比尔盖茨传-第4章
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是为其准备个性化的食谱。一方面想办法扬其长避其短，保护其在某领域内的创造力，另一方面弱化他们的负面作用，弥补其短处
。
从文化上看，产品创新业务侧重为员工而非客户服务。产品创新业务会不惜代价吸引并挽留人才，通过这些人才来产生最好的产品或者服务。产品创新业务鼓励革新，并尽量减少行政事务上的麻烦，以防挫伤创造型「明星员工」的积极性，防害他们的创造效率。所以小公司在产品创新上，自然会比大型官僚机构更富创新性和灵活性。
在微软公司的一些亚洲办事处，经理们在面试应聘者参考的一些彩色卡片也是微软用来识别明星员工的法宝。这些卡片根据微软公司以下的「成功六要素」提出了多种「才能」：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
识别公司明星（2）
而这些才能独立于职责和职位之外，可从一项工作「转到」另一项工作上。这反映了微软公司「着眼于企业全局，而非某一职位」的聘人哲学。
同时，这些才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用「才能」区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
这种卡片不仅应用在微软的招聘工作中，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也应用于职业发展和接班规划。这种才能工具使得微软公司得以「更为成熟地培养员工随着业务发展进行管理的能力」。
微软还通过一套工具，让每个员工加入公司之后可以找到跟他职责相同的人，这个人可能在美国，可能在欧洲，他们互相拜为师徒，然后他们成为网上一种虚拟师徒的关系，这个师傅无论在哪里都可以指点他，这个人会得到很大的帮助。这种方式可以有效培养更多的明星员工。
当然盖茨在这个基本标准的基础上还注重利用「二八定律」来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。通过重点培养和激励这20％的骨干力量，来带动企业员工的积极性和创造性，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
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【第五章】
合作是你成功的起点（1）
在长达三十年的发展历程中，微软公司已经给人们留下了这样的印象：在市场上以大欺小、在法庭上争强好斗。但是从2002年开始，它在公众的心目中，形象逐渐好转起来，在法庭上的形象也开始柔和起来，它一直在积极地寻求和解尚未了结的官司，并为此掏出了50多亿美元。寻求合作共赢成了微软的基调。
微软奇迹般的转折让很多人大跌眼镜，但又是在情理之中。就如一位业内人士所言，大家都处在产业链里，只是上下游的关系。现在的商业关系是既竞争又合作，不能纯粹地讲谁是谁的朋友，也不能简单讲谁是谁的敌人。只有善于合作才能在市场博弈中谋求到利益的最大化。聪明的盖茨自然不会不明白这一点。
2004年年初以来，微软的名字频频与中国上市公司联系在一起。据不完全统计，和微软有过合作〞绯闻〞的至少也有五六家，如四川长虹、创智科技以及上述的浪潮信息、浪潮软件等，就连中国石化也曾经〞榜上有名〞。
数据显示，4月下旬，创智科技率先披上〞微软〞光环。公司与微软在北京签署合作备忘录，双方决定建立全球战略合作伙伴关系，在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销、企业协议及国际项目等方面进行全方位合作。
6月下旬，四川长虹与微软的跨国联姻计划终于浮出水面，长虹当时的CEO倪润峰与微软全球副总裁、大中华区首席执行官陈永正在成都正式签署了战略合作协议。不久，以旗下上市公司浪潮信息和浪潮软件为主体资产的浪潮集团又被微软相中，双方在山东签署全球战略合作伙伴备忘录。
此前，盖茨在访问中国时多次公开表示，微软公司将全力支持中国软件行业的发展，利用中国巨大的市场潜力和人力资源，为中国和微软创造一个双赢的局面。盖茨说，1998年前成立的北京研究院取得了远比预期好的业绩，很多研究成果都已付诸产品生产，由于存在广泛的合作机会，微软设在北京的中国研究院被提升为亚洲研究院，并扩大规模。他还透露，微软将与中国厂商和电信部门进一步合作，共同开发手写计算机、可视电话等新产品。
不仅如此，微软中国还在2002年与中关村科技股份有限公司、四通集团等中资公司共同成立合资企业－－中关村软件公司。微软在这个注册资本1亿元人民币合资公司中占有19％的股份。微软在这次合作中表现出的新精神、新思路就是通过这种合作，全面支持中国发展独立、拥有自主知识产权的软件产业，并以技术、管理、人才培训和境外市场开发等方式，支持这些中国企业进入国际软件市场。
合作成了微软在中国事业起步的新起点。在此之前，微软耗费10年光阴在中国市场拚命打拼，微软中国的收入在微软全球销售中占到的份额仍然不值一提，在亚洲不但比不上日本、韩国，甚至在中国内地也只能排行老七。不成器没关系，几乎所有的500强企业在中国做的都是「打持久战」的准备，问题是微软中国一贯重视的品牌声誉在中国成了霸权、垄断、安全隐患、政府采购失利、渠道积怨等负面消息的代名词。
微软中国，这个在美国总部以外功能最为完备的子公司，显得有些水土不服。最尖端的技术，最精英的员工，最熟悉的软件，一切是如此完美，但微软却仍旧是一家让政府、让公众觉得「生分」的公司。
盖茨十分希望能将中国市场纳入微软的全球发展计划体系，但是却始终缺乏一套符合中国实际的战略方案。在其它国家一贯实行的营销策略在中国却走了样，变了形。微软中国的总裁始终摆脱不了「十八个月厄运」的摆布，杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏等走马灯似的换帅始终没有让微软在中国长驱直入。直到有一天，盖茨终于意识到只有实现同中国软件业的共同发展，实现双赢，才是在中国发展的惟一出路。
合作是你成功的起点（2）
突然多起来的广告；频繁的赞助活动；和政府、媒体的亲和态度……微软（中国）在悄悄变化。
盖茨和微软这个曾靠打击盗版赚取利润的垄断者，在中国突然低下了「高贵」的头颅。
微软头顶上的天日开始生变——微软的对华政策和形象开始了一场不露声色却又具连续性地转变，而这一切都显现出十足的中国特色。
在2002年和2003年，前微软中国总裁唐骏一手促成了微软高层3次访华。2003年2月28日，盖茨访华，会晤了中国当时的最高领导人，和中国政府签署了「政府源代码备案计划」协议。这使得中国成为全球第一批签署这个协议的国家。根据协议，中国政府及其指定的备案单位以可控的方式查看微软Windows源代码以及相关技术信息。这一度被中国舆论认为是微软首次向中国靠拢。
在唐骏的主导下，中国与微软的合作蓬蓬勃勃地开展了起来。先后拟定的协作方案包括「长城计划」、「军乐团计划」，以及最为中国在意的，涉及金额超过62亿元人民币的《加强软件产业合作的谅解备忘录》。而且，微软在硬件制造向中国的转移过程中体现了较大诚意。包括全球销售的XBOX游戏机、鼠标、键盘、游戏手柄等硬件产品的生产已转移到中国，这些项目的外包额在2003年就已经达到7亿美元，而原来承诺到2005年内外包6亿美元的硬件产品给中国企业，微软超额完成了原先的承诺。
于是冰块开始融化，市场的大门开始慢慢开启。从2002年年底北京市对办公系统软件实施统一政府采购开始，微软全线溃败输给国内软件供货商开始，到具有强烈政府背景的中软总公司与微软签署战略性合作协议。微软已经撬动了通往中国政府的大门。于是，在中软与微软签约仪式上，开玩笑「一直不敢来」的北京市副市长范伯元还是让他给请来了。尽管如此，在微软重大的新闻发布会上，信息产业部的张琪司长却常常「临时不能出席」。这既向以往高傲自负的微软敲了警钟，也让中国政府看到了和微软摊牌的新策略。
微软公司以合作为基调的中国市场新战略，无疑是微软争夺中国市场的杀手。如今中国政府一直强调「反垄断并不是反微软」。但现任微软大中华区总裁陈永正坦言，微软中国目前销售额不及全球公司的1％。这么小比例的销售额虽然很难影响微软全球的统一发展策略，但盖茨却一再调整战略，调整人事，这不能不说是微软对中国这块市场的看好。
如今，合作已经开始，并正在继续。微软已与中国彩电大王长虹签署战略合作协议。依据协议，长虹将引入微软的世界领先的IT技术和软件产品，巩固和开拓在中国多媒体终端领域的市场主导地位，提升技术开发能力，使企业的全球竞争能力迈上新的台阶。而微软则通过与长虹的全面合作，进一步强化微软与中国产业共同发展的承诺，通过新的商业机会帮助像长虹这样的国内企业实现更大的商业潜能。
微软的合作态度已经更多从「打击盗版」的堵截转向「明智之选」的疏导。向为正版用户提供更多的价值的计划更多的吸引正版客户，这似乎是不错的路。新的中国市场战略开始走上层路线，着重培养鼓励大型企业和政府客户购买正版软件。具体措施包括参与发展基于微软产品系统的中国软件业，输出更多的软件核心技术，提供更及时的客户服务，以及放松对盗版软件购买使用者的打击。通过合作，微软在中国的路走上了正途，只是前面的路还很远。
双赢的重要性（1）
2005年07月29日15：09
微软在经营上的变化不仅仅体现在中国。在整个微软内部和平与合作的气氛已经开始弥漫。2001年年底，布拉德福德？史密斯开始竞聘微软公司法律事务总顾问，当他为公司高层经理做提案演示时，他只用PowerPoint做了一页幻灯片。他的启示简明扼要但颇具说服力：现在是谋求和平的时候。这位在微软公司效力多年的法律事务代理人指出，软件业巨头微软公司应该改变自己的法律策略及商业行为，以改善同监管当局和其它技术公司之间的关系。史密斯的竞聘成功了，微软也开始进入了一个双赢的时代。他成为微软的法律事务总顾问后，微软真正开始变得软了起来。史密斯的前任是威廉？诺伊康，他于2002年退休，在诺伊康任职的22年里，他一直把法律纠纷当成一场你死我活的斗争。自微软公司成立29年来，盖茨几乎从不回避任何法律斗争。
但是当史密斯走马上任以来，每当遇到法律诉讼案件时，微软便以积极的态度与政府和其它公司接触，以寻求庭外和解。到目前为止，微软已经解决了近24起法律诉讼案，并为此向原告支付了50亿美元。除了与司法部之间的官司外，微软还和美国在线…时代华纳、Sun电子计算器公司和其它一些小型公司诸如Be公司等达成了和解。
史密斯还坚持每二个月中抽出一天时间去访问4、5个高科技公司官员，并与他们进行交谈。从担任这一职务以来他就开始这样做，在最初时人们会有疑问：他来干什么？但出现问题时，史密斯有时候能够仅用半个小时解决如果没有这种关系就需要数个月才能解决的问题。
在解决微软与美国在线公司之间的矛盾过程中，史密斯尝试着把双方关注的焦点从两家公司间的差异上转移开来，并提出对双方都有利的解决方案。如果这家全球因特网服务供货商的领袖同意微软公司用自己的数字媒体软件播放音乐和电影的话，那么微软公司就要向美国在线支付一笔巨款。卡普奇奥对这项提议举双手赞成。双方代表大有相见恨晚之意，他们一直谈到餐厅中午打烊才被迫离去。
史密斯承诺自己既不会无缘无故地支付赔偿费，也不会在微软公司的基本信念方面（微软有权为自己的产品选择新功能）做出任何让步。「如果与私人利益无关，就绝不会让它演化成私人恩怨。要时刻保持直接交流和渠道畅通，并关注可能产生的双赢机遇。如果你关注的只是某一个问题，那么你将很难弥合差异。但是，如果你能扩大视野，让人们同时看到三四个问题，那么我们就有可能创造以前不曾存在并且可以产生的双赢局面机遇。」
微软的这种转变，原因在于他在PC时代的风光已经逐渐消褪，而在网络时代的转型中却面临处处吃力的状况，这固然与盖茨应对网络发展的措施不利有关，当然也与微软太想守住自己在桌面操作系统上的江山独霸地位，而未能顺应潮流而动，在新领域的战略制定、进入时机等把握方面后知后觉有关。
如今微软凡事都想「独霸」的PC时代思维已远远不适合网络时代对「共享」、「双赢」等的要求，这不啻是「旧个人英雄主义」在「新集体主义」面前的跌倒。因此盖茨和鲍尔默也开始默许史密斯在营造和平环境，寻求共赢方面的努力。
史密斯的共赢策略在微软与英特尔的分分合合中表现得尤为明显。20世纪80年代，当蓝色巨人IBM公司选中英特尔的芯片和微软的操作系统来发展自己公司的个人计算机时，英特尔和微软也权衡利弊，建立了日进千金的wintel联盟，此后双方的合作形成了双赢互利的局面，英特尔和微软逐渐统占了整个PC产业。
回顾个人计算机20年来发展的历史，几乎就是微软和英特尔不断升级产品、调整wintel内涵的历史。作为个人计算机的基石和产业标准，wintel联盟的喜怒哀乐曾经左右了绝大部分厂商的战略，其影响一度达到了「顺者昌、逆者亡」的地步。
微软主流产品光盘，成本不过是十多元，但可以卖出2000～5000元的天价。只有按照「每十八个月芯片运算速度翻一番」的摩尔定律进行商业运作，Wintel才能保持上游环节85％左右的利润空间，并拉动全球软硬件供货商、服务商等下游厂商的技术进步。
双赢的重要性（2）
2005年07月29日15：09
7年前，双方的关系曾一度跌入低谷。当时，软件业巨头微软公司身陷联邦反托拉斯诉讼案，英特尔希望通过扶植微软对手的方式甩掉微软，独自主导市场，因此双方的感情是一落千丈。后来，由于微软公开支持英特尔的竞争对手芯片制造商美国AMD的32位与64位芯片架构。而英特尔公司也一直在支持微软窗口操作系统的竞争对手Linux系统，此外它还在编写自己公司的PC软件，因为它想在无线领域中获是更强大的统治力。双方的关系因此而恶化。没有软件的配合，英特尔开始力不从心，随着新经济的突然停滞，英特尔的危机终于全面爆发——2001年，奔4在全球的出货情况很不理想，英特尔的利润下降了超过80％。而低端市场上，英特尔的最大对手AMD的份额在不断增加。缺乏合作的结果就是微软与英特尔两败俱伤。因此，聪明的盖茨审时度势，认为重修旧好已势在必行�
