经营之神--松下幸之助商法-第7章

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的人会说：“真倒霉，股票实在令人胆寒。”

　　　　多角经营或综合经营依其经营者或事业种类、内容，有时是非常有益的做法，
对国家或对产业界都非常有帮助。但是在日本，松下认为与其多角化不如考虑专
门化。因为无论如何、日本经济的基础还不够稳定，企业也是如此。而现在要在
世界舞台上与他国竞争，以这样贫乏的资金来进行工作，只有把现有的工作减为
三分之一，专向这三分之一彻底地进军，否则不能伸展到世界市场。如果这也想
做，那也想做，结果会一无所得。此时应把范围缩小，把纵深加大，一切思考要
做世界性的考虑，经营法也要是世界性的经营法。也就是因应自己的实力及事业
内容，多角经营也罢，综合经营也罢，尽量专门化、集中力量来做。这就是正确
经营。

　　　　赢过了大企业

　　　　美国的西亚斯罗巴克公司，在日本设一采购机构，每年从日本采购将近五千
万美元的杂货，这家公司会在日本采买这样多的杂货，当然是表示在日本采购，
比在美国来得便宜而又有利。

　　　　外国公司来日本采购中小企业所制造出来的产品，当然有其经济上的理由。
就以西亚斯罗巴克这样的大公司来说，在美国一定拥有许多卫星工厂，可是他偏
要在日本买，换句话说一定是这种东西日本的比较好。这是品质、价格等等综合
评价的结果，认定日本货较佳，否则不会有向日本买的道理。

　　　　这证明松下公司虽然与美国那样大的公司竞争，但他们仍然有很多可以生存
下去的道路，所以中小企业也不必为生存而担心。不过中小企业不应该把品目范
围扩大，而应该集中在较小品目上而精研下去，才是正确的途径。

　　　　日本的大企业，以关系企业的名义，努力扩大营业项目范围、认为非如此不
足以适应时代潮流，他们认为万一其中一件事业亏本时，如果第二种产业成绩良
好，可以弥补过来，可以强化公司的经营。因此中小企业也有这种倾向。

　　　　可是当世界性竞争更加激烈时，这也做那也做，资金会感到不足，头脑也会
散漫，技术也无法集中。所以当竞争激烈化时，应该使事业范围缩小，

　　　　而加深某一项或数项事业的深度，也就是专业化。就某一种制品来说，大企
业也竞争不过它，我想中小企业的进行方向、竞争策略应该是如此。

　　　　这样一来，中小企业有中小企业生存之道，而大企业有大企业发展的途径。
日本的大企业如果要不断扩大它的事业范围与种类，将很难经得起世界竞争的考
验，应该缩小范围才是正途。

　　　　中小企业应该了解要战胜大公司，就要想办法卖东西给他，西亚斯罗巴克公
司虽然有雄厚的资金，但它不一定样样都自己做，就该想办法做这些它们不做的
东西来卖给它。开发那种产品卖给它们，不是皆大欢喜吗？只要发挥自己的特色，
相信生存之道自然为你而开。

　　　　头痛医头脚痛医脚

　　　　学问分科过于精细的结果，就需要研究一门新兴的科目，把细分的学问连结
起来。松下认为当时日本的学术界就缺少这种广度。　oo　年代，他举了个例子：
拿医学来说，有的研究内科，有的研究齿科，有的研究眼科……，每个人在自己
的专门领域里都钻研得很深入，这当然是好现象。可是在人体中，耳朵眼睛应该
是调和一致的，耳朵鼻子也是调和一致的，如果医学界没有跨科去研究彼此间的
协调功能，那种医学，还真令人担心。

　　　　再举个例子说，男人和女人如果只各自强调自己的特点，而不考虑调和一体
的话，说不定也会演变成男人与女人的战争。可是人类历史上并没有这种战争，
这是因为自古人类就明白男人与女人要互补与调和，才能共存。

　　　　调和不只是人与人之间的现象，也存在于人与物之间。扩大地说，万物其实
都有可以调和的特性，才能并存。譬如说月亮突然遗失了，或太阳突然不见了，
那岂不是很糟糕？幸好我们不必操心这种事，宇宙自己有完美的调和，所以我们
永远可以沐浴在日月的精华之中。

　　　　调和的情形，不是机械式的一成不变，而是逐渐发展，并且还可能在不断变
动之中达成的。在宇宙间每个分子个别发展的同时，分子与分子间也开始产生调
和的功能。如果有所谓“调和力”的话，那么它一定也在不停地扩大，使不同分
子之间发展并存——这种现象在政治、经济、社会各层面都是相同的。

　　　　每个人都有他的一份力量，所以理论上说来，2　万人的大公司，力量应该比
5000人的公司强大。可是实力的判定并不这么机械化，因为力量的发展与整合，
几乎完全由调和力来决定。所以若没有经过适度的训练和组织，2　万人的大公司
不但不能发挥2　万人的力量，而只是两万个乌合之众罢了，丝毫不能产生应有的
功能。这个事实最足以用来解释为什么历史上的战役，有那么多以寡敌众的事例。
可见力量的大小并不完全由人数来决定。在提高个人力量的同时，更需要考虑两
万人之间的协调合作，这点至关紧要。

　　　　每个人对事物的观点，往往有不同的角度，其复杂怪异的现象，使得尽管只
是两个人之间的调和，也变得非常困难。譬如说，每个人都各有吸引人的地方，
但他们的吸引力是从什么地方产生的呢？把是非善恶、伟大或渺小这些因素全部
撇开不谈，每个人还是不同，而且各有各的特色。这点就算不引用心理、思想上
的差距来证明，从外形来说，也够可观了，把全世界近40亿的人口集中在一起，
即使每个人的面孔都是额头、眼睛、鼻子、嘴巴，关系位置固定，居然也找不出
两张完全相同的脸，而每张脸的大小也不过七八

　　　　寸见方，在这么小的面积当中，居然能形成那么复杂的构图差异，不是很令
人惊讶的事吗？

　　　　在平面几何学上，大家都知道“两点之间，以直线距离最短”的真理。

　　　　不过，对人类行为而言，显然并不这么单纯。每个人的环境背景各自不同，
尤其因为心理上的对峙因素，绕圈子反而是沟通的捷径。这就好比日本富士山只
有一座，但根据统计，登富士山却有2O亿种不同的路径。既然这样，每个人只管
走他的路好了。你认为那样走最好，那就请；我认为这样做最佳，我就这样做，
因为这是我确认的真理。重要的在于当自己决定走某一条路时，千万别断言走另
一条路的人就是傻瓜，那就够了。

　　　　换上粗栋梁

　　　　公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易带来
管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以和经销商
往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在外表看来经营
很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而造成损失，就很不
值了。

　　　　举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工如果
工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认定这家批
发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业务。但由于业
务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，这时，这家批发商
的缺点就会很容易地暴露出来了。

　　　　过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道怎样
去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松散，失去
旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，拓展到上百人
以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？

　　　　这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每个业
务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于导致业绩
的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必须依据房子的
大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。

　　　　如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。

　　　　经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司的经
营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，显然会
造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在人员管理上
最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。

　　　　如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。

　　　　那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经营的
实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋梁粗大”
当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。

　　　　假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了
这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外观上
让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，还是没
有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司的业务来加
以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来

　　　　得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公
司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从事工
作。

　　　　乌龟式的扩张

　　　　经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法也各
异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。

　　　　所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，多
半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害处。因
此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要的。换句话
说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。

　　　　在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销售等
各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自己和公司
成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的经营技巧。

　　　　松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业范围
日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，将公司
分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给能够负责的
干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展。

　　　　经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O位员工时能经营得很好，当员工
数量增加到100　位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还可能陷入
危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范围内的一部分，
经营状况一定会再度好转。

　　　　当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，解决
的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的干部执掌。
而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。

　　　　松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾到，
所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的负责人，
自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体的经营力将会
提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。

　　　　即使各部门的形态不一样，但松下认为最好是在经营能力的范围内，各个部
门都能单独营运，就像一家独立的公司一样，将业绩一步一步地扩大，但还是要
考虑到各个部门的规模，每个人的经营能力不同，而且这种能力是会随着经验而
逐渐成长的。因此，事业部门的规模，自然要依据部门主管的经营能力来决定，
绝不能超越他的能力或公司所能承担的范围。一般说来，能够领导万个员工的干
部非常少，而能够领导1000个人的干部可能比较容易找到。因此一个非常大的公
司，与其以1　万个人为一个部门，不如减少为l000人。当然不必每个部门都是1000
人，只是我们有了一个基准后，就容易求得适当的干部人选，对公司整体来说，
必能使业务更稳定地发展。

　　　　所在，适当地体认自己和公司干部的经营能力，再衡量资金、技术和销售等
公司的综合实力，在一定的范围内扩展经营是最重要的。换句话说，就是不要勉
强去做自己能力不及或公司资源无法配合的事。

　　　　在自己的力量范围内扩展经营，可以比喻为“乌龟慢跑”。一步一步地

　　　　向前进，虽然步伐缓慢，但每一步都极为扎实，并不停下来或后退。因此，
即使看来很慢，却胜了兔子。所以，这种“乌龟慢跑”似的经营原则，终究还是
迈向成功、发展的一条道路。

　　　　不要一味地模仿

　　　　松下认为一个人如果对自己没有正确的认识，那么可能会有该做的不做，不
该做的却去做的错误。造成社会混乱的原因也就在此。以每人所负的社会义务来
说，我想最重要的或许就是能够正确地认识自己吧。

　　　　公司或商店的经营也一样。如果店主不能正确地认识自己的能力，通常都会
失败。也许你看到隔壁的商店改造了店容或雇用了很多人手，而以为自己也应该
模仿，我觉得这样做难免会遭受失败。

　　　　你应该把握的是适合自己商店的经营方法。别家商店以这种方法经营，而你
宁可选择别的更适合自己的方式。正确地认识自己经营商店的能力，然后再采取
适当的对策，是很重要的，而且是经营者应有的认识。

　　　　最近，有人看见某种生意赚了些钱，而一窝蜂地跟进的趋势，结果引起过度
竞争而倒闭的也不少。这种没有衡量自己的能力，而盲目地模仿的做法，对大家
都无益。因此我认为，应该好好地衡量自己的能力，借此去发现自己应有的做法。

　　　　就公司的经营来说，唯有先认清自己公司的能力，再配合此种判断合理的经
营，才能使业务日益兴旺，且能以公司本身的能力贡献社会。

　　　　散会的时间

　　　　美国公司的会议都很简单，很少拖长时间。例如，为了技术问题开会时，先
由总工程师说明：“这次想以这种方法推动这件事……”，然后向在座的技术人
员征求意见。通常大家都没什么特别的异议，主席即宣布：“那就决定这样做了，
散会。”

　　　　因为他们都是聘任专家为总工程师，所拟定的计划都相当切实。如果自己的
提案得不到赞同而必须改变，那么很快就会被解聘。

　　　　对总经理来说也是如此。当总经理说：“我打算这样做，不知大家有什么意
见？”大致不会有人反对。这并非大家慑于权势而赞同，而是因为总经理确实有
真正的才干，否则，他将无法继续留任。

　　　　如果总经理对公司的情形不大清楚