如何造就中国的微软-第11章
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不能适应生态环境而消亡了。四通绝对不只是昨夜星辰，也绝不会成为流星
化作的陨石。它将永远是一颗闪亮的星星，一颗真正具有持久生命力的美丽
的恒星。”
总体看四通的发展，我们可以看出它的发展模式正好与美国迈天顾问公
司主席迈天提出的“灵活生产”相符合。“灵活性所关心的是对来自不同企
业的核心能力进行动态组合，这种组合是对快速多变的市场——这一市场要
求优秀而异常灵活的能力做出反应。”而这种灵活性则是通过集中不同企业
的核心能力，并从中选择最优，可使企业创造出良好的经济效益。通过对不
同能力的整合，可达到单个企业达不到的效果。这对于增强企业的竞争能力
是不可少的或是不可缺的。例如，微软在企业战略方面，微软的开放策略使
他们与IBM 的协作获得了巨大的成功；微软的开放策略使他们刚到中国便赢
得了一大批的协作开发商和方案供应商，并通过培训，通过规范化的项目管
理手段，改变着微软的成长模式。
再如 NETSCAPE 的浏览器通过英特网免费发布，让数千万人使用，这几
乎没有花费NETSCAPE 什么钱。但NETSCAPE 通过这一创新也成功了。IBM 公
司里任何一个业务线索都在其内部的网络中得以被鉴别乃至充分利用；
INFORMIX 的销售员们正在通过英特网与全球的同行共同讨论新产品的竞争
策略和销售经验；ORACLE 的经理们可以就最新的销售分析及客户分析数据研
究其市场，以便提出更科学的决策。。
我们可以这样说，我国的软件企业在寻求发展时就要根据自身的发展特
征制定出不同的战略方案。有时可能仅仅是为制定某一计划而结合在一起；
有时可能仅仅是为某一种生命周期较短产品的生产而结合在一起；有时可能
有长期的、不断发展的合作关系。而这些，只有在企业产生跳跃性的变化时
便可分不同形式而应用。例如，用友软件集团在实现产业化与规模化时，用
友的用户得到大幅度的增长，面对这一形式，用友总裁王文京表示：“用户
对财务软件的选择已不仅仅是产品本身，更重要的是选择一个有持久发展力
的合作伙伴。这方面已有不少用户因为合作伙伴的转向、改行甚至倒闭，或
是服务网络的欠缺蒙受损失。在这一背景下，类似像用友这样规模化、全国
性的软件企业，将会得到越来越多用户的信任和青睐，保持在竞争中的优
势。”
与用友不同，科利华则是通过联合的方式扩大自己的规模，科利华的高
层领导认为只有把企业放在合作的位置上，才能取得长足发展，因为在这个
以“光速”传播的社会里，把客户捆在自己的小天地里来获得利润的时代一
去不复返了，只有协作才有可能获得我们不可能独自建立的市场背景和技术
背景，才有可能最大限度地发挥出科利华的核心优势。1996 年，科利华在继
收购启迪电脑的基础上收购了晓军电脑公司，并与同创、微软等企业合作。
尤其是在1998 年，科利华与“北无”的合作，更是极大地增强了企业的资金
规模与企业规模。
还有一些企业在寻找另外的捷径进入市场的主流。比如奇正软件系统公
司，他们的主打产品也是财务软件，但他们一开始从设计到制作都与中信永
道会计事务所合作，力争使软件不仅符合国际惯例，而且符合中国国情。凭
借其数据库的优势，他们相信自己的产品是外资企业首选，大中型企事业单
位优选。
所以，在我们正处于一个历史性转变的早期时，在这一转变过程中，一
个企业只有在动态的操作过程中共享相同的设备工具，并与多个企业合作才
能够获得共同的发展。
四、行为决定变化
伟大的文学家托尔斯泰在《战争与和平》中说：“历史学家认为，不论
什么时候，有战争就有伟大的军事领袖；不论什么时候，发生革命的国家都
会有伟人。有智慧的人却认为不论什么时候，有伟大的军事领袖时，的确有
战争；但那并不表示，将领就是造成战争的原因，或者可以从某一个人的活
动中找到导致战争的因素。”
这是历史的真言，这是现实的承诺。在我国的历史上，从战国七雄争霸
到新中国的成立，在哪一个变革时期没有出现过伟大的军事领袖？企业也是
这样。在抢占“中国的微软”的争夺战中，众多的软件人士已经体现出成功
企业家的风范，只不过他们成功的方法不同而已，有的想一次吃成个胖子，
不料却成了短命企业，有的却稳扎稳打地夺取了江山，成为了振兴民族软件
业的榜样。
在这场“中国的微软”的争夺战中，我们必须“像猎狗一样去追求真理
的足迹”。在中国的软件产业界能人辈出，谁是“中国的微软”将是一个欲
待解决的问题，我们更应该有新的期待，期待为中国软件产业的发展起到促
进作用。但在这一场没有硝烟的战争中，有许多时候是不能用时间来等待的，
它与过去的企业不同，企业的设计必须保证能在动荡和不确定性，以及时间
的快速变化的情况下取得成功。
我们知道，美国微软的创始人比尔·盖茨是在还没有毕业时开始下海的，
那时软件产业正处于一个剧烈化、多变化和难以预见的时代，但比尔·盖茨
却采用通过对不同能力的整合，把各种能力丰富结合起来，使微软获得了更
多的收益，一举成为软件产业界的霸主。
也许有人认为这是时代对他作出的刻意安排。如果是这样，我们不难想
像，假若比尔·盖茨是在毕业之后才去创办微软公司，又会怎样？许多企业
为了锻炼出一些企业的接班人，就为他们分配了不同的工作，让他们来熟悉
整个组织情况，以便日后统揽全局。比如，1988 年，有些青年口头流行语是
“你怎么还在中国混？”但柳传志认为，出国并不是一个年轻人追求的最终
目标，年轻人的目标应该是成就一番事业。十年后的今天，我们已经体会到
这种预言的正确性。
例如现在出任联想集团副总裁的郭为就是一例。1988 年，怀揣着MBA 学
位的郭为当时看中的公司不只联想一家，而且，从待遇上讲，其他公司出的
价钱都比联想要高，但柳传志“把公司办到美国去，办到海外去，追求集体
出国”的豪言壮语打动了郭为，让郭为觉得，联想有机会，他在联想有机会。
在心里他就想：“在那一刻，我就下决心要和联想共成长。我很早就进入了
来联想大干一番事业的状态，而不是来寻找一种上进心。我要清楚地看到联
想要成为世界五百强之一，无论我在公司里担当什么职位，我都是在一个世
界级的公司做事，而且，联想的前进，有我的心血，没有什么比这个更给人
以吸引力的了。”
当时，郭为到联想去工作也还没有毕业，但是在工作了一个月之后，柳
传志觉得郭为在请人，在和记者及方方面面的人打交道时的本事很强，就对
郭为说：“你干脆当公关部经理吧！”
从这些事例上来看，我认为如果每一位软件企业的领导者都能做到柳传
志的这种用人之道，那么，中国的软件企业就有希望了。
当然，人与人之间的理解是不同的，各个企业领导者对自己的员工也是
不同的。联想可以以司巴达克方阵来取得成功。而曙光集团的总裁李国杰则
认为：“员工是为你打工的，他如果对你的形象、观念、德行有看法，不愿
意给你干了，你再讲多少话也没有用。”
我想起了在一次新闻发布会上李国杰讲的一句话：“一个人脑子里面考
虑事情太多的时候，会感到憔悴。人的累法不同，凡事身体力行累在体力上；
想问题想得太深，朝思暮想解一个难题，累在深入上；还有一种累法是脑子
里面想的问题太多。”
只有想，才能建立起属于自己的理论，才能发现自身的不足。一位业内
分析家说：“中国信息产业的胜负取决于企业领导者对产业发展和用户需求
的洞悉、对未来的高瞻远瞩、企业内在的创新能力，以及企业领导者对周围
环境的有效把握。”
怎样才能做到这一点呢？若把这位分析家的观点作进一步的探索，我们
就可以看出，一是对市场的正确认识、分析和有效运作与把握；二是要理解
你的环境。你周围发生的事情对你决策的前景有利吗？基本上说，这个价值
在于学习。企业可以从发生的事情和原因中学习，下一个决定，就可以以此
为根据做出决定。例如联想的“木桶理论”、长城的“三个市场划分理论”、
同创的“目标体能论”、“陀螺理论”、“堤坝理论”等等。虽然关于这些
理论，业界存在诸多异议，但它毕竟在某种程度上成了这些企业调整自我、
发展自我的思想方法，它作为一种独特的企业文化现象，对于一个企业来说，
可以首先判断其正确性，然后决定如何使用。
联想在1996 年到1997 年的市场实践中，产生和逐渐成熟了它的“木桶
理论”：一个木桶最多装多少水，取决于组成这个木桶的所有木板中最短的
那一根。这一理论的真正内涵是：虽然每一个企业都必须有自己的最擅长的
一面，但及时弥补不足则更为重要。联想过去最大的优势在于它的代理渠道、
代理管理和市场策划，而研发、物流管理等方面则和国际水准相差甚远。于
是，联想建立起了自己的研究中心、建立起了科学严谨的物流管理系统，把
薄弱环节变得强大起来，使联想在不断的自我突破中发展壮大。联想高级副
总裁杨元庆说：“木桶理论适用于联想公司发展的任何阶段。因为一个企业
就像一个人一样，永远有自己最短的一块木板，及时发现它，并努力改造，
这就是联想能不断发展，并永远充满创造力的奥秘所在。”
相对于联想的“木桶理论”所具有的文化特征，长城的“三个市场划分
理论”更重于产品的营销理论。在认真分析整个国内计算机市场后，长城认
为国内现阶段存在着三块电脑市场：第一是由政府购买行为决定的大型信息
系统应用市场，它主要是国家有计划地装备某些部门和行业所进行的采购；
第二是以工商业机构为重要对象的一般工商企业办公事务应用市场；第三是
家庭和个人消费市场。以此相对应，长城集团市场部的业务机构便包括了以
下三个部分：面向政府采购的大客户管理；面向一般办公和商务应用市场的
代理管理；面向家庭消费市场的专卖店、商场及电脑城的管理。长城集团市
场总监陈良华说：“三个市场划分的最核心的要领是‘突出重点’。”例如
长城集团跟IBM 的合作，确实为中国国产品牌计算机产品质量达标准上台阶
起到巨大的推动作用，但同时也把渠道交了出去，完全交给了长城国际，而
那时长城国际的市场部总经理是由IBM 派人管理的。虽说这样做可能是为节
约巨额市场开发费用，也是为了向IBM 这样的国际大厂商学习，但这一交流
学习仍然大错特错。导致在过去几年，金长城的实际状况是：他们有非常好
的产品，也有被业界交口称赞的市场宣传推广能力，但是，却没有像联想集
团那样，自己可以灵活掌握控制的销售渠道！所以说，企业面对市场缺一不
可的产品、渠道、宣传推广这三条腿，如果少了一条或一条腿不得力的时候，
其经营难度可想而知。
而同创的“目标体能论”、“陀螺理论”、“堤坝理论”等三大理论，
其主要内容概括起来就是：时刻追求最大的、最快的和最省的，走超常规的
发展道路。
通过同创的三大理论，我们不难理解同创成功的艰辛和风险的无处不
在。在“目标体能论中”，资源不足是同创面临的关键问题；在“陀螺理论”
中，一旦核心层出现问题，整个企业将马上失去重心；在“堤坝理论”中，
尽管每一个方面都可能形成突破，但每个方面都可能形成危险。同创的这些
理论应用，在某种程度上正好与扬·莫里森在《第二曲线》中说的相一致。
“我们无法预见未来，我们只能系统地考虑将来会发生什么，但由于未来还
没有来临，我们也就不知道将来真正要发生什么，而它大多依赖于关键人物
的选择和举措。这就是为什么作为致力于帮助人们作长期考虑的组织，未来
学院与决策者共同工作，将他们的决策作为信息反馈给社会，而不仅仅是帮
助他们预测未来。”
有分析人士指出，同创从成立至今，走的是“大幅度、大角度、九曲桥”
的路。其指导思想是超越“利润是企业生存的依据和根本”这个基本常规，
一直期待从别的方面带动企业起飞。“利用自己的劣势使之转化为优势”，
这是同创一绝。同创集团市场部部长陶松对此一语珠讥玑地指出：“同创最
值钱的，好多方面在于它的企业文化。”
同创凭借这些企业文化创立了自己的品牌，经过多年的积累，一份庞大
的无形资产已经拥有，他所走的路也就成为了业界流传的佳话。一位企业界
人士说：“同创人很辛苦，掌握的东西很扎实。要写故事，他们的故事最可
歌可泣，很多人为几台机器奋斗了一生。”
现在国际环境开放了，企业领导者在作新的市场战略时，更多地是需要
考虑到未来社会发展的方向，以此做出新的企业定位。这对于企业领导者来
说，有时会有一些痛苦的思索：毕竟他们的行为活动是能决定企业变化的，
也许是一个很小的失误就会为企业带来不可能预想的后果。因为他们已经感
觉到：“很多企业滑坡很快，关键在于内部管理，谁能撑到最后，谁就能冲
过这个关。但好多时候，许多企业领导者还是‘小不忍则乱大谋’。所以，
企业领导者在做好内部管理的同时，还要做好以下两方面的工作：一是技术
力量贮备。技术进步永远不会停止，今天看来是最好的技术，也许很快就会
在成本、能力和速度方面落后，这就要求技术应用成为一个连续的过程；二
是建立新的市场机制，以适应市场经济的需求。新的市场机制必须能收集信
息并向各类决策者发送信息。在任何市场中，决策都是由集中点向各企业传
递的。每个决策点又是由企业领导者的意识所控制的，所以企业领导者就要
认识到提供快速处理大量信息的重要性。”
曙光集团总裁李国杰说：“对任何企业来说，还是要看你做的东西，是
不是某项技术指标高，能否关注国外的先进技术，是否有跨越若干发展阶段
的机会。”
李国杰认为如果照这个观念做机器，必须和从前做机器一样，硬件从最
低层搭起，操作系统自己来做，如此一来当然可以保证国产化水平比较高，
但时间保证也会拖得很长。问题的关键是“即使你全部是国产化的，用户应
该买你的吗？没有这事！只有你比其他厂家机器好、便宜，用户才会考虑你”。
只有相信“要把做出来的机器卖掉”才能适应市场的发展。
在软件产品方面，李国杰如是说：“我们只做国外公司垄断市场的软件，
做他们报价最高的那些部分，我们攻坚的能力比较强，能够在比较短的时间
内把别人认为是秘密武器的东西拿下来，只有突破这些秘密的东西，这些关
键的东西，才可能赚到钱。”
是�
