个体的崛起-第14章

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影、图书、电脑程式到网页，无一不是想法的组合。仅仅完成职务上的要求，已经不再是成功的标志，有创造性地完成，才能说明问题。公司的成功也不是显示在公司的账户上，而是公司所拥有高级人才的多寡。公司明天的成功，是建立在今天有创造力员工的储备上。创造力、信用和独特性是保障成功的三大要素。　　　　人才之争　　　　“我们今天必须解雇500人。”董事长在员工大会上惋惜地说。然而，他的神情依然充满自信，没有丝毫惋惜的样子。接着，为了表示民主，他留下一段时间让员工们自由提问。台下一个早就按捺不住的员工走到台上，对着麦克风问：“他们是谁？”满脸狐疑的董事长问：“你说什么？我不明白你的意思。”那个人接着说：“您说，今天必须开除500名对公司利益无助的员工，所以我想知道他们的名字。您能把他们的名字念出来吗？”全场鸦雀无声……　　经济行为是人与人之间稀缺资源的交换过程。所以经济上的权力问题，也可以说是稀缺性问题。什么是稀缺资源？资本？不是。人力？优秀的人才是一种稀缺资源。想法？毫无疑问，这肯定是。　　以往，企业的价值来自于资本、设备和厂房，这些东西是可以占有的。但是现代企业的价值却在于人力资源，这是无法占有的，它只存在于员工的大脑。如果一个芯片工程师跳槽了，他就会把他的“谋生工具”直接带到竞争对手那里。英特尔的前CEO葛洛夫说：“我们必须认识到，失去金头脑对我们意味着什么。”人才走了，公司的价值也随之降低。就像在一级方程式赛车比赛中一样，各种品牌的赛车都差不多，但赛车手却是胜负的关键。　　进入21世纪之后，传统的劳资关系有了很大的改变。很多求职者在面试的时候会问：“您能告诉我，贵公司能为我的事业提供什么样的帮助吗？”这在过去是无法想像的。越来越多的企业受制于人才匮乏，无法大展宏图，居高不下的失业率只是一个统计上的数字，它掩盖不了高级人才匮乏的事实。银行投资者、IT业的顶级人才，甚至是一些专业护理人员，这些人才匮乏的压力往往比等级压力还大。　　许多企业为了留住人才使出了浑身解数，因为聘用一个新人才的费用要比这高得多。在有些高科技企业，每年用于人事变动的成本可能会占到总营运成本的30％。人人都在抢夺有金头脑的人才，即便花15000欧元找一个顶尖的高中毕业生也是常见的。那些不注重个体希望和需求的公司，很难留住真正优秀的人才。在美国，类似于“怎样留住人才”之类的课程已经诞生。除了提高工作条件和薪资以外，一些公司还为高级人才提供配套的软设施，比如公车、悠长的假期、灵活的工作时间等等。　　很多传统的经理人很难接受这些事实，受制于“人”、主观条件和个体性，这对他们来说是难以想像的事情。尽管他们内心也赞同这种想法，但他们还是无法理解，为什么传统的生产观念与控管方法已经不再适用。他们对于越来越多的非标准化产品和服务感到困惑，感叹技术与劳工合同不再能决定经济成果，员工之间的合作方式与方法才是成败的关键。　　的确，创造力对于组织来说原本是陌生的事物。企业组织也是一个生命体，但它不依赖于个体而存活，所以它不自觉地忽视了个体的创造力和想法，偏好平凡无奇的成员。现在，人们开始有意识地重视员工的创造力、企业家精神和自我负责能力，如果能成功地引入这些要素，那么，员工就不是在“组织内”工作，而是在“组织上”工作了。　　　　可以想像的权力会改变权力的想法。　　　　领导是多余的吗？　　　　重视创新、学习和改变的企业，必须让创新遍及每个角落，这就需要全新的管理形式，有别于百年来的传统企管理论。改良生产流程与产品设计远比遵守公司规定要重要得多，这个概念只存在于信赖个体的组织结构中。路德维格·维特根斯坦（（LudwigWittgenstein）在他的日记中写道：“只有源于个体内心的意识才能创造出宗教、知识和艺术。”“还有经济奇迹！”有人附和。　　机械的思考模式妄图用技术来突破创新的瓶颈，比如计划、精确的指示，或者“创造力七大守则”等，但这些都徒劳无功。创造力需要开放的空间、自由的工作方式和目标、适度的压力，以及多样性的包容力，否则，你怎样才能满足新一代客户的创新生活方式呢？　　现代的组织机构已经网络化、联盟化、群体化和系统化。在新的经济世界里，惟有个体才能保障企业的生存。因此，许多量化的管理都是多余的，而管理品质还必须提高，这对领导者的考验更大。过去的时光不一定就是黄金时光，这是我想告诉大家的。　　　　员工们合作的方式和方法将是企业成败的关键因素。


第二篇　个体化企业第十三章新领导哲学

　—个体化领导　　　　　　　　我不像我见过的其他人。我敢说，我和其他活着的人都不一样。如果我不比他们好，但我至少和他们不同。　　—法国思想家卢梭（Jean…JacquesRousseau）　　　　十全十美　　　　市场上到处都是抛弃“某某”的口号：不要销售、不要等级、不要战略性规划，甚至要“终结领导”。如果你的年龄超过50岁，你对“终结领导”这个口号一定耳熟能详。这种死亡的宣言是一种预言吗？可信吗？我们很难推翻预言，因为它们通常在未来才能实现。　　对于“领导”这个概念，人们已经讨论了两千年，尤其是领导人的品质，更是重中之重。如果你翻开招聘管理人员的广告看看，就会发现，人们对领导品质的想像多么夸张，几乎要求十项全能：领导魄力、承受能力、决断能力、求新求变精神、团队工作能力、社交能力、激发潜能的能力、关键时刻的判断能力、高弹性、平易近人、文化包容力、情商、开放性、外语能力、整合能力、勇气、愿景规划能力等等，简直就是要求他们十全十美。看完之后，你也许会摇摇头：“我恐怕无法胜任。”别沮丧，不只你一个人会这么想。这根本就是胡闹，比尔·盖茨也不可能做到这些。　　没有人能说清楚，优秀的领导人应该是什么样子，况且也没有人感兴趣—除了企业中负责打招聘广告的。事实上，根本没有像电影中所谓的“管理传奇”可供人们直接参照，更没有什么“管理特质”，可以在一夕之间扭转乾坤。相反，在我的管理经历中，让我印象深刻的却是各具特色的领导方式：有些聪明伶俐、行事随意，有些却顽固执拗、行事刻板；有些爱慕虚荣，有些则虚怀若谷。　　在我看来，最好的经理人是那些具有独特管理方式的人。他们很少去翻《管理手册》之类的书，也不去效仿某位管理大师，把自己变成不会思考的管理机器。他们会动手寻找自己的路，按照自己的特点来发展，培养自己的领导风格。　　　　最好的领导有一个共同点：每个人都与众不同。　　　　领导的必要条件　　　　我们来做一个猜谜游戏。请你说出以下著名人物的共同特点：康拉德·阿登纳（KonradAdenauer）、弗兰茨·贝肯鲍尔（FranzBeckenbauer）、亨利·福特（HenryFord）、圣雄甘地、比尔·戈尔（BillGore）、马克斯·根德（MaxGrundig）、约翰·肯尼迪（JohnF。Kennedy）、马丁·路得·金（MartinLutherKing）、列宁（Lenin）、摩西（Moses）、约翰·洛克菲勒（JohnD。Rockefeller）、撒切尔夫人（MargaretThatcher）、莱希·华勒沙（LechWalesa）。一个很有趣的组合，不是吗？如果你先不看他们的历史背景、个人特质和所从事的行业，也抛弃个人成见，你看到了什么？是什么原因让他们成为伟大人物的？很简单，原因只有一个：有人愿意跟随他们，有人愿意听命于他们。因为人们相信，他们可以为自己带来美好的生活，是人们让他们成为领袖的。　　　　领导都有自己的追随者。　　　　这是亘古不变的定律，不仅适用于德国，也适用于全世界。美国人沃伦·布兰克（WarrenBlank）曾说过：“领袖之所以成为领袖的必要条件是，拥有大批自愿的追随者。”也惟有如此，领导阶级才有存在的正当性。而在事业中步步高升的人，更得依赖于他们后面的大批支持者。　　如果领导模式遇到了阻力，那么这个观点就更加重要。根据社会学系统理论的研究，人们的行为大部分是对于他人行为的反应，都是有意义的。所以，领导者的行为对他人的反应会有很大的影响。如果领导的行为能让他的追随者觉得有意义，那么，他就是一位优秀的领导，对员工会有很大帮助。　　在《自主的原则》一书中，我曾经提到过董事长和管理阶级的不同。董事长是组织和结构中的“在上位者”，具有等级和纪律的意义，他们的权威完全是职位上的权威，组织赋予他们凌驾于一般员工之上的合法性。而管理阶级不一定是组织结构的产物，他们的权威来自于员工，而不是职位，他们必须得到员工的认同和支持；他们不一定具有等级上的合法性，但他们具有来自基层的正当性。例如圣经中的耶稣，他没有宗教上的职位，但毫无疑问，他是一个伟大的领袖，他和门徒之间的关系尤为如此。他不断澄清他们的质疑，得到他们的认同，强化他们的信念，他常问他的门徒：“你们在我身边吗？”　　因此，员工是一个成功的管理人员的决定要素，管理者的正当性来自于被管理者；他们的权力不是来自于任命书，而是来自于下属。管理者的地位由被管理者决定，更重要的是，他们的工作也来自于被管理者。一旦部属否认其管理权限，那么他的管理任务就无法完成，管理者就会被架空。即使他还位居高位，但已经失去了权力，不再是领导者。　　　　谁决定价值？　　　　如果一个管理者想获得成功，就必须得到下属的认同。也就是说，管理者成败的关键不在于自己，而在于被管理者，在于是否被接受。我们习惯于把管理的品质和个人素质联系在一起，我也经常碰到这样的问题：到底管理者应该具有哪些社交能力或情商？管理者在保持发展的基础上维持平衡的能力，常常是我们关注的焦点，而它们之间的关系，却很少有人注意到。　　社会学家西梅尔把人的各种行为视为市场上的商品，交谈、爱、游戏、温柔的关怀，甚至是眼神、生活的每一分钟都是商品，可以彼此交换。每个人和相关的其他人之间都有一个“个人关系账户”，管理者和员工也不例外。人际关系就反映在这个账户的持续存款和提款动作上，双方的互动关系影响彼此的交易行为。如果一方觉得，自己在这场交易中支出大于收益，就会产生不平衡心理。长时间的不平衡可能会结束双方的互动关系。在这场交换关系中，没有可以流通的货币，这是困难所在，收支只能通过个人的主观价值观进行衡量。　　　　只有在收支平衡时，交易才能成功。　　　　至于什么才是有价值的商品，有时候并不只由供给的一方决定。在管理关系中，也许主管认为已经给员工提供了服务，而员工却不觉得，因为他有自己的价值判断标准。但是，主管已经在期待员工的等值回报。也就是说，主管要求收支平衡，但是员工却什么都没有做。于是，主管开始觉得不平衡，因员工的冷漠无情而愤怒。其实，他应该认清一个事实：服务的价值取决于接受者，而不是施与者。　　　　权威或是独裁　　　　即使你上了一百次管理课程，你也不一定能成为优秀的领导者。成功的领导者不需要知道所有的管理理论，也不必具有某些特定的人格特质。有人会问：“我们怎样才能成为优秀的领导者？”如果你了解领导的本质，你应该问的是：“我应该怎么支持员工？”或者是，“我如何才能帮助部下获得成功？”“我如何才能赢得部下的信任？”领导的成功是间接的，建立在员工的成功之上。也就是说，他们只能帮助别人取得成功，这就是“权威”和“独裁”的不同。　　　　权威者提供他人所需，独裁者提供他人所不需。　　　　或许你还会问：当我的员工做错或错过某些东西时，我应该怎样帮助他们？或者是，我应该怎样帮助他们提高生活质量？这些问题都是不明智的，很多时候，它们的答案单薄到只能由时间来处理。　　人际关系有高潮也有低谷，它们是脆弱的、棘手的。如果你真的想有所收获，就必须悉心观察、用心体会。你不一定要为此投入很多时间，但如果投入之后却毫无进展，那就宣告结束这段关系。所以，领导看重的是过程而不是结果。我同意布兰克的观点：“管理是一个偶然事件。”一个戏剧性事件，就有可能是管理关系的起始或终结。在这样一种关系中，如果你没有说“不”的权力，也就没有说“是”的权力。　　　　自己选择的任务　　　　我曾看过一些不寻常的例子，有些和我理想中的管理阶层反其道而行的人，反而格外成功，拥有辉煌的成就以及和谐的人际关系。也有些完全相反，他们几乎具备了全部的成功特质（教科书中所列的），也有天时地利之便，但结果却一败涂地。应该怎样解释这种现象呢？显而易见，那些成功的经理人选择了合适的任务、下属和上司，另外一些人则没有。照本宣科是很容易失败的。　　如果员工们必须自主选择对他们有很大帮助的领导，他们就能接受这种领导关系，管理阶层也就不必依靠教科书了。只要他们能让员工和工作结合起来，他就会拥有大批自愿的追随者。不过，有些企业却不喜欢维持长时间的稳定领导关系，他们认为，这样一来，企业组织就会失去弹性，员工的工作积极性也会降低。有些公司甚至明文规定领导的任期，让每个员工都有机会尝尝当领导的滋味。　　领导都有很多跟随者—这是毫无疑问的。但是，谁愿意做跟随者呢？有人说，为了能够当选，领导阶层经常花言巧语。其实不然。几年前，惠普的德国分公司曾经试验性地实施过一个计划：他们解除了所有管理阶层的行政职务和人事责任，给他们分配了新的任务，并让全厂大约400名职工自行进行任务编组。但是，有一个条件：产品次品率不能提高，生产力不能下降。那么员工们是怎么做的呢？他们立刻选举产生了新的管理阶层。结果如何呢？在人数不变的情况下，实施新措施后的第一年，生产力提高了18％，第二年提高了将近30％。我想，现在已经是时候相信员工了：他们能够自行制定工作品质标准，选择适当的领导力量和组织形式。　　　　石头博士的梦想　　　　条条大路通罗马，管理上也是这样。然而，石头博士打死都不相信这种建立在信任关系上的领导哲学。今天的企业组织中，到处都是这样的石头博士。他们通过法规、领导原则和其他手册，将个人行为一致化。法规可以让员工们表面上循规蹈矩，虽然有些员工知道，由于没有考虑到个体性，法规在很多时候是行不通的，不过为了保住饭碗，他们还是得乖乖遵守。此外，规定越多，员工们的希望就越容易破灭。　　法规使人们的行为具有可比性，尽管人们的行为具有多样性，而规定却只提供一种明确的可能性。在法规的聚光灯下，除了平淡无奇的庸才，我们看不到任何赢家