经营之神--松下幸之助商法-第18章

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　　　　对于一向以家电为主要产业的松下公司，这一转变是件非同寻常的大事。公
司首脑非常清楚，半导体工业若不能赶上去，从“家电制造商蜕变为综合电子制
造商的计划就不可能实现，对于松下电器这可是事关生死存亡的问题。”

　　　　以短期利益为目标的事业部制度显然是与这一转变难以吻合。在这种出现赤
字就是罪恶的事业部制度下，实现战略大转变是困难的。所以，事业部制度的改
革显得更加重要。

　　　　1983年推行的“行动六一”，旨在推动半导体和家用电脑工业的改革，

　　　　打算在3　年内，办公室自动化器具与新媒体用机器等产业用品，其贩卖率，
每年要提高20％。

　　　　为加强事业部之间的联系和合作，推动“行动六一”计划的进行，由录影机
事业部、电视事业部，藤泽电视事业部三个单位共同出资在东京品川成立了新媒
体中心。不久又设立了以山下社长为首脑的，有松下电子、通工、电送等分公司
和关系公司的社长参加的新媒体战略委员会。

　　　　谷井就任总裁以后的松下电器，改革的力度进一步加大。在谷井任职期间，
公开确定了七大重点开发领域：（一）信息通讯；（二）新声像再生；（三）综
合空调系统；（四）半导体；（五）FA（生产自动化系统）；（六）汽车电子技
术；（七）住宅关联系统。

　　　　松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新声像
再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。

　　　　1991年，谷井提出“HUMAN21　（人类21世纪）计划”。HU…MAN21的四根支柱
是：事业、技术、经营、人类。

　　　　1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第一，精
通本专业，为社会作出贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；第三，推
进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明文上否定了松
下的大批量生产的自来水哲学。

　　　　1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响器材25％，家用电
器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房关联机器7　
％，其他10％。

　　　　与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、日本
电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下电器的家
电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对滞后，尤其是
电脑开发起步太晚且步履维艰。

　　　　由于半导体等新兴电子产业的大力开发，1992年，松下电器的营业额增加到
49900　亿日无，仍居同行业榜首。21世纪的松下电器能否继续保持领先地位，关
键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。

　　　　《经目之神——松下幸之助商法》统分结合活而不乱有生机

　　　　不景气的时候，正是培育人才的大好时机。

　　　　分层负责组织的建立

　　　　松下电器经营组织的设置，一直是以分权管理为原则进行的。早在1933年，
松下就采取了“产品分类事业部制”。现在这种组织形式在大企业已经司空见惯
了，但在当时却是一种创举，甚至在事业部制发源地的美国，到40年代才出现这
种组织。以后，1935年松下采取分公司制：把股份有限公司分成控股公司和子公
司。随后又经过1944年的“制造所制”、1949年的“工厂制”、1950年的“产品
分类事业部制”、1954年的“事业本部制”的逐步演变，发展到60年代的12个事
业本部、46个事业部、57个营业所组成的产品分类和职能分类事业部制。无论哪
一种，都坚持把分权管理这一原理作为组织计划的基础。

　　　　根据松下的看法，促成他在30年代进行组织结构改革的，是基于以下原因：
第一，松下希望通过组织再造，以便对企业实施有效的管理，当时的员工已达1600
多名，个人企业时期的简单管理方式已经不适应了，迫切需要用一种新的组织制
度取而代之；第二，根据产品分类建立独立的事业部长分层负责制，有利于发挥
小型公司的优势，以适应不同产品的市场变化，树立正确的市场观念；第三，这
种分层负责体制，不仅可以增加组织的清晰度及控制力（这也是后来吸引杜邦建
立分层负责制的两个优点），而且有利于调动各部门的积极性、主动性，增强部
长们的责任心；第四，松下深信，分层负责体制将能训练出一批社长人才，当公
司成长之后，就可以从中选拔任用。

　　　　当时的日本企业仍带有浓厚的旧式作坊的色彩，业主喜欢独揽大权，专横独
断。松下此举难能可贵，富有开拓意义。

　　　　（1　）授予部长权力很久以后，松下在回忆当初实行事业部制度的原因时说
：“所以这样做，是因为工作的种类增加的缘故。在小规模经营时由我一个人来
经营就足以应付，工作一增加，我一个人就不可能样样都能了解。”

　　　　松下举了一个电热器的例子来说明。电热器他从来未摸过，也不知道有关的
原理、技术、制作工序，他决定请人分劳。“既然要请人担当，我就想倒不如将
所有的责任由这个人来负。”这跟一般公司不同，在那些公司，请来的人只负部
分责任。松下却没有这样做。

　　　　松下请来了负责电热器的A　君，告诉他：“我想设立一个电热器部，由你全
权负责，一切都由你来做，非常重大的决策才来跟我商量。”

　　　　松下的事业部，实际上很像是一个独立经营公司，事业部的一切经营活动都
由部长决定，只有资金问题需要告诉松下，由松下最后定夺。事业部有独立的预
算体制，经营状况一目了然。部长拥有的权力，几乎与独立经营的公司经理相差
无几。松下说：“既然选择了他，就要相信他，让他全权负责，独立作业。”

　　　　分层负责体制的正确性，可以从松下生产电热锅这个例子得到证明。松下开
始制造电热锅的时候，东芝的电热锅已在市场上占压倒优势，要是别的厂就会用
其他产品的利润来补偿电热锅的生产而促其发展。可是松下却不同，不仅不送一
程，反而把它从电热器事业部分离出来，成立一个平行的事业部，让它独立经营，
在市场竞争中自我发展。如果电热锅事业部部长不能使其盈利，企业就不能生存
下去，他就没有尽到责任。这就将事业部部长推到了背水作战的绝境——没有退
路。电热锅事业部部长果然不负重托，绞尽脑汁，苦心经营，终于使松下的电热
锅的市场占有率提高到50％。所以，有个松下公司的人说：“正是为了发掘人们
的智慧，才进行这种强制性的分割，但在不明究竟的人看来，反倒像是不合理的。”

　　　　这件事进一步坚定了松下推行分层负责、全权委托的管理模式的决心，在松
下电器日后发展的进程中，这种模式得以不断强化和完善，最重要的原因就在于
它本身固有的优点。这些优点至少包括以下几个方面：第一，既使企业得以顺利
扩大，又解决了一个人管理力不从心的问题；第二，每个事业部都是一个责任中
心，责权分明，盈亏清楚，便于考核；第三，由于各事业部部长负责全部盈亏，
故非常重视消费者的需要。松下认为这是事业部制成功的关键。

　　　　事业部制度的推行，有效地解决了松下力不从心的问题，强化了公司的竞争
机制。

　　　　（2　）特殊的“利益中心”

　　　　既然每个事业部都是一个责任中心，采取独立核算的财务政策便是必然的要
求，这样一来，每个事业部就会成为一个特殊的“利益中心”，以便负起盈亏的
全部责任。从这点看，它很像一个独立的公司。但松下的事业部又与独立公司不
同，它只管生产，销售则交营业所去完成。这是它的一个特点。

　　　　事业部是制造部门的利益中心，营业所是销售部门的利益中心。这样便产生
了两方面的利益关系：一是制造部门内部生产部件的事业部与生产成品的事业部
之间的利益关系；二是事业部与营业所之间的利益关系。处理好这两方面的利益
关系，是事业部制度能否成功的关键。

　　　　为此，松下手握两把利剑：一把是以市场价格为依据的内部调拨价格制度：
另一把是随时可出鞘的“拒购权”制度。

　　　　事业部供给营业所的产品调拨价是按市场价格确定的，然后按调拨价的2　％
…8％回扣给营业所，以解决营业所的开支和利润。在2　％…8％这一幅度内，回扣
率的大小，由常务会根据营业所过去的实绩作出决定，全公司一视同仁，统一执
行。同样，部件事业部向各成品事业部提供部件时，也以市场价格为依据确定调
拨价，但由于不需要运费，支付又可靠，所以它的供应价格实际上低于市场价格。
这就构成了这两种事业部都能成为独立公司的条件。

　　　　为了保证调拨价格的合理，松下确立了“拒购权”。所谓“拒购权”，就是
当调拨价格高于市场价格时，受货单位有权拒绝接受，并有权从松下以外的公司
采购部件。尽管这把利剑很少使用，但它的作用是巨大的，它不断促使部件事业
部努力降低自己的生产成本，从而使松下电器整体水平得以稳步提高。

　　　　（3　）内部资本制

　　　　以市场价格为依据的调拨价格和“拒购权”的确立，是形成利益中心的基础。
但并不等于这就完全具备了公平竞争的条件。为了给事业部创造一个与独立公司
相同的成长环境，就必须预先确定它使用的资本量。

　　　　内部资本额是根据“标准限额”推算确定的。它由固定资本和周转资本构成。
固定资本量的确定很容易，因为它就是设备本身的价值量；确定周转资本额则要
复杂得多。由于各事业部所处市场条件的差异以及产品自然属性的不同，周转快
慢有很大的差别。在核定内部资本时就要考虑各事业部的差别对库存和应收帐款
带来的影响，分别规定其标准周转期，然后根据这种标准推算出各事业部所需的
周转资本量。

　　　　对于这种内部资本，总公司课以10％的年利息。各事业部、营业所在扣除上
述资本利息之后，其利润分配也与独立公司一样：必须从利润中抽出与税金和股
息相当的金额缴纳总公司。这大约相当总利润的　60　％，剩下的40％的利润，就
是各事业部或营业所的积累。各事业部或营业所有权按照本身的需要去使用它，
但不能作为奖金或福利分掉。一般情况下，这些积累总是用于设备投资，因为设
备投资原则上是由事业部自己解决的。松下之所以不发生设备投资过剩，是因为
这一制度起了“自动控制”的作用。

　　　　必要的集中

　　　　事业部制度也有它与生俱来的缺点。过度的分权最易导致失控局面，松下深
明此理。为了防止这种现象的发生，必要的集中管理就是不可避免的。

　　　　分权与集中，表面上看来是矛盾的，其实却是统一的。松下的公司经营活动
之所以始终不脱离松下的经营观点，是因为强有力的集中管理起了强有力的控制
作用。

　　　　（1　）报告和审批各事业部定期向总公司汇报，接受总公司的指导和检查，
是集中管理的重要手段。总公司不仅通过每月提供的财务报表及时掌握各事业部
的经营状况，而且要求事业部部长定期向总公司汇报工作。每月一次的经营检讨
会，除了规定部长们都得参加以外，还要求在会上公开报告经营业绩及存在问题。
这已成为制度。

　　　　事业部的各业绩及项计划尽管是由自己独立制订的，但须报告总公司，在获
得批准以后，才能付诸实施。审批制度不只是一种程序，而且具有严格要求，其
中最重要的是事业计划的审批。总公司接到各部门报送的事业计划以后，便组成
由总经理、副总经理、常务会计和事务局组成的集体进行研究。

　　　　他们对计划草案逐一分析，反复讨论，对资金安排、销售目标等重大问题仔
细推敲，认真审查，然后作出结论，最后定案。这样，经过最高层的审批程序后，
一经批准，便下达“经营基本纲要”，“纲要”包括下一期的资金筹措、生产量、
销售额等十项主要指标，这是事业计划中的精华。这个纲要就像古人所说的“军
令状”一样，各事业部都必须认真执行。

　　　　严格的审批制度，既保证了各事业部的经营方向符合松下的基本方针，又有
利于松下电器整体结构的合理化。特别在协调各事业部经营扩张计划的关系时，
总公司的审批尤为重要。比如收音机和录相机部门，因为彼此的产品相互抵触，
发生竞争或冲突的机会较多，缓和矛盾，避免自相残杀，就需要总公司居中协调，
统筹安排。

　　　　（2　）财务控制按照松下财务制度的规定，各事业部门创造的利润均须交存
所谓的“松下银行”，60％税前利润上交总公司，40％留归各部门。这40％的利
润由总公司加以代管，并付利息。松下则利用这些钱来资助新的投资事业，各部
门也可以向它申请贷款，但利率却比银行要高2　％。各部门除了日常开支外，不
得拥有自己的帐户。尽管有些事业部规模很大，但它不得直接向银行贷款。

　　　　松下规定，所有贷款、还款都以总公司的名义进行。需要投资扩张的事业部，
先将贷款申请交由总公司审定，获得批准后可以从“松下银行”借款或由松下总
公司出面向银行贷款然后再转贷给该事业部，利息照付。经营状况很差的部门，
总公司甚至还会加征“惩罚”利息。

　　　　所谓“松下银行”是指财务本部的资金课。它对需要贷款的部门审查非常严
格，特别是因周转困难需要短期贷款以度过难关的部门，在没有足够的理由说明
发生困难的原因和找到克服困难的正确对策之前，资金课的人会毫不客气地告诉
他：“这样搞，怎么能把钱借给你呢？”

　　　　松下电器公司还实行完全支付制：不管资金是否充足，各事业部之间的往来，
原则上都得以现金支付。对付困难的部门向总公司的“松下银行”申请贷款，支
付利息。这就奠定了事业部“独立核算，平等竞争”的预算基础。

　　　　总公司给各事业部、营业所的贷款，在一定数量内，是以月息1　分9　厘计算
的，超过这一数额，经财务本部审查，则以月息2　分9　厘的高利发放。

　　　　如果某一事业部资金严重不足而不得不借入高利贷款，那就会增加该部产品
成本，减少利润。这就会迫使各部门千方百计提高资金利用率，加快资金周转速
度。这种资金管理制度不仅是事业部日常业务的“温度计”，而且也是使它们积
极进取的“推进器”。

　　　　（3　）统一人事人事权统一在总公司。首先是人事升迁一律由总公司裁定。
不管是一般职员，还是课长、部长和公司董事的职位的提升，均由总公司决定。
而且任何人都得从基层开始，逐级提拔，大学生也不例外，主要看本人的表现。
统一任免、统一调配部门领导，是保证总公司集中管理的关键。根据总公司的规
定，接到任免通知的任何个人都得按时赴任或卸职，这是人事纪律，必须遵守。
其次是招聘公司