个体的崛起-第1章
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开场白 一 一本书的第一句话应该像一段甜蜜爱情的初吻一样。 每个人都在追逐自己的梦想，这真是一件美妙的事情。 这句来自一个印第安霍比族（Hopi）长老—托马斯·班亚雅（ThomasBanyacya）的话，已经陪伴我多年了。我一直有种冲动，想把它作为本书的序言。但我又有些犹豫，就这么开始吗？会不会有点不严肃？那好吧，再来一次！ 开场白 二 想像一下，你已经死了（也许用另一个开场白好一些）。你的灵魂来到天堂的门口，耶稣的门徒彼得（Peter）非常友好地请你进去，同时告诉你可以自由选择，上天堂或是下地狱，当然也可以先参观再作决定。听到这些，你非常兴奋，于是决定先到地狱去看一下。当你来到地狱门口时，你被眼前的景象惊呆了：平缓的绿地，众多的高尔夫球场，和暖的阳光，深蓝色的湖水，微风轻拂着的船帆……你还看到了许久不见的老朋友，他们好像在庆祝一个盛大的节日。每个人都从事着他们最喜欢的运动，品尝着最喜欢的大餐，做着最喜欢做的事情。你还看到在一块牌子上写着“各取所需”。人们想来就来，想走就走。魔鬼看起来也像真正的绅士，温文尔雅，非常热心。你的心被深深地打动了。尽管如此，你还是决定到天堂看一下。你来到天堂：地上淌的是牛奶和蜂蜜，到处洋溢着郁金香和水仙的香味，耳边传来优美的笛声，烤好的乳鸽直接飞到你的嘴里；在这里，仿佛不费吹灰之力就能得到所有想要的东西，而且一切看起来都很热情、友好。当然在天堂里，你也可以想来就来，想走就走。看起来天堂的生活很不错，但你认为，如果长时间呆在这里会觉得无聊。所以你又来到彼得面前，毫不迟疑地选择了地狱。“没问题。”彼得说。然后他就把你推进电梯，电梯带你来到地狱。在门打开的一瞬间，你的希望破灭了—你被一个烧红的铁钳子夹住、举起、晃动，然后在一个炉子上停住；灼热的空气中到处充满了哀号；在你的下方，你的朋友们被一排排整齐地关在烧红的铁笼子里，所有的笼子一模一样，只有通过号码才能区分他们。一个令人作呕的小鬼突然出现在你面前，“稍等一下，这和我原来看到的景象不一样！”你抗议到。“是啊，那时你还是申请者，现在你已经身陷其中了。”小鬼回答。 是啊，用一个笑话作为开始好像也不错，但它也不能准确地表达我的意思。“什么时候才进入正题？”已经有读者不耐烦了。好吧，我们重新开始！ 开场白 三 “不是我！” “我在那里找不到合适的位置！” “这不属于我的工作范围！” 这些对领导的抱怨曾一度充斥在耳边。几年前，KettelhackRiker制药公司被3M收购，但在很长一段时间里还保有一定的自主权。20世纪90年代初，3M公司决定把所有的制药业务重新整合，并准备把这个小型企业纳入母公司的组织。他们首先在这家公司中引入了管理工具。人事主管试着安抚子公司员工的激动情绪：“这只是职务上的调整，而不是人员上的变动！”敌对情绪慢慢平息下来……但是，当公司主管决定采用薪资跟业绩挂钩的绩效评估体系时，众人的怒火被再度点燃。人们怀着极大的热情来反对自己被加分、扣分，以及以此为依据来分配工作。这些小企业的、过去几十年里一直处在和平环境里工作的人们，曾经创造了良好的业绩，而现在，他们却要通过一个近乎变态的方式相互算计。 身为当时母公司的首席企管顾问，这些人的反应令我非常吃惊。我曾经以为，我们的管理制度就像是给贫穷落后的外乡人的高级礼物。然而，我却怀着忧虑的心情得知，他们根本就不想要这份“先进”的礼物。显而易见，他们不想让自己多年来随着公司的发展而建立起来的角色、模式被无情地覆盖掉。也许他们感觉到，这样一个以分数为参数的绩效评估体系会让他们失去个性、降低工作积极性。这种潜意识的不可分割性使他们勇敢地站出来，反对被分开。 自从得到这次教训以后，我开始认识到不能将个体从他的公司中剥离。如果一个人是在一个大公司中“成长”起来的话，他可能会认为我的看法过于天真或多此一举。但是，当在中小型公司引入那些通常在大公司使用的所谓“先进”的管理工具时，这些被嗤之以鼻的“正常人的理解”会倔强地显现出来。那么，难道我们不应该严肃对待这个问题吗？面对大公司组织化的“驯养”，难道我们提出反对意见不正常吗？难道我们不该反对这个体系的无理要求吗？难道我们不该反对通过这些工具把我们分隔开来的行径吗？难道个人非得在大公司里做个无名小卒吗？ 从我们到我 个性化干扰了所有组织的正常运作，对于组织而言，它就像杂草之于园艺师。很久以来，员工的低可靠性一直令企业头痛。自二战以来，个性化的浪潮一次又一次冲击着我们的社会，改变着我们的社会。我们正走在从“我们”到“我”的路上，走在从持续变化到变革的路上。无论在东方或西方，个性化浪潮分割了我们原本紧密相连的社会，同时也加速了自身的发展进程。整个欧洲在走向地区化的同时，人们对个性的认知也更加肯定。如果说一个现代人对什么比较重视的话，那就是个性化。 对于公司而言，市场的国际化、外籍劳工的流入、跨国公司间不断的合并，使员工之间的异质性大大加强—从原来性别、年龄、教育背景的不同，到现在国籍、肤色和文化的不同。“公司认同感”早已成为过时的可笑口号。平面薪资制度？昨日黄花而已。而在顾客方面，他们也开始越来越不相同，任性而且善变。细分市场（Nischenmarkte）越来越小，也越来越窄。顾客需要的服务也越来越专业化：工业上的定做、个性化的汽车、孤本、不可替代性……这些都是在未来市场上成功的因素。个体即是主流，人们看好的只是“量的分割”这个词。21世纪是个体的时代，组织的影响将被严重削弱。 创意、自主和弹性，能克服这些复杂问题的只能是个体。习惯和规则束缚了人们的手脚，没有主观的个体就没有创新。个体价值的提高撞击着管理和组织的形式。这个大约在120年前形成的管理组织形式在跟个体碰撞时，只能发出“秩序、秩序、秩序至上”的哀号。特别是在企业管理形式转变、寻找模式的极限时，在寻找一种新的吸引和留住员工的道路上，在讨论“玻璃天花板效应”（只看实物性却实际存在的限制）、“工作/生活平衡”等理论的过程中，你能清晰感受到这种碰撞所产生的压力。当管理者试图解雇员工，而旧的组织结构却跟个体绑在一起时，就会激化这种矛盾。 在这种情况下，想要通过说教来改变一个人是很难成功的。人们从来都是对的，组织从来都是错的。说教、榜样能缓解这种压力，这其实是个误会。如果你这样做，你永远不可能实现你的目标。在新千年的浪潮中，企业缺乏一种可以检验成果和改善关系的理性系统，而我会给大家提供这样一个系统。 我现在集中阐述一下无所谓企业和以个人为中心的企业之间的差别。在无所谓企业里，个体行为是企业面临的重大问题。所以，管理者一直试图借助测量、考评、培训等管理工具，把员工雕琢成适合公司企业文化的形状。在本书的第一部分，我将详细分析这些管理工具的利弊得失。这些表面上声称自己用的是现代化管理工具的企业，却一直用着“监控—纪律—一体化”等旧石器时代的产物。他们只不过是拿新瓶装了旧酒而已。我会让大家看到诸如培训、360o绩效管理或目标管理等等的后遗症和副作用，看到隐藏在它们背后的东西。我最后得出的结论是： 所有不承认个体性格的管理方法都将失败。 在以个人为中心的企业里，个体是解决一切的钥匙。组织机构将围绕人来建造，相应产生的弹性化结构将通过信任而不是控制来管理，本书的第二部分将详细展示这个观点，主要阐述以下两个问题： ·非工具化管理的含义是什么？ ·员工个体化管理的方法是什么？ 在企业转型的路上，我们看到了《个体的崛起》这本书，它不是用来对企业进行诊断的，而是要为企业指明一个方向。越来越多的人开始转变，他们不再相信企业的论调，开始用自己的大脑去思考。 我为什么写这本书 “如何管理员工”的书籍有如过江之鲫，不胜枚举。也许某些读者强烈地期盼能从我的分析中找到解决之道，但我想我会让你们失望的。本书提供的既不是一个通用的解决问题的济世良方，也不是轻松诙谐的轶事小品，它是能帮助我们从正在经历的变革中生存下来的指路明灯。尽管我毫不怀疑我应该给你们提供一个什么东西，但真的没有。有时我自己也认为没有选择，但是我又能清楚地看到它。在这里，我要放弃在《激发潜能的神话》（MythosMtivation）和《自主的原则》（DasPrinzipSelbstverantwortung）这两本书中给出的一些建议。我希望通过本书能让你们看到一个重视自我、充满信任和自由的企业前景。 如果要我在本书的开头给你们一个建议的话，那应该是：远离那些苟安于现状的人。为什么我要继续支持错误的一方呢？为什么我自己一个人可以决定的事情非要通过表决呢？借助阿多尔诺·齐达茨（AdornoZitats）的一句名言：“只有能看透现在的人才能得到将来。”只有你们中坚定不移和我一起思考的人，才能从这本书中得到一些东西。并非所有的读者都能读懂这本书，只有见解独特并坚决贯彻自己言行的人才能更好地理解该书。 本书可以说是对每个读者的真情告白。根据个体的含义，我想提出一个重要原则： 找出你自己的看法并勇往直前。 这是对个体和以个体为主导的企业的无条件要求。简单地说，就是让个体充分发挥自己的潜力。很多时候，我不愿意为读者提供具体的管理方法或建议，我更愿意让他们自己认识到在紧张的商业生活中缺少的东西。 我在本书中将会着重阐述个体的重要性，书中的观点可能有些主观。事实上，我对那些一直强调“客观”、“中立”的人持怀疑态度，因为你不可能绝对中立或客观地捍卫自己的论点，就像不可能在清除灰尘时，让周围的人保持纤尘不染。如果你在阅读本书时感到透不过气来，那么请放下书，做一个深呼吸……
第一篇 无所谓企业第一章 无所谓企业（1）
—危机的开始 系统能把一个聪明的方法变得愚蠢。 —沙夫茨伯里（Shaftesbury） 坚持万岁 “求新求变！” “学习，学习，再学习！” 从“有可能改变”到“改变是一种生命的力量！” 我经常受到邀请，在企业的员工大会上作演讲。有时在我演讲开始之前会有一些时间，于是我经常听到企业的老总试图用这些话来鼓励他们的员工，中间还夹杂着生硬的手势。这时我会注意到听众的表情：一些人半闭着眼睛，一些人显得无所事事，还有一些人甚至快要睡着了。有时他们还会发出这样的议论：“……反正每年都一样……天哪，还不到休息时间……” 管理使企业从一个组织变革的震荡走向另一个，新的管理方法的不断引入加速了变革的步伐。在一种全面变革的浪潮之下，几乎所有企业的员工都被押上了被告席。他们不断地被告知：“改变你自己！”“投入到变革中吧！”“做一个改革的急先锋！”为了不被斥责为改革洪流中的守旧派，很多人至少会检视一下自己的词典，增加一些新潮词汇，已表明自己跟上了时代的步伐。
但是，只有少数人真正行动起来。举一个“贫穷管理的例子”：某企业的经营状况每况愈下。节约、精简企业规模、裁员等等这些只能填满咨询公司的腰包，而需要改变的企业本身却没有改变多少。此外，下面的一些口号也是表面工夫： ·“学习型组织”：它的标签意义要比实际效果大得多。 ·“知识管理”：一个巨大的信息技术的肥皂泡。 ·“充满信任的企业文化”：一个修辞意义上的词汇，还没有出现在企业中。 ·“具有良好的团队工作能力”：只会让人们认为个人的得失与团队的工作能力无关。 ·“做一个企业家”：这只会挑起在公司工作了20年的老员工的不满情绪，因为他们从来都不是企业家。 ·“企业再造”：其实也就是“新泰勒主义”（Neo…Taylorismus）—不过是试着把员工重新赶回生产线，然后把所有的成功留给公司。当理论与实际脱钩时，会对现实造成更大的伤害。 ·一头扎进“ISO手册”的故纸堆里：试图通过标准化来达到一切以顾客为主导的目标。它所带来的是：文件，文件，还是文件。“ISO黑手党”控制下的企业内外部管理措施，使真正的工作品质变成了“品质保证”。 ·“自我学习”：别人学习或所谓的平面思考就是“从未知中学习”。（除了他本人恐怕没有人真正明白他的意思） ·提一个似是而非的口号：事实上，“全面质量管理”和质量无关，“业务建议”和建议无关，“绩效奖金”和绩效无关。而那些所谓的“使命宣言”或“愿景规划”更是无稽之谈。 事实上，很少有人去坚持、贯彻这些口号。往往是一个新的管理方法在企业中还没推广开来，另一个新的管理方法又进来了，于是原来的只能靠边站。这样导致的结果是两种方法都不起作用，企业上下群起而攻之，造成大家的不满。在经济领域，一个新的词汇并不能创造新的价值。 反抗取代了抱怨 在黑森州可口可乐德国总部入口的大堂里，一直悬挂着一幅比真人还大的画像。画像里的主人翁是马克思·凯斯（MaxKeith），就是他成功地把可口可乐引入德国，并一举占领了德国市场。对于这家传统企业的员工来说，凯斯就是他们的精神领袖。1998年，可口可乐德国市场的负责人帕特·史密斯（PatSmyth）脑子一热，认为传统的可口可乐公司已经不存在了！于是他把画像撤下来，取而代之的是一幅现代派作品。在这幅画的中心，是巨大的“转变”一词。没过多久，愤怒的员工们就设法要求恢复原来的样子。 很显然，问题的焦点就在于管理阶层对员工的过分要求。到处都有人反对这种思想上的中央集权控制，他们的态度从抱怨转向控诉。他们无助的呼喊就像中世纪四处游走的传教士一样：“动一动，从你们的常年沉睡中醒来吧！”有人抬起他们的腿，并让他们跑起来…… 这到底是怎么回事？这只是一个和原来一样的体制转换问题吗？是人们想一次解决太多问题了，还是因为这个复杂的系统并不完全能够实现既定的目标，所以结果出乎意料了呢？ 我的看法是：许多改革方案的前提是错误的。社会条件在变，劳工世界里的职场文化也在变。人们产生种种反抗行为：反对一视同仁，反对上级的错误任命，反对企业内部“适者生存”的口号。这些管理模式的花俏口号掩盖了眼前的重重危机—个体性！ 组织人 �
