如何造就中国的微软-第40章
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有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10 年后的1996 年，尽管IBM
仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设
备公司、西门子公司和IBM 走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相
反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司得到迅速发展。所以，东大
阿尔派要“做中国的微软”，就必须不断地看到自己存在的问题同时，还要
不断地去思考：我们的梦想与战略是什么？在造就中国的微软的过程中，我
与同行业的差距还有多大？
第九章如何造就中国的微软
重新思索如何造就中国的微软时，应该看到无论是一个组织，还是一个
企业，要想获得成功，就需要不断地在学习中认识到欲改变世界，必须先改
变自己，为什么这样说呢？20 世纪末，一场大革命悄然覆盖全球。有人称之
为这场革命在企业界最终产生的效果是爆发出美国微软式的公司。于是一场
龙虎榜的竞争形式拉开了序幕。一些软件企业认为中国最大软件公司将会出
现在哪一个板块上，是支撑软件系统领域，还是应用软件系统领域，这还有
待于时间来证明。但纵观我国软件行业发展的现状，谁将成为中国最大软件
企业，谁将成为软件群体的领导者已经初见端倪。一位软件人士认为：“在
21 世纪的中国能否出现像美国微软公司那样的企业，应该是那些能够在自我
组织，自我创新，自我放大中成长的企业。”
一、因为要生存
软件产品作为一种知识型产品，它是信息时代中不可或缺的知识型产
品，需要一种新的技术观念，深入企业的每个阶层，才能提出有效的鼓励政
策，才能产生促进未来企业管理的有效方法：未来的软件产业发展者将是能
掌握信息产业发展的人，而他的基本条件则是要在自己的创新管理上做出新
的定位。如果这个企业领导者没有自己独特的思想观念，不能拟定出确切的
实施方案。即使观念再先进，没有合乎实际的实施方案，也是一切空谈。如
联想在倡导航母战斗群（即虚拟化、分子化、信息化）时，虽然很容易使人
联想起美军的航母战斗群，但对于一个企业来讲，则需要在以航空母舰为核
心的平台，共同编织空中海上力量，而围绕指挥中心将有不同的航队承担不
同的责任。联想集团的杨元庆认为管理重组成功的关键在于设计出在结构上
合理的变革方式，联想的结构就是以不同的产品类别和业务发展方向划分事
业部分；按不同的客户类别来定义不同的市场部分；最后，以事业部为核心
构筑市场、制造、行政三个平台。
杨元庆认为对于这样的“航母战斗群”组织，就应该这样来定义它的边
界。首先是以公司内部层次/职位来界定的垂直边界；其次是分割各种职能及
规则的“围墙”（即水平边界）；第三是外部边界，主要指联想与顾客、供
应商、经销商、管理机构之间的隔栏；第四是地理边界，其中包括不同的市
场空间和地域空间。就其本质而言，它是一张多维的网状结构。这一结构至
少有三个特征：第一是虚拟化。通过管理重组后的联想内部是一个虚拟化的
市场环境，只有在这样的环境中，才能培养每个人的经营意识和客户；对外
则是一个虚拟的公司结构，只有这样才能与经销商、代理商达成真正的伙伴
关系，使代理商真正融入到联想的体系中来。
第二是分子化。就是使重组后的部门/个人都变为主动的单元进行活动。
它打破了僵化的条块分割的关系，使每一个人都完整地处理好一件事，而不
是像从前那样——“我是××的人，我只听他的”，这种现象应该避免。
第三是信息化。当然这种多极的网络信息化建设需要一个过程。
从联想的这些过程来看，它的成功是非常有把握的，那是因为联想懂得
并运用了这些管理重组结构。在未来的企业管理中创造一种新的管理将是世
界各国经济发展的核心。但怎样才能使自身领先于同行企业呢？如果每一个
企业都能够善于加以超前的观念来引导企业成长，那么企业就可以变胜，成
为竞争群体中的赢家。同时，软件的领导者还要讲究对环境的反应速度和观
察的敏感性。王文京在用友的发展过程中，总是竭力宣传自己的观念，致使
用友在短短的时间内不仅成为了对软件产业具有卓越成就的财务软件企业，
同时也引导了我国软件产业的发展。王文京在《文化不是屏障，发展才是硬
道理》一文中的论述使他的观念得到了升华。
谈到软件，我们已经越来越清晰地认识到：它是一种知识型产品，因为
它具有文化、意识形态的特征，直至关系着国家的安全。
文化是多方位的，涉及软件的就有语言文化、管理文化、制度文化、技
术文化、生产文化、质量文化、消费文化等等。
当前中国软件业面临着既有巨大机遇又有严峻挑战的形势。机遇就是随
着中国经济的快速发展，中国社会信息化进程的不断加快，将出现一个日益
增长的巨大市场；挑战就是中国软件产业现在还很稚弱，外国公司及其产品
纷纷抢滩中国市场，我们在家门口就遇上了强劲的国际竞争。
面对巨大机遇和严峻挑战，让很多人都想到了软件的文化特征，从业界
到政府管理部门，及至软件用户。想法之一，就是利用文化作为屏障来保护
市场，抵御竞争，以此为民族软件产业营造一个生存和发展的环境。这一想
法及其实践在某些阶段和某些特定领域也曾是奏效的，成功的。但随着时间
的推移和竞争的加剧，这一思路带来了严重的危险性。从当前一些曾经成功
的领域面临的境况就已说明了这一点，包括从中文处理软件到一些管理软
件。
文化屏障这一思路最大的误区就在于：当我们意识到软件区域文化特征
（国家的、地区的、民族的）的时候，忽略或者说没有真正意识到，软件另
一个更基本、更主要的文化特征：软件本身就代表了一种文化，发展软件本
身就表明我们已经认可和接受了软件这种产品文化和产业文化，软件的诸多
文化形态如：技术文化、生产文化、质量文化、消费文化是没有区域界限的，
这是一种国际文化。无论是什么国家和民族，讲什么语言，C 语言、数据库
技术、软件工程、面向对象技术、软件构件、软件开发管理、软件质量控制、
应用特征。。都是共用的。
国际文化是软件的主文化特征，区域文化是软件的从文化特征。如果我
们只觉察到区域文化这一从特征，而忽略更基本的主特征，不在软件技术上
跟进，特别是在软件开发管理、工业化规模的投入、软件产业基础建设等方
面下功夫，下硬功，而指望利用区域文化屏障来保护发展，这无疑于培植温
室中的幼苗，是稚弱和稚嫩的，将不能直面真正的竞争。
我们必须在技术、市场、管理、投资、产业政策等诸多方面投入、建设、
发展、提高，才能使我们的民族软件产业真正强健。保护不是不需要，但都
是阶段性局部性的。唯有发展，才是硬道理；唯有发展才能真正地既抓住机
遇，又迎接挑战，才能真正地看到软件产业是一个对国家和民族来说具有战
略意义的产业。唯如此，中国的民族软件产业才能真正成长起来。
从上文看出，只有以与众不同的观念来指导，只有能对新的组织性做出
认定，才能对未来的软件业起到主宰作用。
不过，在未来的企业管理中，想要使整个企业都能与时代同步，这是很
难做到的，作为软件企业来讲，它本身就是一种知识型的企业，它本身就具
有科技观的导航性质。因此在此种运行过程中，就要有新的作风与企业的运
行技巧，并能取得共同的价值观念，这就需要创造一个新的支撑系统和能促
进企业团队化的观念结构：
●一个有利于企业发展的核心标准是企业领导者是否认识到在未来发展
中应该不断地增强自身的自主权，不断地以世界上各行各业的顶尖企业为标
准，为自己的企业成长设计出一套新的管理模式，重新修订公司的发展目标，
做到企业范围内要解决的问题是实现跨结构发展。一套正规的企业标准有利
于建立快速反应能力的短期团队的实施方法；或是面向所有感到需要掌握团
队工作技巧的培训模式。
●在企业实行跨部门的企业运行结构上，许多的项目开发要建立起新的
企业机制，并为员工创造在企业范围内的各种项目中运用技能的机会。这就
需要在对软件产品的研究、开发的过程中，认识到每项功能处理结构步骤，
并能对各种不合效益的情况加以修正，拟定出企业所需要的需求评估效应模
式。
●企业的发展问题是对企业员工进行充分肯定的验证过程，这种过程需
要大量的流通信息。因此，软件企业就要求全体员工及部门经理要与企业外
界事物紧密地联系在一起，与顾客、与竞争对手建立起激烈的变更关系，建
立企业员工的危机意识，坚持部属要为自己的行为负责。
●认识问题的解决方式和创新意识同所有的复杂过程一样，可以把这样
的过程看作是一个早期用以发现可能妨碍到进步的难以察觉到的障碍、阻
力、挫折或失败的警示系统，但你要看到在处理的过程之中要从最难处理的
问题入手。这同样地需要一个创新意识，一个用以产生新观念和改善文化变
革进程的工具，一旦企业建立了这样的概念，一旦找到处理问题的方法，提
出自己的看法，就必须处理和解决这些问题，并接受这些想法，然后从行动
上来付诸实施。
●在经过一段时间后，企业领导者要回过头来看一下企业实施的战略方
案，对一些不适合企业发展的方案作出调整或更改。这样就会促使员工进行
新的选择，并能产生最大化的挑战，将目标不断地提高，以此产生向困难挑
战的动力。但企业领导者应该教会他们怎样去执行，这样才能达到：“我们
的目标是继续对看到的和听到的事物持怀疑态度，更好地倾听我们所拥有的
内部和外部两种客户的意见，以及在短时期内使目标不要发生改变，这样我
们所期盼着在技术和为客户服务方面发生新变革，并将为此作好准备和加以
引导。”
●一个或几个变革中所取得的成功是不可能由一个人来控制的。所以
说，我们在谈到自身产品的使用价值时，就要看到一种不失为明智的方法，
它们可以被用来发布企业试图达到的目标的信息并作为永久性的提醒手段。
由此我们可以翻开中国IT 企业的兴衰史，就可以看到许多企业在经历了
飞速膨胀后却渐渐衰亡的案例比比皆是。其中有因产品单一过时被淘汰的，
有因投资过度而后继不足者，但更多的却是因在一时成功的管理模式中没有
居安思危，没有观察市场变化，在辉煌一阵之后突然走向萧条。可怜的是，
很多公司的老板们直至到最后也没有意识到以上原因的重要性。
美国著名学者罗伯特有句很精彩的话：“成功的关键在于设计出在结构
上合理的变革方式，而惨败的致因就是忽视了企业组织的结构。”在我国的
信息企业中，也有做得比较成功的企业。联想作为一个从传统体制上脱胎出
来的高科技企业，十余年来以市场为导向，在向市场竞争求生存的发展历程
中进行企业管理体制的探索并一次次在重组中成长，可谓对此准则演绎得精
彩的中国版本。在80 年代末90 年代初市场经济大潮中饱经锤打，一次次改
造自己，在“阵痛”中前进。联想人从不忌言曾有过的失败，走过的弯路，
然后改造。从以“田忌赛马”的质量策略、“茅台酒与二锅头”的价格竞争
策略、“瞎子背瘸子”的优势互补策略为支撑，而构筑的“大船结构”管理
体制成形，到飞速膨胀期改为集权与分权相结合的舰队体制开始启程，直到
现在联想电脑公司再次大范围调整后形成的“航母战斗群”模式，均使联想
能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。
二、企业战略
中国的软件企业能够在短时期内显示出超速成长的比比皆是，但能够成
为引导中国软件产业发展并能持续稳定发展的企业却凤毛麟角。“这也是我
们的特色。不把这个特色消灭掉，中国最终就不能富强。”刘磊感慨地说。
用友软件集团的企划部经理王力认为“企业的成长方式将发生改变”。
王力指出：传统企业的成长方式是资源型成长，资源型成长存在陷阱，当商
业环境发生改变时，资源型企业具有的庞大惯性难以迅速反应，往往就会丧
失新的机会，而成为时代转变的牺牲者。中国目前许多大型企业面临的困境
实际上是环境快速变化的，企业无法迅速适应所造成的。
为了使企业适应变化越来越快的时代，信息企业就在企业战略上采取新
的成长方式来实现扩张。在这一方面，国外企业相对比我们前进了一步，比
如电脑业的IBM、微软、戴尔等企业，而能在理念与战略方式上能与时代相
吻合的则是日本的NTT 通信数据公司，该公司的取缔役社长藤田史郎早在
1994 年就指出：21 世纪被认为是一个急剧变化的世纪。这可能意味着，虽然
21 世纪被预测为将是一个传统思想、哲学和过程被革新的时代，但是如何实
现这些革新尚无人知晓。作为瞄准这个多事的、不可预料世纪的经营战略，
NTT 提出了“多维管理”这一概念。
NTT 的战略可概括为：“降低成本和经济规模”作为第一维管理，“质
量提高”作为第二维，“多生产线小批量生产”作为第三维。“美的战略”、
“地点战略”、“时间战略”作为第四维。
关于“美的战略”，NTT 竭力使产品和服务加入吸引人的特点和形象，
如纯洁、简单、朴素、雅致等。这种战略用于软件企业的发展过程中就是“软
件产品的艺术性越来越强，科学性越来越弱”。
关于“地点战略”，NTT 所提供的产品和服务不是单打一，与地点无关。
NTT 的产品是囊括了周围环境各种因素的集成品。这些产品是作为整个阶段
中的一个完整的步骤而提供出来的。所以，NTT 的产品和服务被认为是某地
价值整体的一部分。
关于“时间战略”，NTT 在这方面做到有利于节约时间，他们把时间作
为附加价值加在产品和服务上。同时，一位企业家还对此作出诠释说：“捕
捉到一个信息你必须做出反应，不能等，一等就过去了。一旦做出决策，不
用论证，不要犹豫，敏锐、快速、深入才是这个时代发展的因素。最实用的
比如盗版，只有又快又狠地推出产品，才能让那些盗版者来不及。”
NTT 还把“思想、智慧、创造性”作为第五维管理。这其实就是现在在
企业内部流行的创建学习型组织。一个企业只有在通过“思想、智慧、创造
性”中不断修炼增加企业的核心能力，不断地通过学习来改革组织本身的机
制，为企业增加一种内在的革命：让员工想到通过不断地学习是接受新事物、
新信息、新知识的重新学习过程。人的精神、意识有两个向度，一是向外，
正如一般的学习，而它的确需要革命。二是向内，从向外学习到向内学习，
从向外关注�
