经营之神--松下幸之助商法-第2章
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日方也应收取经营指导费，因为合资企业是由日方经营的。就这样，高桥君针锋
相对，据理力争，双方各执己见，寸步不让。最后，菲利浦公司干脆表示：“若
无法取得进展，索性中断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又不失原则地按松下的
意见向对方解释，终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆满结束后，高桥君回
到了日本。提成问题的最后解决办法是，菲利浦公司方面得到4。5 ％的技术指导
费，松下公司获得3 ％的经营指导费。那时，日本国力贫弱，谈判能得到这个结
果，已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强硬的谈判对手和这样坚决的主
张而惊讶不已，并感到松下公司是一个可以信赖的公司。
1952年10月，松下第三次出国，与荷兰菲利浦公司正式签署了技术合作协定，
同时，日荷合资企业——松下电子工业股份有限公司也于同年 12 月诞生了。从
1951年松下访欧第一次与菲利浦公司接触算起，到各项条件具备，合作协议正式
签订为止，用了将近一年的时间。松下电子工业股份有限公司在大阪兴建了一座
规模和技术水平都在世界前列的新型工厂。新厂于1954年投产，主要生产电灯泡、
日光灯以及真空管、晶体管、电子管、半导体等产品。从那以后，松下电器公司
全部使用这个工厂的电子管、半导体零件来生产收音机和电视机等电子产品，质
量达到了世界水平。1967年，松下电器公司与菲利浦公司的合作，顺利地进入了
合同所规定的最后期限，经双方协商，合同延期10年。在过去15年间，双方对提
取技术指导费和经营指导费的比例曾作了调整，分别改为3 ％承2 ％，合同续签
时，这两项费用拉平为2。5 ％。同菲利浦公司的合作，对松下来说是同外国公司
合资办企业的初次尝试，由此松下也得到了在世界范围里重新思考经营价值的宝
贵机会。
对于经营价值，日本人过去看得很轻。自松下开始才得以升值。松下认为：
“不能认为经营是无偿的，事实上经营与技术是等量齐观、缺一不可的。”
在同菲利浦公司的合作中，松下让对方承认了经营的价值。日本电子工业的
迅速发展，很大程度要归功于松下公司同菲利浦公司的合作。
走向兼收并蓄的跨国公司
1952年2 月的一天，老朋友久保田四郎先生来松下家做客，与他同来的还有
一位中川电机公司的总经理中川怀春君。据久保田先生介绍，中川在1939年靠自
己的力量创建了中川机械公司（即中川电机公司前身），战后一直为盟军生产冰
箱。盟军撤走后，中川打算面向国内生产冰箱。为此，他去向久保田请教。久保
田告诉他，要想成功，就必须请松下先生把公司接过去。
中川这时向松下简明扼要地谈了他的公司情况。当时，中川电机公司的流动
资金虽只有5000万元，但固定资产却达3 亿元以上。看到他对自己公司的情况了
如指掌，松下不禁感到中川是个优秀的人才。中川说：“如果松下先生接收我的
公司，我将不提任何条件。我愿无条件地把公司托付于您。”松下听后，感动不
已。凭经营者的第六感觉，松下认定接受他的公司一定能成功。
于是，松下连工厂也不看，当即答应了下来。中川电机公司后来改为松下冷
冰机械公司，一手承揽了“Naiional”牌电冰箱的生产，并且不断发展壮大。
中川也不负众望，他刻意进取，勇于磨炼，认真学习松下电器公司的经营方
法，从而在松下电器公司副总经理的位置上得以大显身手。这件事使松
下感慨万千，而与胜利公司的合作则在另一种意义上也令松下终生难忘。日
本胜利公司是由美国胜利公司于1927年创立的，后来吸收了日本的资本，发展成
为日美合营公司。后因日美关系动荡。美国公司于1938年收回了在日本胜利公司
的全部资本。当时的胜利公司深受战争之灾，负债累累，其资本额仅有2500万元，
而债务额却已高达4500万元。该公司的主要往来银行日本兴业银行希望松下接管
其经营权，但按照常规，谁都不会去接收这个烂摊子。
在此之前，松下并不太了解胜利公司的状况，他只是认为，胜利牌产品以狗
形作商标一向赫赫有名，在日本国民中妇孺皆知，若任它自行消失，无疑是日本
产业界的一大损失。于是，松下毅然做出决定：尽管胜利公司已是债台高筑，仍
要接收下来。
1958年松下接管胜利公司后，发现这个公司技术非常先进，那里缺少的只是
科学的经营。松下恳请前海军上将野村吉三郎先生出任总经理。同时，松下还从
公司选派了两名经营管理人员负责建立胜利公司的经营体制。终于，在野村先生
