经营之神--松下幸之助商法-第1章

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　　　　我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一个不
寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成为一名有
保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。

　　　　我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。

　　　　我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁
愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫天生气的平静。我不会拿我的自由
去与慈善作交县，也不会拿我的尊严去与发给气丐的食物作交易。我决不会在任
何一位大师的面前发抖。也不会为任何恐吓所屈服。

　　　　我的天性是挺胸直立，骄傲而天所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的这一
切都是一位企业家所必备的。

　　　　《经营之神——松下幸之助商法》

　　　　《经营之神——松下幸之助商法》

　　　　独立经营拒绝宁静的生活消灭世间的贫困，就是生产者的使命。

　　　　松下电器公司名列世界最大的50家公司以内，拥有职员20万人（包括附属公
司员工），工厂分布于130　多个国家。但70年前，它还是一个只有3　人经营的小
电料行，而创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创办人松下幸之助。松下幸
之助生于1894年，幼年家境贫苦，读到小学四年级即辍学，随后便到脚踏车店做
学徒。1918年他与其夫人及内弟3　人创设了“松下电气器具制作所”，即“松下
电器公司”的前身。松下电器公司的杰出成就，主要得力于松下幸之助出色的经
营管理艺术。70年的经营实践使松下幸之助形成了一套“奇正互变之道”、“与
自然法则相合”的经营哲学，其所思考的不仅是企业的经营策略，还涉及了国家、
人生、正义等广泛的内容。他不以短期的财政成就作为目标，而以消除人类的贫
穷，建立人间和平幸福之道为己任。正因为如此，他被誉为日本的“经营之神”。

　　　　二十三岁时白手起家

　　　　23岁的松下是电灯公司的检查员。工作是每天用两三个小时对配线员前一天
的工作跟踪检查，非常轻松。以前，松下曾设计出了一种新型灯座，但却遭到了
公司的否定。松下发誓一定要把这个设计付诸实施。松下提出了辞职，离开了工
作七年之久的电灯公司，去独立经营，自闯天下。当时，松下只有不足100　元钱，
又从朋友那里借来100　元，这才解决了燃眉之急。人手不足怎么办？好在有过去
的同事林君和内弟并植岁男（后任三洋公司总经理）鼎力相助，松下终于迈出了
独自经营的第一步。

　　　　那时，他只有两间小平房，一间3　平方米，一间6　平方米。他和妻子住在小
间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工作。谁料出师不
利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方及生产工艺简直象上天
揽月。大家一筹莫展。后来经过以前专门研究这种材料的同事T　君的指点，终于
研制成功，并在同年10月生产出第一批插座。到了产品销售阶段，没想到几乎所
有的电器商都对这种插座的市场前景表示怀疑。他们所到之处无不遭到拒绝。他
们东奔西跑，竭力推销，但在10天内仅卖出100　个插座，销售额不到10元。有人
提出各人自谋生路。最后只留下了松下和井植。

　　　　经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服一件件
地送进了当铺。凄风苦雨送来了隆冬。一份意外的订单使松下绝处逢生，一家电
器公司要求用合成材料制造一千个电扇底盘。松下他们日以继夜地赶制样品。几
天后，样品顺利地通过了鉴定。当时他只有一台压型机和一只煮锅。就是靠如此
简陋的设备，却赶在新年之前将l000只精美的电扇底盘如期交了货。他第一次获
得了80无盈利。接着，松下发明了双向插座，这个成果受到了很多顾客的好评，
大阪一个叫吉田的批发商要求包销双向插座，并以3000元保证金同他签订了合同。
松下将这笔款项用于扩建工厂，以满足日益扩大的市场需求。不料，东京某些生
产同类产品的厂家突然采取大减价的策

　　　　略，迫使吉田商店不得己中止了同松下签订的合同。松下一点也不气馁、他
不但在大阪找到了取代吉田的批发商，而且首次赴东京，把产品打入了东京市场。

　　　　这时，第一次世界大战结束，日本经济处于大萧条之中。在这严峻环境中生
存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发展：成立了职
工联谊会；耗资7000多元，修建了230　平方米的厂房。同年，松下开始制造和销
售自行车灯。它为后来成立的松下电器公司奠定了坚实的基础。当时自行车照明
用的是蜡烛灯和气灯。这两种灯具既不方便，又不经济，因此几乎无人问津。另
一种电池灯，因其耗电大、结构不完善；也未能普及。

　　　　经过半年左右的近百次试验，松下终于研制出了一种故障少、寿命长、构造
简单的电池，并制成了与之相配的炮弹型车灯。松下对这种新型的自行车车灯充
满了自信，于是着手安排生产。

　　　　电池很容易地找到了生产厂家，但车灯的木制外壳却无人愿意承接。无可奈
何，他冒险与一家木器行签订了每月订购2000个车灯外壳的合同。不可思议的是，
产品制成后竟无人订货。他连续十几天在大阪和东京的批发商店和自行车店进行
推销，结果一无所获。车灯的生产则因木器行履行合同而不能停下。生产一个月，
存货已有2000个。更令人心痛的是，电池的寿命也在与日俱减。松下心急如焚。
他决定背水一战。为了让人们了解这车灯是货真价实的，他雇了3　名外勤人员，
要求他们给大阪的每一家零售商店免费送去两三个车灯，并当即点亮。这种销售
方式无疑是拿松下电器厂的命运作赌注。

　　　　此后几天，他食不甘味，寝不安枕，一心搜集市场反馈信息。很快，新车灯
的市场打开了，一个月就卖出了四五千个。接下来零售商们便纷纷前来订货。

　　　　逢凶化吉的经营决断

　　　　1927年日本发生了金融危机。但意外的是，这次危机竟成为促使松下电器公
司与住友银行结合的契机。当时，松下主要同十五银行有业务往来，期票贴现达
七八万元，定期存款也有3。5　万余元。松下对全国五大银行之一的十五银行深信
不疑。不料21日早晨，报纸上赫然登上了“十五银行停止支付”

　　　　的消息。沮丧之余，松下不得不重新开辟金融渠道。两个月前，他同住友银
行西野田分行签订了往来合同，正是这一纸合同，使他得以渡过难关。

　　　　1926年底，西野田分行有个叫伊藤的职员第一次来劝他与该行建立业务关系。
松下是主张“一行主义”的，自然不愿采纳伊藤的建议。热心而执着的伊藤不厌
其烦，先后十几次前来游说。松下终于同意，但提出了一个附加条件，即业务往
来之前要先签订2　万元的随时贷款的合同。这是松下的一个经营谋略。他认为，
做交易首先要有信用，象住友这样的大银行，不先签订贷款合同是很难表明其诚
意的。住友银行从无先贷后存的先例，伊藤一时无法接受他的条件，只好将此事
向西野田分行行长作了汇报。该分行行长认为他的意见不无道理。经过资信调查，
在征得住友银行总行的同意之后，西野田分行破例同他开始了以2　万元贷款为前
提的业务往来。此时正是金融恐慌到来之前二个月。十五银行停止支付的事发生
后，松下立即想到了与住友银行的合同，为了慎重起见，他进行了试探。住友银
行答复：“请随时来贷款。”

　　　　在那严峻的困难时期，正是有了住友银行作后盾，松下公司才得以渡过难关。

　　　　1929年，在没有任何担保的情况下，松下从住友银行得到了15万元贷款，

　　　　修建了占地面积1650米2　的厂房。

　　　　同年年底，由于政府实行紧缩政策，经济界越来越难以开展活动。松下公司
每况愈下，销售额减半，库存已达极限，加上刚刚扩建厂房，资金十分匮乏。那
天松下卧病在床，有人来问是否可裁减一半职工。他说：“从即日起产量减半，
工作时间减半，但职工一个不减，工资一文不减。”松下认为，在困难的形势下，
只有依靠全体职工大力推销积压产品，才有可能转危为安，逢凶化吉，等待时局
好转。从长远观点看，损失半天工资事小，促使职工以厂为家事大。松下的意见
立即被传达给全体职工，得到了人们的一致拥护。

　　　　大家齐心协力从事推销，取得了出人意料的效果。仅两个月，库存产品销售
一空，工厂开工率也恢复到了原有的水平。所有这一切，都为日后松下电器公司
的发展，打下了坚不可摧的基础。

　　　　生产者的使命是消灭世间的贫困

　　　　1929年前后，松下公司已打入收音机行业，直接经营干电池。到　1930　年，
电池的销量骤增到每月100　万节。但松下公司的生产仍然无法满足市场的需求，
在大阪寻找合作伙伴势在必行。松下找到以往的竞争对手小森干电池公司。小森
接受了合作建议。此后，电池销量一增再增，价格却一降再降。

　　　　小森不愿承担降价带来的风险，要求松下买下他的公司。1931年9　月，松下
正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常们心自问：我们生产者
的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水的问题上得到启发。自来水
是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在路旁随意饮用都不会被收费或被指
责，这是水资源丰富的缘故。那么，生产者不正是应该尽力使这个世界的物质像
水一样的丰富起来吗？松下心中豁然开朗，由此领悟到经营的真谛：消灭世间的
贫困，就是生产者的使命。于是，松下将幡然醒悟的这一天，即创业13年后的1932
年5　月5　日确定为公司的命知日，即创业纪念日，并当众宣布了这一决定。

　　　　松下还设计了公司的远景规划：今后以25年为一阶段，用10个阶段即250　年
的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事业上一帆风顺。
松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济极不景气的时期，他也
极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造繁荣。他首先做到的是使自己
繁荣。那时恰巧有人推销汽车，因萧条时期销路不好而以五折出售。他便不顾身
份是否相称，毅然用5800元购置了一辆标价为15000　元的汽车。买下这辆车真是
一举多得，不仅节省了开支，而且以车代步四处做生意，大大节约了时间，提高
了效益。

　　　　1934年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，大阪一带
的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便设立了电机部门。
有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业未免大冒险。松下认为：
要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使用电机，这就意味着拥有不可估
量的市场。松下义无反顾地开始了电机研制工作，并同住友公司合作，以100　万
元的投资建立了子公司——电动机公司。这公司乘家庭电气化热的东风，很快就
实现了每个厂月产5　万台电机的大规模生产。

　　　　这件事是松下经营观念的一个具体体现。

　　　　经营之神——松下幸之助商法勇于求索开创经营的佳境

　　　　1958年6　月，在松下63岁生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本友好关系
和经济交流所作的贡献，授予他一枚勋章。

　　　　让技术创造更高的效益和价值

　　　　真正的日本经济恢复期始于1950年，1950年7　月17日，松下召集了一个“紧
急经营方针发布会”，向公司全体干部发表了振兴宣言：我们这一代经营者，应
该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的五年中，松下作为总经理，可
谓竭尽全力，尽职尽责。但每当思考振兴，准备大干时，总要受到制约，善意总
是被曲解。现在不同了，松下面前出现了曙光。1951年初，为了从世界的角度重
新探讨经营问题，松下要求全体员工做好重整旗鼓的准备：“今后必须要以一个
国际经营者的身份，从事世界性的经济活动。

　　　　当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。“

　　　　于是，他在1　月18日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先进的经营
思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场电影。

　　　　银幕使松下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看美国严冬
的海水浴场。海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，厕所清洁得令人
难以置信。松下感叹道：“真干净啊！”向导解释说：“当然干净，我们都是为
此纳了税的。”只此一句话，便给了松下极大的启示。松下感到第一次发现了美
国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自己的义务，而不关心政府如何使。
美国人则不然，他们认为纳税是为了让政府从事一些与纳税人生活和事业相关的
活动。发现美国人的纳税意识后，松下强烈地感到当国际人、与各国经济往来的
重要性。

　　　　对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为深切。
以通用电器公司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为24美元一台，而制
造此机工人每小时的工资平均为1。5　美元，一天干8　小时就可得12美元，两天工
资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公司生产的收音机约为9000元一台，
工人的平均工资每月才6000元左右，即一台收音机的价格相当一个工人一个半月
的工资。松下的这次美国之行，虽然是走马观花，但却大开了眼界，促使他下决
心争做国际经营者。回到日本，他立即在公司提出了“奋起直追，赶超美国”的
口号。

　　　　1951年10月，松下再次访美，并于10月底直飞欧洲。此行的目的是，寻找一
家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲利浦公司。松下觉
得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形态乃至作风上都与松下公
司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于松下，而且有助于日本的繁荣。松下派
高桥荒太郎君（专务董事）负责与菲利浦公司谈判。1952年7　月13日，高桥君从
东京羽田机场起程，前往荷兰，全力以赴地投入了同菲利浦公司负责人的谈判。
由双方投资在日本合办企业的方案很快取得了一致意见，但出人意料的是，在提
成的问题上，谈判陷入了僵局。菲利浦的条件是，他们在合资企业的总资本额中
占30％，首次出资55万美元，同时收取6　％的技术指导费。松下认为前两个条件
是可以接受的，但这最后一条6　％的技术指导费是万万不能答应的。倘若是单纯
引进技术，那么自然要为此

　　　　支付费用，但现在是办合资企业。如果说合资企业也支付技术指导费，那么
日方也应收取经营指导费，因为合资企业是由日方经营的。就这样，高桥君针锋
相对，据理力争，双方各执己见，寸步不