如何造就中国的微软-第25章
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换来的结果是，不富裕的中国却要把大把大把的钞票送给富裕的美国，许多
中国人心感不平。出路究竟在哪里？
重大的机遇往往来自未来市场的变革，因为每一次变革，都会产生新的
市场划分。市场没有永远的赢家，今天的成功并不能代表明天的成功，尤其
是在风云变幻的信息领域。未来的变革究竟会是什么样？很早以前，预言家
就已经描绘了未来家庭智能化的蓝图。
但是，中国的软件企业何时才能真正屹立于世界软件产业之林？如何才
能与世界名牌软件企业驰名呢？这成为了人们思索的一个问题？到如今，已
经有人们开始仿照微软了，并敢去碰微软占据的领域。在硬件领域，有同创
集团仿照微软的神龙计划而获得了很高的利润。而在软件领域，已经有“凯
思”软件集团公司推出“女娲计划”，把国内自行研制的嵌入式操作系统全
面推向市场，从而打破国内操作系统领域由国外厂商一统天下的格局，这与
微软公司推出的“维纳斯”计划相一致。
微软的“维纳斯”计划正是微软开始在国内涉足这片尚未开发的处女地
的第一步。与以往不同的是比尔·盖茨不是唯一一个看中这一前景的人。早
在五年前，凯思集团的总裁钟锡昌先生在一片反对声中坚持上了国产嵌入式
操作系统的项目，事实证明了这一决策的正确性。在嵌入式操作系统领域，
终于有了中国人自己毫不逊色的产品，打破了微软力图在中国再次垄断嵌入
式操作系统的企图，为中国软件企业的腾飞带来了一次新的飞跃。
1979 年，钟锡昌作为国家第一批访问学者出访美国。在美的几年中，他
深深体会到国内与国际的差距并不在技术上，而是在管理、机制上，并且认
识到软件产业将是未来的新兴产业。1982 年他回国后，便立志要推动我国软
件产业的发展。在随后的几年中他多方游说，最终得到了有关领导的高度重
视和支持，在他的建议下，初步定下了当时我国软件产业的发展模式：按照
国外软件工程开发方法培养一批人才，集中使用；组织开发一批系统软件，
包括操作系统和数据库软件；面向国外市场，从局部点赶上或超过国外。按
照这套模式，1986 年，由北京和上海培养的100 名软件专业研究生组成的北
京软件实验室正式成立了，这就是凯思的前身。
由于多方的原因，这个计划最终搁浅了，北京软件实验室也由国家科委
所属变为中科院所属。钟锡昌是个执著的人，为了追求自己的理想，1989 年，
作为国家科委火炬中心总工，钟锡昌毅然选择了离去，正式担任中科院软件
实验室的主任，并把实验室的名称正式更名为中国科学院软件工程研究中
心，也就是今日的凯思集团。
到了90 年代初，国外优秀软件商尤其是操作系统供应商纷纷进驻中国。
此时许多人在思考：该不该发展自己的操作系统？该如何发展？成为信息产
业界争论得最多的话题。许多人包括某些高层领导选择了回避战略，把重点
放在了应用软件开发上。难道在操作系统领域就没有机会了吗？钟锡昌深入
研究软件规律后，认为机会是有的，技术总是在不断创新，而每一次技术创
新，总会孕育新的机遇，关键是要有超前的目光。1992 年，钟锡昌受PDA 推
出的启示，意识到随着信息技术的快速发展，与消费类电子相结合的嵌入式
操作系统软件将给软件业带来新的机遇。1995 年，钟锡昌力排众议，将凯思
的研发目标对准了这一具有挑战性及巨大商业价值的技术领域，并最终独立
开发出了自己的嵌入式操作系统。
钟锡昌说：“我这人没有野心，原来有的雄心经过这么多年的磨练，也
几乎被磨光了，但至少我没有死心，我就是要用不死的心发展自己的操作系
统。”所以，一位记者曾这样赞誉说：“不死的心，圆了毕生的梦！”
其实，针对凯思对微软发起的前面功击，我们可以这样说，一个企业只
有认识到自身的不足，才能产生出巨大的发展势头。胡颍在《不再沉默》一
文中指出：从凯思在中关村南街中国科学院软件园那气派的五层楼就能看出
凯思的实力，至少从硬件设施看，凯思在国内软件行业中堪称一流。
“如果没有‘维纳斯计划’，‘女娲计划’就不会这么快出台。按钟锡
昌的说法，自己是被逼上梁山，不得不把自己多年来处心积虑、苦心经营的
成果暴露在公众面前，接受公众的评判和检验。凯思是抱着‘壮士一去不复
返’的悲壮出台‘女娲计划’的，甚至已经做好了身败名裂的准备。钟锡昌
怎么也想不通，一个在技术上并没有什么先进之处，在国外早已流行，也不
是微软独创的产品，披上了一件洋女神的外衣，就能在中国掀起轩然大波，
甚至成了在某些人的心目中成了不远万里来到中国救死扶伤的‘白求恩大
夫’。如果凯思不再站出来的话，人们会以为中国的软件产业、中国的软件
厂商是一群软弱的任人宰割的羔羊。中国软件产业真的如此不堪吗？不是，
钟总毅然回答。中国人的智力不能低估，中国的企业有优秀的人才、有逐渐
完善的管理模式、有不断积累的商业运作经验，完全有能力开发推广自己的
操作系统。中国的软件行业不再是沉默的羔羊，羔羊要长大，要大声疾呼，
在新兴的市场面前，人人机会均等，微软并不可怕，可怕的是那颗自卑的心，
我们完全有能力在自己的土地上推广自己的民族软件产品。”
“大石挡道，勇者视为前进的阶梯，弱者视为前进的障碍”。凯思如此，
金山亦然，金山与微软的正面较量是基于WINDOWS 的WORD 投放市场以来，WPS
就陷入了低谷。为了保住国内字处理软件这唯一的领地，求伯君卖了别墅开
发WPS97，可谓破釜沉舟。1997 年金山公司的WPS 英雄复出，与微软的WORD97
正面交手，竞争关系由暗到明，愈演愈烈。如果说当年WPS97 与WORD97 只是
单一字处理之间的拼争，金山人还不敢说不怕微软，WPS2000 的问世使双方
的交锋已由单纯的字处理软件上升到办公系统领域。1998 年联想注资为金山
注入了强大的资金实力，也成为了其坚强的资金后盾，联想公司副总裁兼金
山公司董事长杨元庆说，联想的每台电脑上都会装上金山的WPS2000。当然
还有实达、海信、海星、清华同方等厂商也会成为金山的合作厂商。在这种
背景下，金山公司总经理雷军坦言“我们不怕微软”。
凯思也好，金山也罢！它们对微软的叫板也是一种以哲学为背景的战略
方式。金山公司采用了索尼的“先发制人”，WPS2000 抢在了微软OFFICE2000
的前面率先发布，以彼之道还施彼身，让微软彻底明白，中国民族软件业除
了“小米加步枪”，也有“金元加大棒”。
而凯思则采用了松下的“后发制人”，当比尔·盖茨刚把“维纳斯”计
划是微软为中国量身定做的，大众化数字生活的信息家电解决方案的话说
完，凯思就趁热打铁，借着微软对嵌入式软件进行“义务宣传”的高潮，“水
到渠成”地推出了中国人自己的“女娲计划”。这就是克里斯托夫·霍金森
在《领导哲学艺术》中的“倘若哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成
为哲学家。”对他们的启示。所以说，在软件企业界，只要你有这一股雄心
去拼搏，去碰微软，中国民族软件产业的发展就会在世纪末的最后一个春天
发出最响亮的“叫板”。
十五、在什么地方可以发现它
“一个人可以带动一个企业，一个企业可以带动一个产业、一个地区。
在产业的跳跃、区域的发展中我们可以听见一个民族走过这个时代隆隆的脚
步声。”宋朝弟曾戏言：20 世纪末是微软的时代，微软因其小而细致，迅速
进入家庭成为时代进步的标志。而21 世纪是量子的时代，量子比微软更小，
它将通过人们的思想、观念影响新世纪的行动和抉择。
但面对现实情况，我们不得不思考一个问题，有的公司为什么凭借其小
而获得长足发展呢？有的凭借其大，而举步维艰呢？国外的一位企业家曾
说：我们公司虽然不大，但重点比较突出，所以容易成为业内领袖，这就是
我们能在某个山头独占鳌头的原因。
在速度就是生存的信息行业，在快鱼吃掉慢鱼的信息行业，一个小企业
在专一地做着某种行业时，并经过几年的卧薪尝胆的努力和敢于冲刺、敢于
冒险的实践是能证明能取得成功的。
IBM 是一个四面八方都能出击的大企业，但不见得在任何领域里都能领
先。而微软公司、太阳、网景等公司不只一次地只专攻一个产品，从而成为
了该行业的领头羊。正如一位企业人士说：“将全部经历投入到一个产品上，
不遗余力去开发一个产品，把这个产品做得特别好，那你就能取胜。”
用友的领导人王文京提倡做一个专一的软件厂商，希望成为中国软件领
域内最大的生产厂商。十余年之后，一举成为了中国财务软件领域最大的生
产商。从这一点上我们可以看出，“大公司摊子铺得太大了往往容易产生一
些盲点：派出去的人手不一定具有竞争力；如果机制比较糟糕的话，还会产
生滞纳竞争力，整体优势发挥不出来，造成市场出拳不狠。而小公司往往集
纳了一批出类拔萃的人，在机制上、重点上都用足了劲。这便出现了大公司
往往斗不过小公司的怪现象。”
在某种情况下，就必须要采取“大公司用小公司打法”的战略。科利华
的总裁宋朝弟说：“关于大公司小公司打法的问题，是我们行动的一种方向，
一种认识。现在像国外的大公司，尤其是信息产业里的大公司，都很担心自
己变得‘大’，包括英特尔。因为当一个公司变得规模很大的时候，跟信息
时代不相协调的一些因素就会出现，如官僚作风、信息交流不畅、反映迟钝、
创新能力不够等等。因为这些东西恰恰是与发展信息产业相矛盾的，所以我
们既要有大公司的影响，又要保持小公司的适应信息化时代的特征：规模要
放大，要发展。包括产品规模、市场规模、企业规模，都要放大、发展。但
在行动上要像小公司一样。小公司是说动就动的，很敏捷。所以应有大公司
的思想，小公司的行动。我们不能等，想好了就去做，做的过程当中去调整，
不需要那么多的论证。但有个前提：想好才去干，不是说想了就干，这需要
思想酝酿过程。”
企业从小到大是一个企业成长的必经阶段，由于受到各种环境及因素的
影响，才产生了一系列的变革。在这种过程之中，只有接受这种新的企业成
长方式，才不能否定企业成长的模式是一种新的方式与改革，只有这样才能
“敏锐地感觉变化、快速地做出反应、坚决彻底地行动、灵活机智地调整”
就能应付不可预测。
1998 年，当微软总裁比尔·盖茨来到中国的时候，他曾这样认为：一个
企业的成长历程就像一艘航空舰，只有在这艘舰队里才能找到企业超速成长
的跳跃方式；一个整体上相当于人的神经系统的数字系统。它才能使一个组
织能够感知其所处的环境，迅速察觉竞争者的挑战和客户的需求，做出及时
的反应，就能产生突破性的成长。
我们可以联想到科利华的一系列的成长历程，就会发现其间的奥秘。科
利华在开办网上书店之时，当他们致力于对图书信息的收集和处理时，能否
紧紧围绕网络的“核心资产”，通过对信息流的控制，产生信息资本的增值，
将是成功的关键。或许，未来的网上书店并不单纯是一个简单的图书信息平
台，它更应该是读者进出图书市场的门户。如果信息在进入时是资源，出来
时还仅仅是资源，没有把信息兑现成为财富，无疑将注定是一种失败。
何为网络“核心资产”？所谓网络“核心资产”就是要控制信息流本身，
通过对大量信息的加工和增值，把信息资源变为有效的信息财富。网络利益
就产生于此。同时要看到信息革命的风暴将席卷全球。新世纪的入口处，发
展中国家获得了一次跳跃性的机会，新一轮的信息扩张和由此带动的全球资
本重组已初现端倪。新时代产业结构调整在带来巨大商机的同时，将会为我
们的生存空间带来更大的发展机会，这就是数字化时代的一种新型特征。
在《数字化成长和形式》一文中作者认为：“数字化生存从三个生理方
面影响着我们的世界：使之更分散、平等；同时扩大和缩小。因为比特没有
大小形状和颜色，之所以我们不打算从形态上感受它，正如电梯改变了建筑
的形态、汽车改变了城市的形态，比特也将改变现存组织的形态，包括公司、
国家和社会结构。这种影响绝不亚于地球引力。”只要我们明白了这些道理，
我们也就知道在网络时代，财富的获取往往决定于网络的内容，而就在于网
络本身。同时，鲜明的网络文化也将是对信息流更深层次的处理和加工。在
搜索上照顾到地域位置的特点，对不同的用户目标群体进行分类，建设网络
的通用体系，跨越语言障碍，适时地创造并引导潮流，将使网上利益具备更
强大的生命力，真正地产生网上利益超越于商业的范畴，从而形成一种新型
的商业形式。
十六、绵羊与恐龙
在中国的软件领域，要想取得长足发展，必须产生一种全新的企业模式
与企业理论，只有以一种精神背景来作为支柱，才能产生高效的作用。才能
产生一种真实的企业效应，才能产生“今天我知道了世界上还有那么多的经
营资源可以利用，而且还有这么多的经营方式可供选择，这在我原有的经营
环境里是根本无法想像的！”
我想起了一位企业老总所讲的一句话：“如果按照我们原来的方式一步
步走进市场，可能要花两三年的时间产品才能出来，而市场却根本等不及。
所以我们必须寻找新的理论来支撑。”
在中国的传统文化里，“宁为鸡头，不为凤尾”的思想根深蒂固，这也
是中国企业经营者当中非常普遍存在的一种心态。对中国的软件企业来说，
我认为有时需要跳出这种圈子去做事。
亚信在收购康德公司时，康德公司领导所说的论调是：“从我们自身的
感觉来讲，走到购并这一步极为不容易！我这个公司虽小，但我想花几毛钱，
就可以花几毛钱，我可以完全支配它，况且中国的信息产业是一个新兴的市
场。从目前来看，任何一个公司，多多少少总会有一些生存的空间，如果它
不往几年后看的话，一旦当他们意识到已经有某种力量，某个企业掐他的脖
子的时候，他再去找人来谈这种合作，往往大好时机已经错过了。”
从理论上说，企业重组就是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构
发生变化，目的与责任也发生变化的条件下，能够提高企业竞争力，能够长
远发展的管理模式或方式。从这个意义上说，企业重组就是创造一个全新的
资源配置方式，使企业能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。从而展
现了有什么样的企业结构就有什么样的市场行为。有什么样的市场行为也就
有了什么样的企业结构。
