又非常有成效。
美国的钢铁大王卡内基曾说过：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”可见，只要管理者用人正确，就可以对企业发展起到至关重要的作用。
适当的授权，不但减轻了管理者的工作强度，而且会使员工感觉到被信任、被尊重，工作积极性会大大提高。在授权过程中，管理者可以树立起自己的威信，并赢得更多的工作时间去处理更难的工作。而员工，获得了管理者的信任和尊重，也获得了一次大显身手的机会，他可以独立去处理一件事，从而获得成长和发展。对于企业来说，当员工全身心地投入到工作中去时，企业收获的是员工的忠诚和员工能力的提高，从而实现企业的长远发展。适当的授权，可以实现管理者的无为而治。
授权给员工之后，管理者要任由员工发挥主动性去从事工作，让他们有充分尝试的机会，而不能授权之后还横加干涉。如果授权之后，管理者还要指指点点，就会妨碍下属的工作，这样授权也就失去意义了。
美国通用汽车公司总经理斯隆曾经聘请著名的管理学家德鲁克担任他们的管理顾问，在德鲁克上班的第一天，斯隆就明确地告诉了他的工作职责：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和和折中。在我们的公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们“正确”的是什么。
斯隆的这番话很明确地表明了他的授权原则，管理者不会干涉智囊人员的工作，也不会以任何形式把自己的主观意见强加给智囊团人员。管理者要做的，只是给他们提供一个独立工作的宽松环境。这样，智囊团人员才能充分发挥自己的才能和创造性，为管理者的决策提供更充分全面的参考。
要实现超脱的管理，管理者不但要完全授权，而且要进行必要的分级管理。如果管理者“一竿子捅到底”，那将是一件吃力不讨好的事。在明确了权责之后，要给下属的管理人员一定的职位和权力。即使遇到了问题，只要不是关系企业全局的大事，就要由所属的部门�
