经营之神--松下幸之助商法-第17章

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担的。松下认为，二战以后的产品竞争，实质上是科技竞争，没有雄厚的经费投
入，不会有一流的科技成果，自然不会有一流的产品。

　　　　松下甚至提出“不限制技术经费”，打破将开发研究限制在成本范围的“自
我约束”。松下说：“根据这种想法，我们的工作范围可以无限延伸，新知识、
新构想不断产生。我们要在经营上、工作上、观念上，有更自由奔放的作风。”
所以，5O年代以后，松下自行研究开发的新产品逐渐增多。最具规模的开发研究
是投资十几亿日元、历时5　年的电子计算机，遗憾的是，当电子计算机研制成功
以后，松下断然决定停止生产，从而失去与世界电脑开发商一决雌雄的机会。

　　　　从小品到大件

　　　　松下走的路是一条从小到大不断发展的路。松下电器公司由一个三人操作的
家庭作坊发展到现在拥有二三十万员工的巨型企业，只花了短短几十年的时间。
它的初期，以不足100　日元的创业资本开创事业，当时的企业规模可想而知了。
因此，松下电器的早期产品，均是难登大雅之堂的家用小电器。

　　　　无论是最早的附属插座、双灯用插头，还是2O年代末推出的超一流电熨斗，
都属小字辈产品。1931年底，松下电器开发的产品突破200　种大关。经济实力的
增强，为松下开发大件电器奠定了物质前提。1939年7　月，研究部试制成功电视
机。如果不是战争的原因，电视机投放市场的时间决不会等到1951年的12月。1953
年松下推出电冰箱；1956年推出吸尘器、果汁机、电热毯；1957年推出晶体管收
音机；1958年推出收录机、立体音响；1960年推出彩色电视机、红外线电暖器；
1961年推出冷气机。以上仅是50年代到60年代

　　　　初的新产品。这些产品的推出，改变了松下只能生产小产品的形象，这是松
下电器跻身著名大型企业行列的坚实基础。

　　　　松下认为，经营者应根据自己的能力决定企业的规模，按照企业的规模制订
产品开发战略，好高鹜远或畏缩不前，都是不正确的态度。松下电器从小品开发
到大件推出，既符合自身实际，又符合企业成长的普遍规律。

　　　　从自发到自觉

　　　　松下创业缘于他的业余发明——电灯插座。这个刚诞生就夭折的婴儿曾给松
下“一场欢喜一场悲”。它促成了松下独力创业的决心，但又将松下推入无力自
拔的困境。若不是幸运之神的眷顾，松下“发迹”的梦想怕是永远难成现实。那
时的松下非常运气。他从山穷水尽之地艰难走出，为了生存，为了发展，也为了
日后最终实现梦想，他以超人的毅力、特有的聪明，拼力研制，开发新型产品。
说是研制，实际上是模仿改良。研制人员除了松下本人，再无第二者。而松下的
主要精力还无法集中到新产品的研制上。作为业主，松下既管生产，又管销售。
这位精明的业主，一身三任，可谓奇才。

　　　　松下电器早期新产品的研制是自发的，既无专门人员，也无专门经费，更无
明确目标。处于襁褓之中的松下电器制作所，在走完一段坎坷曲折的道路以后，
小有成就之时，便于1933年——创业知命的第二年5　月大刀阔斧地进行企业制度
的重建，正式成立专事研究开发任务的研究部，任命怪才奇才中尾哲二郎为部长。
自此，科研开发走上正轨，自发研制变成自觉开发。松下从此卸下了力不从心的
研制重任。1953年5　月，松下又将研究部改为中央研究所，并兴建中央研究所大
楼，并从设备、经费、人员、制度等诸方面保证中央研究所的健康运行。松下电
器长期独占同行霸主地位，并跻身世界先进行列，中央研究所功不可没。

　　　　松下虽然没有受过良好高等教育，也不懂所谓的营销理论，但他在经营实践
中的心得或认识却很独到，并不比教科书上的说教逊色多少，甚至更为丰富。在
开发新产品方面，松下是从顾客的需要来认识它的重要性的。松下一直认为顾客
是君主，顾客的需要便是圣旨。而顾客的需要是不断发展变化的。松下认为，随
着消费收入水平的提高，人们对产品品质、性能和使用方便等方面，都会提出更
高的要求。这些变化，一方面给企业造成威胁，另一方面又给企业带来机会。前
者迫使企业不断更新产品，后者为企业开发新产品提供机会。企业如果不能适应
这种变化，就会被淘汰。松下甚至认为，危机时的产品过剩，就是产品老化带来
的恶果。所以在危机时期，别的企业通常是以裁员减产来度过难关，而松下电器
则以转产创新来开拓潜在市场。60年代，松下为了克服生产过剩的危机，一方面
大刀阔斧地进行销售体制的改革，另一方面大力推出令消费者赏心悦目的畅销产
品。各事业部全力以赴，相继开发出“强力海克林”吸尘器、“黄金系列型”电
视机、“飞鸟”家具型组合音响、“比克比”手提音响等数十种优质新产品。从
而扩大了市场潜力，使危机得到了缓解。

　　　　松下每年都有新产品问世。1931年当松下电器突破200　种大关的时候，电器
界为之一惊；4　年后的1935年松下电器突破600　种大关，更令人惊诧不已；现在
产品多达几千种，谁能相信？！想当初，松下电器仅是一家小小的家庭作坊，如
今成了世界著名的巨型企业。松下真是感慨万千，喜不自禁。

　　　　1969年12月，“首届松下电器技术展”开幕，松下邀请政府官员、社会名流
前来参观。日本权威传媒，首次用“技术之松下”来评价松下电器，使得对“模
仿公司”深恶痛绝的松下异常的高兴。

　　　　从引进到创新

　　　　现代科技日新月异，光靠自己的研究是不够的。松下早年靠模仿打天下，现
在则有些困难了。一是知识产权保护成了世界性的话题，日本也加入了世界知识
产权保护公约；二是拥有先进技术的公司除了法律保护以外，还有自我保护，保
密导致技术垄断；三是现代科学技术不像产业革命初期的产品，可以轻松自如地
照葫芦画样。基于这些因素，“引进”国外的技术便成为松下电器进一步发展的
当务之急。

　　　　松下的“引进”始于40年代。成功的范例是从50年代与菲利浦的合作开始的。
当时荷兰的菲利浦公司生产的半导体是世界一流的产品。半导体是应用前景非常
广阔的新型电子材料，许多电器产品都得使用，它的好坏直接关系到电器产品的
质量。1952年，松下决定与菲利浦公司合作，引进菲利浦的技术，开发品质优良
的半导体。松下电器的各事业部又将这些半导体应用到各产品中去，使松下电器
的产品迅速赶上国际水平。

　　　　松下深知：技术兴业，不能光依赖引进技术，更重要的是加强自身的研究消
化、创新机能。

　　　　到这个时候，松下明白了开发新产品的另一层意义，这就是竞争的需要。

　　　　企业要保持竞争优势，就必须开发新产品。

　　　　在松下的心里，有一件事是永远忘不了的。那是50年代，美国的R　电池进人
日本市场。当时松下电器生产的乐声牌电池是国内的一流产品，可是跟美国电池
一比较，硬是有一定的距离。加之日本的消费者，普遍存在一种崇美心理，这就
很容易造成乐声牌电池在竞争中处于劣势的局面。

　　　　松下向中央研究所及第二事业部研究室下达命令：必须在短时期内开发高性
能的干电池。这不仅事关电池市场的稳固，更关系到松下电器的声誉。

　　　　高性能的电池果然在近期内推出，品质不逊于B　牌电池，因为售价较低，乐
声牌电池的市场依然稳如泰山。

　　　　松下说：“我认为这不仅是好胜心所然，由于双方竞争，都愿意把更好的产
品贡献给社会，最终是惠及消费者。经过这一系列的合作与竞争，松下电器终于
建立了自身独特的技术基础。”

　　　　松下虽然辞世多年，但他的这些思想早已扎根松下人的心灵深处。

　　　　从短、平、快到高、精、尖

　　　　松下电器开发新产品的最大特色——短、平、快，这是松下电器从独轮土车
变成高速火车的捷径。在松下创业的历史上，当月开发，当月投产，当月获利，
这样的事例屡见不鲜。

　　　　对松下来说，开发短线产品是逼出来的。他资金短缺，必须加快周转，才能
生存。他不能像那些资本雄厚的大公司，可以随心所欲地决定资金投向。

　　　　久而久之，便形成了“短、平、快”的松下经营模式。

　　　　现在看来，这种模式的生命力仍是存在的。这是因为它适应了日新月异的市
场需求，产品更新换代的周期进一步缩短。如果说，产业革命以前一个产品可以
千秋万代的话，产业革命以后恐怕连十年八载也难以维持，松下对此感慨甚多。
松下公司曾投入巨资改良出非常省电的真空管式收音机。在市场上很受欢迎，因
此，公司上下充满了乐观的气氛。可是，好景不长，就在一年半不到，电晶体居
然发明了。松下痛苦地回忆当时的情景说：“新型的电晶体收音机比真空管式收
音机还省电，并且更为精巧。所以转眼间真空管收音机就被淘汰了。这个可怕的
事实，使本公司对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤。”

　　　　经历这一事件的打击，松下更坚定了“短、平、快”模式的信念。在松下看
来，前途未卜的投资是危险的，资本应该用来开发马上能够获得利润的产品。能
否马上获利，是松下衡量投资正确与否的标准。他把这个经营理念，自始至终贯
穿到漫长的经营生涯中去，所以在他的投资决策里很少有失败的例证。这恐怕也
是他被商界尊称为“经营之神”的原因之一。松下认为，如果决策失误，就应果
断甩掉包袱。1964年10月，松下决定停止生产已经开发的大型事业用电脑。这一
决定使人惊愕不已。因为公司已经投入十多亿日元的开发研究费用，历时5　年，
并已研制成功，只待进一步实用化和大批量生产。人们对这个决定百思不得其解。
松下解释说：“虽然电算机对于松下电器公司而言也是一桩大事业，但是，如果
把同样的努力放在其他方面，松下也可以做出很多事情来，并不一定非继续发展
电算机不可。我这样反复思考，最后得出的结论是：决心从大型电算机上撤退。”

　　　　凭心而论，松下的决定是可以理解的，因为他还看不到电脑的锦绣前程，这
种石沉大海式的投资显然有悖于他早已形成的“短、平、快”的经营理念。

　　　　不过，松下电器从此失去了称霸世界电脑市场的机会。

　　　　松下公司的内部体制也有利于“短、平、快”模式的运行。事业部制度是松
下公司组织的最大特点，每个事业部相互独立，分开核算，衡量各事业部经营好
坏的标准是利润，这就决定了各事业部的投资倾向，除了松下本人，谁也不愿冒
险进行远期投资。

　　　　但是，“短、平、快”这种经营模式的弊端也是显而易见的。从长期来看，
它会导致企业竞争力的削弱。特别在科学技术日新月异的当今社会，高、精、尖
产品的开发刻不容缓。松下电器公司在失去开发电脑的良机之后，是否意识到
“短、平、快”模式到了非变革不可的时候呢？答案是肯定的。1977年，新总裁
山下俊彦上任以后，在不牺牲短期效益的同时，开始致力于远景目标的追求，甚
至允许一些新兴产业“亏本经营”，这种离“经”背“道”

　　　　的大胆行为，竟然得到年迈的松下的“默认”。

　　　　现在，公司的决策者们非常清楚，松下电器要想处于科技领先地位，必须开
发填补高、精、尖长线产品，这项未来工程耗时耗财，短期很难见效。

　　　　21世纪即将到来，对松下电器来说，危机与希望是并存的。

　　　　现已成为松下电器支柱产业的录像机开始时并不顺利，甚至可以说是困难重
重。松下开发录像机最初10年左右，连年赤字。后成为松下电器公司总裁的谷井
社长，从1972年起担任录像机事业部部长，任职8　年，期间经历了无数艰难困苦。
谷井回忆说：“我到任不久接到总公司全力以赴的命令，召集许多人才努力开发。
但却碰上石油危机及停销，只好把1200名员工缩减为300　人。之后把办公室从门
真搬到冈山，过着有如流亡般的生活，实在令人

　　　　难受。“

　　　　关于家用录像机的商品化，松下公司的VHS　慢了新力（索尼）的BETA，而且
又放弃了自己开发的VX2000，采用了分公司的VHS　规格，使它受到很大的屈辱。
尽管如此，在经过几年徘徊之后，总公司一声令下，集中力量，全力以赴，并于
1978年3　月与美国RCA　公司合作研制可以录四小时的录像机，以便控制美国市场。
这个计划原定一年实现，结果短短三个月内就全面完成。

　　　　当时服务于技术本部的村濑部长回忆说：“与美国RCA　订契约时实在令人担
心。所有的松下电子工业人才都集在一起，才能发挥那么大的力量。”

　　　　1985年，松下录像机的市场占有率，在日本国内约为32％，在国际市场约为
30％。这一年仅录像机创造的利润就高达7000亿日无，远远高于历史上连续10年
亏损的总和。

　　　　录像机开发的成功，对松下长期以来行之有效的“短、平、快”开发战略无
疑是一种强有力的挑战。

　　　　1964年，松下公司停止了电脑的生产，这个损失现在看来是无可估量的。在
松下的一生中，这恐怕是一次最大的决策失误。

　　　　面对日新月异的科技革命，公司的新一代领导人，从山下俊彦开始，正在摸
索新形势下进一步发展的道路。

　　　　从单纯家电到综合电子

　　　　1977年山下社长主持工作以后，开始着手改变松下公司的传统形象——家电
公司，向综合电子方向发展。1983年，总公司和电子工业半导体事业本部联合投
资300　亿日元更新设备。在半导体工业方面，当时的盟主是日本电气，屈居第二
位的是日立制作所，松下是在东芝之后，与富士通争夺第四位。

　　　　两年以后，松下公司又追加投资1100亿日元，几乎相当于1983年的4　倍，可
以说是不惜一切代价的做法。这个数字，与第一位的日本电气、第二位的日立的
设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向，恐怕决非意在第四名。

　　　　这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后来居上的决心。
担任此项计划的技术副部长城返俊吉，是这样描述公司首脑全力开发半导体工业
的构想的：“在技术上已经可以预见的4M程度的东西交给电子工业界，不是我们
的目标，我们想开发4M以外的半导体，也就是更先进、更具有未来性的。因此，
研究人员增加到两倍，金钱的花费当然在所不惜。”

　　　　为什么选择半导体工业作为突破口呢？对于这个答案，山下社长说得很明白
：“从停止发展的家电蜕变出来，尚能成长为综合性的电子工业制造商的唯一途
径，是半导体。我们承认这方面比别家落伍，这也是我们要改革的地方。”

　　　　对于一向以家电为主要产业的松下公司，这一转变是件非同寻常的大事。公
司首脑非常清楚，半