倡导的“大和”精神的鼓舞下，他们成功地保住了狗标“ric…tor ”的牌子。1956
年，松下电器公司的发展逐步走上了正轨，松下在1 月10日的经营发布会上第一
次宣布：“未来5 年，松下公司的销售额将提高3。倍。”松下说：“乍一看，这
似乎很难办到。但是请不要忘记把今后5 年的技术进步因素考虑在内。这既要靠
科学的力量、经营的力量，也要靠大家的努力。若五年后依然故我，就不会出现
繁荣。”在松下这一宏伟计划的鼓舞下，全体员工共同努力，在第四年就基本实
现了五年计划所规定的800 亿日元这一目标。第五年，公司的销售额已超过1000
亿日元。
1958年6 月，在他63岁的生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本的友好关
系和经济交流所作的贡献，授予他一枚勋章。两年后的1960年，松下夫妇受朱丽
安娜女王之邀，访问了荷兰。松下对欧洲王室一无所知，进王宫时很拘谨。女王
亲自为他沏了加糖的红茶，说：“请用茶，也请抽烟”。松下夫妇非常感激女王
的热情款待。女王说：“既然来到荷兰，请一定参观一下堤坝，对你们肯定会有
参考价值。”荷兰有三分之一的土地低于海平面，因此必须围筑大坝，以保护国
土免遭海水侵袭。为此荷兰设了水利大臣。他们顺应自然，修筑堤坝，把兴办水
利放在首位，从而最大限度地利用了这块仅有日本九州大小的国土。见到荷兰人
如此聪明智慧，松下不胜钦佩。
荷兰人口稀少，自然条件不佳，整个国家多为平地，缺山少土，有时修筑一
条公路，也要从国外进口余土。此外，荷兰矿产资源贫乏，机械工业、制造工业
比较落后，乳制品业却很发达。而荷兰的菲利浦公司却是世界上屈指可数的大型
企业，它在世界50多个国家直接经营着200 多家制造公司，百分之七八十的生产
任务都是由国外公司完成的。菲利浦公司深深懂得，既然荷兰劳动力资源贫乏，
就不能只用荷兰人，而应着眼于在海外去扩张发展，寻找人力资源。既然劳动力
分布在世界各国，那么就不能只在一处建厂，而应把工厂建在世界各地人口集中
的地方。显然，菲利浦公司使工厂遍布全球和进行跨国生产经营的做法，也反映
出了荷兰人的聪明才智。松下感慨万分。
松下想，如果日本有一家象菲利浦公司那样的公司进行兼容并包、跨国经营
的话，那么它的发展会大大超过菲利浦公司。遗憾的是，1960年的日本现状，还
不能让松下抱有任何奢望。
松下公司的七大精神
在第二次世界大战之前，松下电器公司就决心同世界各国开展贸易。
1932年，公司就设立了贸易部。但真正将产品打入国际市场，则是在 1955
年以后。松下认为，对外贸易，就是在满足本国的需求之后，再将多余的产品输
往国外。
松下的这种认识是在战后不久形成的。1951年他去欧洲，顺道在西德的汉堡
市作了短暂的停留。市内街道上的战争的伤痕随处可见。但松下在参观一家汽车
制造厂时，工人们的午餐却使他大感意外，每人竟然有一大份奶油和干酪！
那天晚上在旅馆吃完饭，他向侍者要威士忌，侍者居然拿来了黑色的JOhnnie
，这是苏格兰的名牌。侍者告诉说苏格兰的威士忌可任意挑Walker 选。当时松下
对德国十分钦佩，这个饱受战争之苦的战败国，物资如此丰富，应有尽有。离开
西德后，松下又到了英国，这里的情景却大不相同。在伦敦饭店里，客人很难得
到一杯Johnnie 酒。松下问服务员：walker“真怪，怎么会没有！如果我没有弄
错的话，Johnnie 不是你们国家生产的walker吗？”对方回答：“是的，但英国
现在非常贫困。”松下又问：“那你们生产的威士忌哪去了？”松下很难理解英
国当时的经济政策：在未满足本国需要之前，先出口国外，以致于战胜国穷得连
自己造的威士忌都喝不上，而战败国德国却能随意品尝。由此，松下强烈地感受
到英德两国在基本认识上的差距，觉得英国的政策有点站不住脚。
1955年以后，日本在经济上已相当充裕，也有余力向海外出口产品了。
同时，世界上许多国家也开始有求于日本。这种形势无疑对松下公司产生了
影响。1959年松下电器公司的出口额迅速增加。1960年出口额由1958年的32亿元
增加到130 亿元以上，出口量在总产量中由6 ％升至12％。在所谓“岩户景气”
的形势下，日本经济风调雨顺，持续增长。从1959年起，贸易自由化、外汇市场
自由化的风潮日甚一日地向日本袭来。松下感到：若不具备雄厚的竞争实力，今
后将难以在国际舞台上占有一席之地。于是在 1900 年 1月的经营方针发布会上，
他告诫大家，不要被一时的经济繁荣所陶醉，要为在国际竞争中获胜而努力，要
争取实现每周五日工作制。松下阐述道：“今后，国与国之间的竞争会愈演愈烈。
自由贸易的时代不久就要到来，外汇市场也将自由化。那时日本就将跻身于国际
大舞台，很难想象，日本没有实力会陷入怎样的困境。目前，日本还实行各种保
护政策，不论美国还是欧洲的任何优良的产品一概不许进口。但一旦日本实行自
由贸易，人们就可以随心所欲地购买任何他们认为是品质优良的产品，而无须顾
忌它是出产于哪个国家。”因此，不在国际竞争中设法取胜，日本企业就会栋折
榱崩。对我们来说，现在所谓的竞争只是同日本国内同行进行竞争，今后我们要
同世界上的同行一决雌雄。我们决不能不堪一击而轻易认输。到那时，松下公司
的产品要源源不断地运往国外，同国外的厂家竞争，这种竞争决不会象同国内竞
争那样简单，我们必须对此有充分的准备。为此，我们要进一步改进工厂设备，
尽量实现自动化，大力提高效率，争取在国际竞争中立于不败之地，或者叫做称
霸海外。“松下坚信，只要全体员工为实现周休两日这一理想而努力，把松下公
司推上世界竞争舞台，就具备了在国际竞争中获胜的基础。五年后的1965年4 月，
松下公司如期地开始实行”五日工作制“。
1961年1 月，松下宣布辞去松下公司总经理的职务，改任董事长。在1
且10日那天举行经营方针发布会上，松下说：“我们的五年计划取得了出乎
预料的成果，原计划800 亿日元的销售额竞达到了1050亿日元，对外贸易也突破
了100 亿日元。这不仅对松下公司，就是对日本的整个产业界都有重大意义。”
松下说：“我以为，只要我们为建立美好的国家和优秀企业而倾注全部热情，就
一定能够孕育出兴旺发达的松下电器公司，乃至繁荣昌盛的日本国。由此我们应
该为自己作为一个经营者，特别是作为松下公司的员工而感到骄傲。”松下在热
烈的掌声中走下讲台，而掌声未息他又走上讲台，表明心境。3400名中层以上的
干部在台下鸦雀无声。“57年前，我9 周岁时来到大阪当学徒。从那时我一直拼
命工作，从事实业。去年11月27日，我已年满65岁。从各方面来看，我能有今天，
完全是各位协助的结果。为此，谨向各位深表感谢。”就年龄而论，我已不自觉
地进入了一个转折点。我早就想在适当的时候辞去总经理的职务，第一次是在我
步入50岁的那年，当时想以阳洲这个别号辞去总经理的职务，但由于战争，公司
己承接了军工任务，未能如愿。战后的五年，我个人被禁止从事经济活动，公司
也面临解散的恶运，我不能在那样的关头打退堂鼓。就这样，我又投身到重建工
作中。十年过去了，今天能看到如此盛况，我真是又高兴，又感激。经过慎重考
虑，我认为，现在是辞去总经理职务的时候了，我可以退居二线当董事长，监督
公司的经营活动。我虽然退了下来，但我的奋斗精神不会改变，一息尚存，就要
全心全意地经营好松下电器公司。“
走下讲台，经营之神松下幸之助暗自决定，从明天起重新开始他盼望已久的
PHP （即“以繁荣求和平、求幸福”的英文缩写）的研究。
《经营之神——松下幸之助商法》松下赞歌跨越世界的桥梁
造物之前，要先造就人才
生命的奇迹
松下幸之助的生命，应该是一种奇迹。
他自幼体弱多病，家人甚至松下自己都认为活不过20岁。他青壮年时，身体
仍不好，并且常患当时死亡率很高的肺炎及肺结核。因此，松下活过20岁就担忧
度不过30岁，度过了30岁就忧心撑不到40岁，支撑到40岁就忧虑盼不到五十寿辰。
“我能活到现在，真是不容易啊！”松下常常发出这样的感慨。松下给人的
感觉，就像赢弱的树苗，经受着风雪冰霜，却始终未被折断。
1966年，73岁的松下参加友人家举行的小孩成年的“弱冠仪式”。面对着一
群朝气蓬勃的年轻人，松下羡慕不已地说：“如果我能够再像你们这么年轻，我
愿意抛弃所有的一切来换取它。”
1978年，作家石山四郎向松下请教“青春的秘诀”。85岁的松下像小孩似的
开心笑答：“可能是充满希望的缘故。”
纵览松下的一生。年轻时的松下，对生命持悲观态度；暮年时的松下，反而
对生命持乐观态度。这一点，松下与一般的人心理变化不同。
松下曾多次非常自信地宣称，他能够活到130 岁，成为跨越三个世纪的人。
1984年11月27日，松下迎来他的九十寿辰。
1989年4 月27日，松下幸之助因肺炎去世，享年96岁。
松下未能像他预言的那样，活到21世纪，但他活到如此高龄，仍是一件值得
庆贺之事。
如果说，松下还有什么遗憾的话，这就是他未能亲眼看到他的长孙正幸继承
家族事业。
家族事业传至第三代未有圆满的结局，但松下在做法上却十分圆满。他完全
有这个权势，在他余年任命正幸做总裁。他没有这样做。也许是他对事业的执著，
压过了对家族的私情。总之，松下在正幸的问题上，已经做到家族之外的人无话
可说的地步。
松下晚年，荣耀之极。下列所述，是1958年到1988年，松下65岁到95岁的30
年间，所获得的重要荣誉有：1958年6 月，荷兰女皇鉴于松下对促进荷日两国经
济交流所作的卓越贡献，授予“荷兰女皇
