个体的崛起-第2章
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逍裕 ∽橹恕 拔胰衔侍獾墓丶皇欠⒚饕恢肿远某樗俊⒎纳粗蓟窍嗣堑牟话捕ㄒ蛩兀顾窍褚惶ň嫉幕饕谎ぷ鳌！闭饩浠袄醋园驳侣场び榷ˋndrewUre）。19世纪，随着织布机的发明出现了与之相关的工厂管理体系，尤尔是该体系最重要的捍卫人之一。从那时起，工厂就已经尝试让工人固守着最简单的日常事务。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）1911年出版了一本开创产品量化生产新纪元的《科学管理原理》（PrinciplesofScientificManagement）。他在分析了几个钢厂后做出了一个论断：“脑力劳动应该和体力劳动分开。”泰勒理论的中心思想是“精确科学”：逻辑学、数学和物理。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，资本的规模还很小，仍然处于卖方市场，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为固定的思考模式。一个最著名的佐证就是福特的T型车，它当时虽然有很多种颜色，但以黑色为主。 在以泰勒理论为基础建造的工厂里，管理的主要任务就是把工人指定在一个很明确的岗位上，控制他们并设法鼓励他们。“一个人，就是一项任务！”人们在这个系统中是可替换的、可流动的，具有一定的伸缩性。如果他的“尺寸”刚好，那他就是“好的”。那时的人们被视为是机器的一部分，管理阶层则不断地为他们“上油”。个体的不确定性则被视为对管理的干扰，管理就是为了杜绝它的存在。人们被小心翼翼地分配在自己的岗位上，并不断受到监督。这种管理的结果就是企业变成了组织。或者，应该说变成监狱？如果直到今天还有企业在说，他们给了员工“自由”，那也就是说，之前他们一直“关押”着员工。 站在权力的顶端看公司的管理阶层，人们总是希望看到秩序、对称和一致，看到企业内部责任和任务之间的清晰界限。从底端的工人阶层往上看，能看到前边有一个整齐的权力矩阵。整个系统是垂直的，权利和命令构成了整个框架。然而不幸的是，即便在当时就已经存在着管理阶层很难控制的因素：不同的人会有不同的态度、能力和兴趣。管理者原来以为，通过更严厉的控制肯定可以解决这个问题。为了把个体的不可预测性降到最低，为了能预测人们的动向，把人力像资本一样控制起来，很多带有潜在规则和工具的复杂结构和系统应运而生。 “个体的差异性”会让企业陷入两难的境地。为了解决这个问题，“组织”成了理所当然的选择。美国社会学家威廉·怀特（WilliamWhyte）曾在20世纪50年代中期指出：现代化组织怎样才能压迫个体的创造性能量，以保持组织的延续性、稳定性和可规划性。他的《组织人》（OrganizationMan）一书最后推导出一个令人惊讶的简单事实：个体什么都不是，组织才是一切。依照这个理论建立的企业和社会，就是以“同质性”为基础的，福特汽车就是最佳例证。从此以后，这个观念就成为传统管理理论的图腾—人类最终会变成一种自动化的机器，当你在工厂中喊一声的话，你会得到同样的回答。 今天的计划经济 我们的思想方式决定了我们建立组织、企业和机构的方法和方式。哲学家托马斯·库恩（ThomasKuhn）是这样认为的： 在正确描述某个事物之前，我们什么都看不到。 或者像阿尔伯特·爱因斯坦（AlbertEinstein）说的那样：“理论决定了我们要测量什么。”如果我们仍以艾萨克·牛顿（IsaacNewton）和勒内·笛卡尔（ReneDescartes）的机械思考模式为主，我们当然只能得到机械的管理方法。直到今天，很多经理人的潜意识里还在寻找一种可以精确测量的用于管理的物理系统，就像人们开车一样，可以刹车、给油、换档，一旦某颗螺丝钉松了，把它拧紧或换掉就行。仔细观察一下现行的各种管理方法、改革方案和管理工具，你会发现，它们仍然把工厂看作机器，把工人看作螺丝钉。 企业老板把“团结一致，万众一心”等口号喊得震天响，经理阶层则用各种花哨的口号来激励泄气的员工。直到今天，企业管理还是挣脱不了机械化、通用化和控制化的局限。所有的一切从精神层面开始，中止于组织。企业中充斥着空洞且无聊的官僚化语言。个体不能跑得太快，也不能跑得太慢，因为这些都是不允许的，所有的员工被要求“齐步走”。从工作岗位和市场来看，大部分的MBA课程都像一块表一样，只要能持续运转就行，不必突破现状。“不要落后了！”因为，你是惹不起管理阶层的。 即使在像IBM、康柏（paq）、戴尔（Dell）和惠普（Hewlett…Packard）这样的大型跨国公司里，公司的老总也是事无巨细地管理着企业的末梢。“我来自高层，我在这里就是为了帮助你们！”我想下级的欢迎词也许都不是发自内心的吧，他们的存在就像给上级领导人穿上一件紧身衣；“国际合作”也只是个安慰的借口罢了。 在传统的企业中，组织的作用就是寻找或创造合适的人。他们只不过是通向成功的工具：填满给定的位置，完成给定的工作，满足组织的需求，仅此而已。人被看作工具，履行义务的工具，而不是企业的伙伴，他们本身不能走向成功。他们之间是没有区别的，组织注重的只是他们的适应能力，而不是其他什么。这样的人就是所谓的“人力资源”，是可以消耗和再生的，并且已经离“原材料的人”不远了。他们的本质和约翰尼斯·格罗斯（JohannesGross）的座右铭很接近：“只有能在所有地方发光发热的人，才属于人。”他们和个体、其他的人和“不能用的人”之间的区别在于：他们只出现在该出现的地方。
第一篇 无所谓企业第一章 无所谓企业（2）
令人困扰的个人特质 这类思考模式、迷思或者说主流观念已经如此之深地影响了我们，以至于它们在全球化的企业生态中主宰着管理策略的方向。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、ISO9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个“瘟神”，人事部门找出来一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。企业想让员工的工作区域就像下图所示的一个四方形：
管理阶层试图把一个人的全部装在这个箱子里，而且是要求刚刚好，用时下的观点看就是“使用的精确性”。这种模式相当于现在最流行的“绩效评估中心”或“人事管理制度”。之所以说它也相当于“绩效评估中心”，是因为其中心思想也是“满足职位的要求”。 但问题是：我们怎样才能找到四方形的人？亨利·福特（HenryFord）曾经感叹道：“我所需要的只是几双有用的手，但事实上我必须连人一起要。”人们不可能刚刚好放在箱子里。箱子太大，是失败；太小，也不能用。如果人太大了，看起来就像下图：
组织迫切希望能够改变这种愿望和现实之间的偏差，只不过他们想改变的是人，而不是组织。人们不问“工人们能做什么”，而是问“他们不能做什么”。他们拿着起子到处转悠，试图搞定个体性这个毒瘤。因为他们只看到了人的负面，而忽略了人类追求进步的能力与意志。 我们怎样才能知道出现问题了呢？或者说，我们怎样“测量”问题的严重性呢？听到“测量”一词，读企业管理的人都会眼睛一亮：“我们就是从测量、计算开始学起的！”有一句格言说：“不是所有已经测量过的东西，都是可以测量的；不是所有可以测量的东西，都已经被测量过了。”很多不可比较的东西被我们用数字作了比较。有时我会想，所有的企管科学的理性会因为“我们该如何测量”这个要命的问题而毁于一旦。 发明一种工具，通过它我们可以测量；定义一种标准，通过它我们可以比较。用一句比较贴切的话说就是“可以测量的事物，也是可以管理的”。所以，很多东西都有了一个测量标准：行业内部氛围，顾客满意度……如果不能测量，至少可以询问、评价和判断。 新的管理工具会衍生出其他的管理工具。 测量 越来越多的人们开始把管理比喻成“工具箱”。想一想吧，我们的工具箱里通常都会有什么？不外乎锤子、尺子、起子、钳子和折尺等，我们就是用这些东西来测量、雕琢我们的员工。我们可以看到用这些东西做出来的“最终产品”的雏形：守秩序，会合作。 变革的规则已经被预先清楚地设定好了：与众不同的方面要做自我改变。由于这种管理方法简单易行，所以很多人乐于采用“工具式”的管理策略。人们可以通过这种方法隔离个体的“过分”要求，事实上这种“隔离”不是简单的“放弃”，而是“剥离”。这种工具式的管理方式是领导层自信心不足的表现，它剥夺了管理阶层和员工面对面联系和交流的机会。所以，这些弱势的管理层呼吁一个又一个的新系统和新工具。谁能提供这样的东西，谁就得到认同。一般来讲，这里有一箱子的管理工具：绩效评估、人事发展计划、ISO标准化体系，360o回馈、目标管理等，你只要随便挑一个就行了。 康德（Kant）告诉人们，人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。然而，许多管理人还是喜欢用藤条来管理，他们会用诸如工时控制、简报制度、奖励机制等手段，再加上道德层面上的“顾客至上”、“公司愿景”和“工作使命”等口号，来阻止员工逃离他们的岗位。他们还制订其他的规定来限制员工的自由，界定员工处理业务的方法和流程。这样的规定只能增加员工的工作量，抹煞员工的创造性和个体的特殊性，而这些，恰恰正是现代企业所必需的。 工具造就规格化、标准化和一致化 工具式管理不仅影响未来，也能改变现在。它不但能让人远离事实，还能自己创造出一个“事实”。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。 借助于这些工具式管理方式，它让人成为一种产品—大量生产的一致化产品，并且是已经预先设定的产品。然而，这样导致的结果是失去了创新和改革，换句话说就是失去了个体所能带来的一切。或许，管理阶层只不过是在追求效率的同时，不经意地造成了这种伤害。认识—理解—转变，一整套的工具式管理制度能使人们变成小孩，最终使他们失去个性，也许这是事先不曾想到的。这样的管理只能生产出无害的人，人们的梦想从“工人”变成“尺寸”。在这个“理性”的熔炉里，它们熔化了所有的对立面，个性只是炉渣而已。 在管理阶层的心中，可能还存在着这样一个乐观的假设：只要有心去做，只要方法正确，没有什么是不可能的！所以他们不断提出诸如“做自己的巨人”、“领导的首要任务就是发掘员工潜力”等口号来激励员工。 个性化 弗洛伊德·威廉斯（FloydWilliams）12年来一直担任位于北卡罗来纳州的SAS研究所（SASInstitute）的中心主任。他曾说过：“在我们这里只有一个规则，那就是例外。”他本人是一位资深的IT专业人才，12年前从另一家公司跳到该公司。“我为什么离职？在很多其他的公司里，我只不过是一个号码。”这是他2001年1月份接受美国《财富》杂志（Fortune）采访时所说的话。该杂志每年都要公布一份“美国最适宜工作的100家公司”的问卷调查报告。在报告中你会发现，像西北航空（SouthwestAirlines）、德勤（Deloitte&；Touche）、思科（Cisco）这样的一些企业经常排在20名以后。其实，比排名更重要的是原因，为什么人们不喜欢在这些公司工作呢？一个SAS公司员工的回答是最好的诠释：“在这里我是一个完整的个体，领导重视我的个人感受和需求。” 从这段话中，我们看到了一个新趋势，那就是：做自己的主宰！这股风潮已经酝酿了好多年，只是在最近随着各方面条件的变化才喷发出来。在西方社会，这似乎已经是至高无上的价值观了。行动、努力、追求、奋斗—换句话说，金钱、工作、爱和权利，所有这些只不过是人们追求个性生活的基本要素而已，并非是最终目的。 新趋势的出现有它们自身的历史原因。二战以后，西欧掀起一股“个人化”的浪潮，个体的自主性逐渐成为欧洲现代社会的表征。虽然人们还必须受到民主制度的限制，但跟以前相比，人们已经有了更大的自由空间，能够接受更好的教育。成为一个“人”的前提条件是：成为自己行动的主宰。当旧时代的信念被打破之后，当组织制度的功能受到怀疑时，人们就只能靠自己了。他们只能自救，不断地强化自我。因为只有这样，才能克服旧秩序崩溃以后造成的不安和混乱。 可靠性的降低，意味着人性化的提升。 自我认同 当然，现代人会因此陷入自我独特性和团体多样性之间的紧张地带中。为了克服它们之间的矛盾，个体必须具有适应团体生活的能力，必须学会和其他个体互相弥补、互相配合。但和上一代相比，他们已经有了非常明显的自我意识。同时，他们又面临着更为复杂的人际关系，还要对抗周围的标准化组织和机构。 现在，我们可以归纳出现代人的第二个特质：透过对组织的不信任而获得自我认同。近年来，欧美的某些领域中快速蔓延着逃离大型组织机构或厌倦大财团的浪潮。20年前的美国，有将近1/5的劳动力选择在排名前500的企业中任职；而如今，这个数字下降到了不足1/12。同时，不断增加的义工，也更愿意远离组织严密的教会体系，而投入到小型社会公益团体的怀抱。 现代人的第三个特质是：在不违背个体性的原则下救助他人。所有人都希望自己的生活能变得更好，同时也希望自己是一个独立的、不受干扰的个体。在这种情况下，他们必定会和组织发生冲突。人们希望主宰自己的命运，作为一个不可分割的最小单位而存在；他们期望自己能从事有意义的工作，获得大家的认同。这些现象在工作层面上的反映就是：在自己的专业领域工作，工作中求新求变，决不在原地踏步，不止完成上级交待的任务，影响并改变自己领域的某些东西并为此负责，有较大的决断权。对他们来讲，工作的中心涵义已经不是“我很乐意为别人工作”，而是“为我们自身工作”。“我只做那些我认为对的、并且愿意做的事情。”工作是发自内心的！ 这些变革的深层动机是个体人性化的发展。他们要保持自己的不可改变性，并跟其他个体保持区别。生活的意义不再是适应工作、适应家庭，而是享受更多的自主生活空间。他们狂热地融入世界，时刻保持良好的竞技状态。这是个人和世界的良好统一。 生活方式的多样性 对于全球化带来的生活多样性，人们已经习惯了，并对此褒贬不一。尽管全球化因此而背负了很多罪名，但它的确提高了人类生活的丰富程度。就欧洲来说，随着东�
