个体的崛起-第11章
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第一篇 无所谓企业第九章 目标协定的结果（1）
—为什么人们认为西西弗斯是幸福的
我们总是跟不上生活。 —美国诗人拉尔夫·瓦尔多·爱默生（RalphWaldoEmerson） 阻碍目标的目标 我从12岁开始就养成了慢跑的习惯。有时每天都跑，有时一周五次，每次一小时。我之所以这样做，是因为慢跑能给我带来乐趣，而不是为了健康或减肥。跑步的时候，我能感觉到身体在工作，汗水慢慢流下。这已经成了我的生活习惯，就像每天刷牙洗脸一样，我不需要为此特别找时间或做决定。在44岁那年，我迷上了马拉松，于是给自己制定了一个目标：在三个半小时之内跑完全程。我不再慢跑，开始为我的目标投入训练。以前的锻炼帮助很大，最后我达到了目标。然而，我的情绪却很低落，对慢跑也失去了兴趣，好像一切都没有了意义，这个目标居然摧毁了我的动机和热情。三个月之后，我才慢慢恢复了慢跑的习惯。 管理阶层和员工之间的目标协定，很早就成了流行的管理工具，专业术语叫做目标领导。如果你对此有所怀疑，那么，你就会被贴上落伍、异端的标签。你只能轻微地质疑，但不要彻底反对。 谈到目标协定，首先我们应该回答一个问题：“目标协定到底是什么？”在长时间的思考和资料查阅之后，我依然回答不出。行动方向？能量汇集？应该推动目标前进？应该给人一个明确的期望？是一个赏罚尺度？是客体？很可能目标协定是它们的综合。所以，我们不能单独讨论目标协定，应该把它和绩效评估体系和薪资制度放在一起。 目标和通路 近百年来，大家一直在讨论一个问题：“有目标的生活就是成功的生活吗？”对某种事物的缺乏感，意味着某些东西你还没得到，或者某件事不是它“应该”的样子，从而产生了目标。如果你一心想达到下一个目标，那么你就会忽略现在所拥有的财富，这会导致它贬值。人们从不会满足于现状，总会期待明天会更好，很多企业也以此为主导。法国思想家保罗·维希留（PaulVirilio）说：“我们总在移植自己。”工作只是成功的倒计时，未来有一个紧迫的动员令。而这个未来的动员令，也就是目标，却降低了现状的重要性。 从运动医学来讲，有人喜欢慢跑，并能从中得到乐趣，所以他能坚持下去，身体也会比别人健壮。相反，如果为了健康开始慢跑，但对慢跑又根本没兴趣，所以跑起来也就无精打采，这样根本不能达到健身的目的。因为他不是为了跑步而跑步，却是为了跑步以后能得到的东西—健康去跑步。这样就忽略了跑步本身的原动力，只把它作为达到目标的手段，这一点也表现在生活中的很多方面。其实，不择手段达到目标就是失败的警钟，满脑子只有目标的人，手脚会被目标捆缚得动弹不得。他们不是把所有的能量集中在现在，而是放在“明天”。存在主义治疗法的代表人物维克多·弗兰克（ViktorFrankl）说：“你越紧盯着目标，失败的可能性就越大。”所以，我们经常努力争取某些东西，其实争取的不是形式，而是整个过程中我们的感觉。比如，在经过了很长时间的寻访之后，我们有了一所新的房子，并希望过上“幸福”和“满意”的生活。但是，我们应当明白，新房子本身不能产生“幸福”和“满意”，如果你在老房子中不能感到幸福，那么在新房子中也同样不能。 企业要找的当然不是幸福，那么是什么呢？销售额？利润？在竞争中生存？共同感？股票市值？ 大多数企业都不会重视通向成功的道路，目标会巧妙地转移我们的注意力。就像我们通常只看到冰山的顶部，却忘了它所承受的千钧重担。企业也有很多目标，特别是由上一年度的佳绩所引发的期待，会把我们压得喘不过气，结果，我们只能生活在期待的阴影里。想达到目标的人，应该记住一个亘古不变的真理：生活的最终目标就是死亡。 目标协定会使目标无法达成，或降低目标的成果。 共同打拼的道路 企业经常强调，目标决定路径，这是完全错误的。目标或愿景不会带来幸福和愉快，带来这种感觉的是与同伴在共同道路上打拼的过程。因为，人们不是在企业中工作，而是在伙伴关系中工作。这种伙伴关系表现在很多地方：同事群、办公室、走廊、咖啡室，以及共同的外形特征（例如领带和制服）。这些会让“我们”的概念更加具体化。共同、亲密、战友，如果我们在周末想念和同事在一起的时间，那么就说明这种感觉被强化了。公司的很多高层主管喜欢把目标挂在嘴边，但在基层却没人对此感兴趣。尤其是那些超出个人业务目标的高调，员工们更是听都不想听。韦克（K。Weick）是一个彻底反对各种管理工具的人，他认为，能促使员工合作一致的，不是共同的目标，而是共同的路径。 企业中的每个员工自己追寻自身的价值、标准和目标。 能够让所有员工齐心协力的是路径，是共同的事业。其中包括业务内容与合作品质。由此产生的参与感和愉悦情绪，就会影响员工的工作动机和热情。德国日用品和化妆品连锁超市DM公司的老板格茨·维尔纳（GotzW。Werner）说：“如果公司的工作条件很好，气氛非常融洽的话，我就不担心销售额，钱会自动流进来的。” 目标能产生工作动机吗？人们能感受到的只是实现目标的过程中的情绪、气氛和其他东西。如果公司把大部分精力投注在实现目标上，而忽略了目标的实现过程，那么，这个公司的管理智慧真的值得怀疑了。就像我慢跑一样，虽然我最后达到了目标，得到的却是沮丧。所以西西弗斯（希腊神话中的科林斯国王，触怒众神，被罚推巨石上山，登顶后巨石又滚下，继续上推，永不停息—编者注）的悲哀，并不在于他的付出是徒劳无功的，而在于他的幻想，他以为他得到成功以后会是快乐的。 把人们绑在一起的不是共同的目标，而是共同的道路。 不信任危机 目标协定很容易引发企业中的信任危机，尤其是成功的传统企业，大多数员工会持续不断地对抗目标。他们会问：为什么要实施目标协定？难道主管已经不相信我执行目标的决心了吗？公司想借此牢牢绑住我吗？他们是不是想借助一些书面资料批判我呢？ BTI公司的经理赖纳·瓦尔德曼（RainerWaldmann）说：“我很难和优秀的员工协定目标，但是和差劲的员工却一点也不困难。”如果你是主管，你先问一下自己：你什么时候才愿意和员工订立一个目标？通常是你对员工的业绩、能力不满，或是你对他已经失去了信任。那么，员工什么时候愿意跟公司订立一个目标呢？答案差不多，可能是对主管失去信任时，或者是他觉得不公平，也可能是面对主管的霸道管辖想自保的时候。 很明显，当期待和实际不相符时，人们最容易产生不信任心理。比如说，把员工的收入和某个项目的完成程度绑在一起。当员工接受任务时，他的主管暗示到：“如果你能完成这个项目（潜台词是：我不相信你能完成），你将得到一份奖金。”实际上，主管们通常不会把“如果……就……”的假设当成一回事，于是员工的怀疑油然而生。接着，大家就只好签订一份目标协定：如果员工成功地完成任务，就将得到一定比例的分红。然而，这个协定的前提是，主管根本不相信员工能完成任务。如果主管真的信任员工的话，根本就不需要什么目标协定，根本就不需要花费时间和成本。 从这一点来看，目标协定根本就不是目标领导的有效机制。它的存在只是为了填补领导的能力不足，是一种隐藏式的惩罚手段，是一种敷衍式的正义感。领导阶级沉浸在惩罚和报复的快感中，员工们却不得不接受错误的目标协定。 目标协定是不信任的产物。 谁的目标？ 谈到个体跟目标协定的冲突时，我们不得不面对一个问题：如何达成目标？有人说：“用目标协定这个管理策略吧！”还有人说：“直接给员工们下达任务！”最常见的就是，公司高层给大家一些数字，作为大家共同的奋斗目标，他们认为，这样就可以激发员工们的积极性。通过这种方法，公司高层很容易就把目标传达给各部门，然后再由他们传达给员工。于是，所谓的目标只不过是一层一层向下传递的数字符号而已。 那么，这种目标管理方式到底有什么作用呢？心理学研究指出，人们对于自己订立的目标会全力以赴，但是，如果目标是他人订立的话，他就毫无动力。因为这无法让人们感觉到自身的重要性。自上而下的决策方式，只会让员工注意目标的缺失，而企业通过这种方式得到的，只是最基本的业务绩效。没有一个员工会真心诚意地服从命令，他们只想蒙混过关，即便是最顺从的员工也是如此。 虽然目标协定并不是目标独裁，但也不是民主的产物，是大家一起商议出来的基本共识，和领导风格没有很大的关系。如果想保证目标协议的成效，必须先弄清楚：“这是谁的目标？”一份成功的目标协定应该建立在合作与对话的基础上，建立在所有人认同的基础上，建立在协定者没有损失的基础上，只有这样，它才是一份有责任感与约束力的协定。不过，目前企业所用的目标协定却是完全不同的。 在所谓的目标协定中，目标不是被协商出来的，而是被强加的。
第一篇 无所谓企业第九章 目标协定的结果（2）
进还是退 目标协定是一种有效提前工作时间的控管手段。管理阶层认为，它能够保证公司朝着一个方向发展，能整合公司的资源，以获得加总的成效。而且，目标和实际之间的偏差不是负面的“错误”，而是为下一步更好地发展、合作而提供的重要信息。 现在来看看公司的实际做法。如果目标协定能够顺利实施，这就要求目标必须是根据实际情况计算出来的。这时你就可以非常明显地看出，这其实是一个绩效评估的过程。 目标协定是一个以绩效评估为基础的过程。 透过这种“末端控制”的手段，企业很容易就把个体局限在固定的发展范围里。虽然个体在执行目标时还是会有所差异，但却可以把差异降到最低，让大家全都变成“平均值”，以为目标协定不但能够保证过程，还能够保证品质，达到一致化的标准。 最重要的是具有“可计算性” “薪资必须和绩效挂钩！”企业曾这样对员工说。问题是，标准是什么？在现代企业中，绩效被窄化为数字，“达到与达不到”。其实这不能算是绩效，而是成果，成果可以量化，而绩效不能。然而，很多企业通常只注意成果，不注意绩效。他们也很少重视潜在的、有前瞻性的绩效。他们的议题从不涉及绩效，只有量化的成果、被惩罚的失败和与之对应的人力成本与资源。在他们看来，目标协定和新的薪资体系也是不得已的措施，是为了避免公司盈余的减少。他们只想为能给公司带�
