如何造就中国的微软-第24章

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出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给
自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A　训了一通，
明天当他发现其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈”。

争取追随者，以身作则、身先士卒很重要。一般的看法是，伟大与荣誉
归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。因为领导能力
起着众志成城和绿叶扶持的作用，追随者们与领导者们是一个整体相辅相
成、不可缺少的两个方面。认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行
为的复杂性是极其重要的。柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引
谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
沃伦·布兰克在《领导能力的九项自然法则》所说：“把注意力集中放在取
得追随者们上。当你选定某项特殊的任务时，第一步就问自己：‘我需要做
什么才能使他们和我保持一致？’或‘谁的支持是必需的？’然后，集中心
思去取得这些人的扶持。”柳传志认为：“要部下信任你，还要有具体办法，
通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：
同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做，
当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，


按照你说的做。但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有
个总结。你做对了，我就表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么那么做。
你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么
不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”

领导能力又是一个相互作用的活动范围，柳传志认为追随者是加入领导
者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。“不独断
专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能”。

“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事
情一定要做到，要不然，你就别说。联想定的指标全都不冒，联想定的指标
肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司成立的规矩一定要不管不顾
地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年了，传下来不容易，因
为不断地来新人，谁信这个。”

在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或都刚开始做一件全
新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳到自
己去演。但是公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退
下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经
退到了制片人的角色。现在包括主持策划都是由年轻人自己搞，杨元庆他们
自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”


十三、立意要高远

有这样一篇文章《信息到货币的‘惊险一跃’》，此文想给读者介绍的
是1981　年美国正处于经济的转折期，服务业占国内生产总值的比重不断增
大。于是信息技术服务业便成为信息技术产业中的第三产业。此时一家由四
个人创业的公司布录伯格公司意识到信息服务业的斑斓全景，于是结合自身
经验和才能，决定把公司定位在向金融机构提供服务上。公司业务应该是一
种有附加值而当前尚无人从事的信息服务业，这一服务业应该是建立在大量
证券信息的基础上，它能让人们方便地选择他们认为最有用的信息，也能向
人们提供简便易用的计算机软件。

于是在这个基础上，他们就展开全新的市场战略，确定了发展公司也要
放在一个“立意高远”的基础来完成，以此通过互联网、广播电视、电话和
印刷品等各种媒介提供信息和娱乐，为几百家企业带来了更高的信息和新闻
服务，从而产生了全新的市场战略。

当我们纵观中国的软件企业之时，何尝不是这样呢？联想能够成为中国
计算机行业的第一大品牌的企业，也是跟联想的“立意高远”有关。柳传志
指出：

1984　年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中
关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14　年后的今天，
是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的
英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否
立意高远。

“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立
意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时做
生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，
一台XT　机器能卖40000　多元。”

“而我们不想这样做。1987、1988　年的时候，公司高层就此发生过一次
争论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面
一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，
但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结
构’是为了反对‘小船大家漂’。”

柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖陷饼的老太太，分析
吃客都是一次立意，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把
是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎
么做也要合适。”

柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如通过卖馅
饼，开连锁店。

柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各
样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励
自己不断进步；其次，如果立意不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，
那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什
么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

看看柳传志的最新立意——“2000　年做到30　亿美元，我是有把握的，
这话等于立了军令状，说出去一定要做到。100　亿美元，我只是提了一个朦


朦胧胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30　亿美元到100　亿美元，
是多大的一个飞跃！2000　年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现
在是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着五百强去的，要坚
决向世界五百强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭
为手上非实现不可。”

“在研究与发展方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，
把技术砸实，一层一层往上垒，而不是立一个杆子，立得挺高，风一吹，杆
子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP
某个型号做的，做完了以后，HP　新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。
但是，如果你有很强的研究与发展前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基
础，情况就会好得多。”

柳传志的这种新立意也就正像佩切克斯公司行政主管托马斯·弋利萨诺
说：“如果想要使销售额和利润保持连续增长，不仅要很好地控制成本，而
且要给自己设定更新更高远的目标。”开发软件的过程与做市场，总是与领
导者的意识支配相一致的，一个具有长远战略能力的人，就会拟定具有前瞻
性的企业战略方案，以此产生跳跃性，不断地产生巨大的吸引力，不断地吸
引技术人才，做到在产品的研究与发展上有所创新，有所跳跃。但是，我们
强调这种发展的特色并不是单纯地追求一个“快”，也不是像雅虎公司那样
一夜暴富，而在于“稳”中求“快”，美国的微软公司、英特尔公司等，以
及像国内的联想、方正、用友等就是这样的企业。所以，我们的软件企业在
向“中国的微软”迈进时，也需要在“稳”中求“快”，而不是一夜吃成个
胖子，导致企业走进困境之中。有时去借鉴一下国外企业的管理方法是十分
重要的，这样也可以做到“它山之石，可以攻玉”。比如与布录伯格公司同
时创立的信息公司不在少数，其中有的资金雄厚，但是由于企业经营不利，
均在创业之中走向了倒闭，从而失去了竞争的生存条件。那么，为什么这些
公司均是昙花一现呢？而有的却声振佳誉呢，卓尔不群呢？其实只要看一看
布录伯格的生存与发展的轨迹，我们就能明白这些企业的发展道路。

第一次定位：初入信息市场。作为成功的投资专家的布录伯格是被迫进
行第二次创业的。根据自身的经验、才能、可支配资金，以及80　年代初美国
经济提供的服务业发展的契机，布录伯格决定从事向金融机构提供服务的信
息业，为人们提供最有用的证券信息和相关计算机软件。布录伯格天地人三
界和顺；天时是美国经济的转轨；地利是在行业内的独特性，证券投资与信
息科技业的结合，所需进入资金较少；人和在于有一支精干的懂行的小队伍。
万事俱备，只欠东风。

第二次定位：布录伯格专用信息终端机的开发与应用。随着信息公司咨
询业的开展，布录伯格有了自己的客户。作为信息提供者和软件发展商的信
息公司敏锐地抓住了翻江倒海稍纵即逝的市场机会，没有受第一次定位的束
缚，开发制造了专门用于证券交易分析的专用信息终端机——布录伯格终端
机，通过出租终端机提供独一无二的金融信息。布录伯格自信自己提供的是
市场上最准确有效的可代客户进行分析性计算的数据。他成功地找到了发布
信息的载体。事实证明，这样的载体还有很多，机会仍然在等待着信息公司。

第三次定位：进军新闻业，建立新闻社。随着公司的不断成功意味着强
大的竞争对手道·琼斯公司和路透社可能会切断他们的电讯供给电源。不断
满足于信息业小专业公司角色的布录伯格决定进军新闻业，成立布录伯格新


闻社。把布录伯格终端机的功能和布录伯格对快速准确传递信息的理解结合
在一起，布录伯格新闻报道比竞争对手的报道信息量更大更快。挑战新闻业
巨头道·琼斯公司和路透社成功。

第四次定位：向广播电视业扩张，成为真正的“多媒体”公司。鉴于电
视和广播是受众最广的媒体，布录伯格又再次革新广播电视制作手法，大力
采用先进的专有技术，使得从金融新闻到气象报道的传输完全数字化、电脑
化。至此，布录伯格公司从事的行业可以称作是能随时以最适当的形式为客
户提供最需要的信息的“多媒体”信息公司了——网络电子信息、广播电视、
报刊杂志、电话等等，齐全的传媒形式为信息服务提供了扎扎实实的保障。

正是基于这些原因，才使一类的信息公司取得了长足发展。为经济时代
的信息业带来了全新的生存之路。

所以，在企业发展的过程之中，企业领导只有在立意上产生新的市场观
念，才能为企业带来新的市场激变。


十四、敢不敢碰微软

我有一个办软件公司的朋友，虽然他是北大哲学系的研究生，与计算机
相去甚远，但却凭着几乎天生的灵感，开办了一家“兰山软件开发公司”。
更可贵者是加上他身上的哲学背景，及其对传统哲学的背叛精神，对于软件
业的成长历程总会有独特的见解。

有一次与他聊天，讲起软件产业发展的艰辛。他说：办软件公司不能像
办工业工厂那样，不能按一条线去生产，也需要有新的创新原则。我在管理
兰山时，并没有按照传统哲学的管理去做，而是确定了新世纪的哲学原则。

这是一种高层建筑的哲学思考。因为战略的背后是经营哲学家，即企业
家如何面对市场竞争的哲学思考。面对复杂多变的市场竞争，不站在哲学高
度去辩证思考出高瞻远瞩的竞争思路，就只能就事论事地穷于应付。在日本
的家电企业中，索尼采用的是“先发制人哲学”，松下采用的是“后发制人
哲学”，他们都获得了成功。中国海尔的张瑞敏却提出了“中正哲学”，并
成为宽严有度、进退有据、挥洒自如的哲学基础。科利华为什么会被称之为
“异类”，因为他有着与众多软件企业不相同的管理哲学与企业理念。

哲学归哲学，我这位开发排版软件的朋友虽然是学哲学的，他在哲学理
论的引导下即使能提出和接受来自市场、管理等因素的正面反馈，但他有时
却不得不坐着去等事态的变化，去想明白自己的需要。

我曾天真地问他：“为什么你的公司在软件产业界的知名度不那么响
呢？”他说：“你以为我不想让它产生超速成长吗？问题是，我没有太多的
资金来拓展，而且也没有什么银行关系，一切资金来源都是滚雪球似的，在
资金周转不开时，我又经常到外面的公司去打工来维持。”

这种办公司的方式的确很少见。这位朋友的公司经过一年的积累，在资
金与规模上都具备了一定的实力。所以在谈到“中国的微软”时。这位朋友
说：“还有更令人惋惜的，就是那些具有一定规模的软件公司，没有勇气去
碰微软，否则，这些企业的发展速度会更快。”我问他：“很多企业已经为
此付出了一切，但都没有成功，你就认为你将来敢去碰微软吗？”他说：“我
不知道有多少人为梦想而苦恼。其实，如果你去做了，你就会感觉到做的意
义。我认为一个企业要发展，就应该去碰一碰那些大企业所占据的领域。比
如我的公司，我就敢去碰北大方正所占据的排版领域，我把定价降低，提高
质量，难道就没有赢得客户吗？再如，翰林汇开发的教育软件产品，应该说
已经被科利华占据了，但由于他采取了新的打法，在价格、功能上都具备了
新的特征，难道没有成功吗？所以我们要更加珍惜这样的机会。”

我想软件产业的竞争难做，而软件又作为一种特殊产品，只要你在思想、
观念上具备新的战略，同样会取得成功。由此，我就在想，在软件行业内，
已经被微软垄断的操作系统，中国人究竟应不应该开发自己的操作系统？中
国的软件企业人士，敢不敢去碰微软？很久以前，业内就存在着两种不同的
观点。一种认为，中国应该发展自己的操作系统，因为操作系统是软件产业
的龙头，是世界软件产业最大的利润来源，没有操作系统，何以谈开发数据
库软件？但更多的人持反对意见，认为在操作系统领域国外厂商先入为主，
已没有国内软件的发展空间，大型操作系统历来就由UNIX　称雄，微机操作系
统更不用说，由微软一统天下，再去发挥这一类操作系统，无异于拿鸡蛋碰
石头。也曾有国人开发了面向军事应用的操作系统，但最终没有走向市场。


在国外资金、技术以及市场能力的强大攻势下，国产操作系统的生存概率几
乎为零，因此不可能也没必要与实力雄厚的国外厂商在同一领域硬碰硬，但
换来的结果是，不富裕的中国却要把大把大把的钞票送给富裕的美国，