如何造就中国的微软-第41章
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正如一般的学习，而它的确需要革命。二是向内，从向外学习到向内学习，
从向外关注到向内关注，这本身就是一种学习的革命。这一场革命，比外在
学习的革命重要得多，人因此也受益更多。因为外在学习革命更多的是助成
事业的成功，而关注内在的革命则是助成人生的幸福。
从上述过程来看，我们就可以看出NTT 为了适应社会环境的变化，已经
在基于人类、社会和信息的基础上发生了转变。另外，还可以看出他们在未
来的企业上已经体现出了既不是强调群体作用，也不是强调个人作用，而必
须是强调共同管理，这种管理体现出的是“生产和创造在一起”的思想。
在造就“中国的微软”的过程中，我们自然也就会问：“面对中国的软
件企业，这些企业会不会发生管理上的变革，会不会步入工业社会的后尘？
它会不会随着物质愈丰富，就愈惟我独尊，傲视于自然秩序之上？”清华同
方的一位高层管理人士认为：“现代企业的经营管理是一种面向企业外部的，
以期实现企业预期经营目标的管理，它主要是谋求企业成长的目标，把企业
动态与外部环境的适应性结合起来。而战略管理是一种面向未来的，以强调
创新为目标的管理，它谋求的是既要适应外部环境，又要改造和创造外围经
营环境，并努力用企业的创新目标来引导社会消费，促进企业不断成长和发
展。”
用友的高层领导则认为处理企业发展的首要问题在于辨认出这些冲突，
以及它的运作模式，以此做出新的设计方案。也就是说：“我们要怎样做才
能改变我们的行为？我们要怎样做才能挖掘潜在的信息？”
作为软件企业来讲，在制定企业战略时，固然面临着许多难以理解的问
题，但只要从整个企业的发展来看，我们就要看出它在企业中所占据的重要
性和必要性。比如1982 年隆冬，王永民带着优化了的36 键方案到保定，准
备在保定华北终端厂上机试验。王永民他们花了7 万元定购了一台ZD2000
汉字终端，他们的附带要求是在这个终端上实现自己的编码方案。华北终端
厂年青的工程师王金梁用Z80 编程，花了两个星期时间把36 键方案在ZD2000
汉字终端上实现了。当王永民用键盘通过自己的编码把汉字敲进计算机的时
候，眼泪都流出来了。但36 键方案因为字根占有了数字键，输入数字时，需
要换档，很麻烦。王永民在回忆这件事时说：“我是A 型血，追求完美，上
机成功那天，我就决定否定它！但否定36 键方案不是一件容易的事，已经做
了那么多的工作，而且已经上机成功，
一切又要从头做起，有没有这种能力？我给罗干立过军令状，一年为期，
拿出成果，后面，还要编写科委的成果管理软件，还有很多事要做；再则，
即使用36 键方案，也可以敲锣打鼓到河南省科委报喜，肯定没有问题，36
键方案已经是国内第一了。”
王永民披着大衣，在房间里踱来踱去，“手下人不知我发什么神经。我
说你们先休息，整理材料，我要想一件事情。”王永民想了两天两夜，最后
毅然决定放弃36 键，搞26 键！“和我同来的人都愣了，说王老师，你疯了。”
王永民不但要做26 键方案，而且还要在保定的旅馆里现做！
王永民他们冒着风雪跑到保定印刷厂切卡片。在旅馆的地板上，重新抄，
重新编，先编一级字3755 个，做了一个礼拜，重码90 多对。“重码没有超
过100 对，对我是一个极大的鼓舞。又用了一个礼拜做二级字，整个重码240
多对。原来36 键六笔字型方案重码很少，只有40 多对，但减少10 个键，把
数字键解放了出来，多一些重码值得。”
1983 年元月，农历腊月二十四，五笔字型第一次在ZD2000 上实现了。
临行前三天，王永民又说要加上500 条词组。“我研究编码空间，哪个空间
里字有多少，我特别清楚，比如，河流两个字都有‘三’，这个词组的编码
里包含两个字根‘三’，可没有一个字有两个‘三’的，所以，河流这个词
组的编码在原来字的编码里肯定是空的，既然是空的，为什么不可以利用起
来呢？”
1983 年12 月5 日，首期五笔字型学习班在南阳举办，包括各大部委在
内的60 多个大单位参加，王永民将码本、资料和检索程序全给了这些单位，
让他们将五笔字型移植到他们自己的系统上，每个单位收1200 元。这是五笔
字型的第一笔收入，一分不少，王永民把这笔钱全数交给了南阳科委。
因此，在企业战略中，我们就要有一种目标，对于一个公司来说，技术
或有形的东西正在促使企业改变战略模式，让领导者的心理模式产生新的重
塑。在《输赢在自己》一书中，美国学者维利斯特说：“胜利者知道，除非
他也知道自己想要赢得什么，否则绝不会轻易进入争辩之中。他知道快乐就
是拥有想要的东西，而且清楚地明白自己确实想要什么，哪些他会接受，哪
些他会加以拒绝。他知道没有目标只会浪费时间和精力罢了，也知道如果没
有确定自己想要什么，其结果无论怎样辉煌，也不能使它快乐。”
为此，我国的软件企业在造就“中国的微软”的过程中就要改变大多数
国有企业所保持的呆板、冷漠、单一的权威模式，在管理中要融入人情味，
以此适应企业内部多元化全体的情感需要，使企业组织管理有声有色。也就
是说，把企业内部的权力分散化和具体化，将责任授予企业最基层，强调活
的特色管理，使任务特性与企业成员的特质有机地结合起来，激励员工的创
造力，营造具有特色文化的内部组织环境，增进成员的认同感和归属感，树
立积极向上的团队精神。所以在企业战略中就要强调：
●明确企业的价值目标，发挥知识的综合效力，看到知识这种资源越来
越普及，它所创造的价值就越来越大。
●确定以知识型为主导的企业扩张，把企业看成知识库，并看到企业的
核心价值也是取决于这个价值库，企业领导者的主要任务是如何引导员工对
自身资源的开发，以此确定企业领导者核心价值的形成。
●不断地加强企业间的经济效益，做到企业领导层中的权让形式。
●重视员工的个性化管理，不断挖掘员工的创造力，以此能充分地利用
企业资源。
●不断地增强自我学习能力，只有把自身价值建立在知识优势上，才能
在创造力上高人一筹。作为知识经济时代的软件人才，要看到企业的发展是
稳定的以信息为基础的企业知识体系。
●以硬件为导向，争取走在社会变革的最前沿。
●不断地使企业创造未来。
三、未来的企业管理
随着世界一体化经济不断增强，和全球性生活方式不断普及，与此相对
的会出现一种日益明显的潮流，这就是奈斯比特所称的“我们越是全球化与
经济相互依存，我们就越是做着合乎人性的事情；我们越是承认我们的特性，
我们就越想紧紧依靠我们的语言，越想紧紧抓住我们的根和文化”。它不仅
对一些社团的发展起到了推动作用，也能为软件企业家在探索“如何造就中
国的微软”的过程中起到引导作用，从中我们可以看到软件企业对首创精神
在知识经济时代的重要意义，也看到了一种新的企业管理方式正在产生。看
到了由于知识与信息将超越企业的传统边界在信息领域内创建、加工与传
播，当知识与信息成为企业的生产力要素时，企业的管理已发生了改变。束
缚经营者的沉重的管理将更为年轻化，科利华总裁宋朝弟说的“想到就能做
到”将成为一种现实。
在“造就中国的微软”的过程中，众多的软件企业家就要看到这种假设
是可以实现的。因为“未来的企业经营与管理，必须借助外部力量，特别是
要请一些对企业的生产、技术、经营、法律等方面有专长的专家和顾问，向
企业提供经营管理方面的服务。由此形成以企业发展的主要动力者”。用友
在十年的发展过程中，充分地体现出了企业发展的新型模式，为用友的腾飞
带来了人性化的管理。用友人认为：要么不做，要做就要做中国商用管理软
件的第一。这就是用友极富个性的管理。王文京认为在未来的21 世纪，作为
中国企业的管理将出现一个划时代的跃进，新管理时代的浪潮绝不仅仅在大
型企业之中，而是存在所有企业之中。因此，企业就会出现多元化的特点，
而在多元化管理之后的进一步发展就是个性化的管理。。随着竞争的加剧，
企业要赢得竞争就必须创造竞争优势，让自己永远领先于竞争对手。企业及
其管理将越来越向人性化方向发展。
那么，面向人性化的管理在软件产业中起什么样的作用，对未来的企业
发展又具有什么样的影响？对造就中国的微软具有什么样的意义？管理学家
迈克·波特说：“重要的不是把工作做得更好，而是要与众不同。”从80
年代中期兴起的张兴让工作法，建国饭店模式到邯钢经验、小天鹅经验，再
到科利华的量子理论，无一不是充满着个性化的管理方法。更重要的则是要
建立起以人为中心的个性化管理，尤其是在以知识和信息作为企业发展的知
识经济时代里，要认识到进入知识经济时代，通常存在于人脑中的知识将成
为企业取得竞争的重要筹码。是否能够比对手学得更快已成为企业能否长久
生存、发展、并保持竞争优势的决定因素之一。如SEQUENT 计算机公司实行
知识管理后，三年的年收入增长了一倍多。看看微软公司股票的价格，再看
看英特尔公司CPU 为公司带来的巨大利润，就知道信息时代知识的价值。越
来越多的外国公司已意识到“了解他们知道什么”并最充分地使用这些知识
是多么的重要。
这就是个性化管理的本色。一位软件企业家说：“如果让员工去接受一
次重大变革的话，首先要对员工的心态作出研究，以此能对他们在对企业规
模和经济效益方面所能达到的能力作出对比。也就是说，要达到知己知彼的
地步，才能更好地共享已有的知识，将隐晦的知识更加明晰化，并使知识能
更快传递到需要的地方，更有效地将思想转化为商品化的东西。”
1998 年，用友曾经多次强调必须建立起人的个性化管理，必须有共同的
行为准则，才能达到共同的目标。尤其是在以知识和信息为企业发展的信息
时代里，知识已被当作能为企业带来财富的企业资本。有的软件企业家还认
为雇员的知识是企业最有价值的资本。如何利用这种资本为企业产生可见的
经济效益，这不是国内流行的全面质量管理及业务流程重组等类似方法所能
触及的。只有通过知识管理才能充分使用这种资本，才能让员工“知道怎么
做”本身就能给产品和服务带来价值。
怎样才能实现这种个性化管理呢？这就要以尊重人，调动人的积极性为
核心的人本管理。索尼公司强调要给员工很好的福利待遇，为员工提供社会
宿舍、交通补贴等，给员工安全感，经常组织员工集体活动，使员工尽情地
在愉快的氛围中相互交流、沟通，体现公司乃至员工命运共同体的观念。
对于软件企业来说，支持以人为本的工作方式是要建立起一个具有社会
意义的创造方案，这就要企业管理者为员工创造条件，增加员工对现实工作
的满足感，发挥人的积极性，知人善用，把各类最优秀的人放到适应自己发
展的工作岗位上，不断地提高自己的能力，以此能提高对企业的适应性，以
此体现出各种资源的合理配置。如联想集团在“舰队模式”向“航母战斗群
模式”转变的过程中，联想提出的管理重组就是重新在已确定的环境下，当
企业资源结构发生变化，目的与责任也发生变化的条件下，创造一个全新的
资源配置方式，使企业能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。
四、重建人的信任
在造就“中国的微软”的过程中，一个公司怎样才能变得强大起来？东
大阿尔派总裁刘积仁说：“在企业发展的时候，企业领导者要用自己的领导
魅力去影响他人，让企业员工跟上企业发展的步伐，让他们在精神上、物质
上、事业上能得到同步的发展，使他们觉得工作在这个地方能够获得生存和
发展空间，最主要的就是实在一点，让员工信任你。”由此我想起了美国的
一位学者曾这样说过：“我们的思想形式通过我们对信息的接受、解释与反
映，建立起知觉结构。我们导用标出范围和图解路线的方法，取得另一视角
的技巧，看出别人未看出的事物，并且重新确定参照标准与对应追随者的内
在信息处理模式的灵活性，均在我们个人的范例中被建立。”所以，我们就
不得不去思考两个问题：是因为环境的不同，还是我们所处的行业不同，人
的思维也发生了变化？一个软件企业需要改造，是否要让所有的员工的思维
发生变化，而变化的基础是什么呢？信任！
北大方正在引进“空降部队”时，李汉生加盟方正的一个关键因素就是
充分的理解和信任。方正在多种场合一再强调要给李汉生一段充分的时间。
“通过半年左右的时间能够基本理顺关系，通过一年左右时间要看到一定成
绩。”这种表示显然大大减轻了李汉生的压力，从而使他可以按部就班而不
是急功近利地去“改造”方正。另外方正的领导层对李汉生也表现出了很大
的信任，对这样一个“外人”，在权力上做出了很大的承诺，而这种承诺已
经超过了李汉生的预期。李汉生曾经很真诚地说过：张玉峰、王选对他的信
任，让他非常感动，也大大加强了他的信心。
这一切真正有效的关键，仍然在于在信任的基础上你想知道的最重要的
东西是什么？也就是说，中国软件业的成长过程证明了中国人在软件产业方
面的才华和能力，证明了中国的软件产业是大有可为的。中国人在国外所表
现的软件才华，在中国也一定能够得以表现；一个有技术、有市场、有综合
环境的产业一定是有希望的产业。但还需要众多的软件企业做出奋斗，才能
培养出一批高速发展、可持续增长的新型企业，才能促使中国信息产业的结
构发生巨大的变化。比如，在李汉生要离开惠普到方正任职时，在他的朋友
之中，几乎没有一个朋友对他表示支持。因为他们从前几乎没有想过，一个
外企的经理竟然会走进一个国内企业，而且还是在国有企业里搞管理。有几
位好友曾经对李汉生说：“你疯了吧，方正那么。。，你的成功率恐怕只
有。。”有的还说：“你的跨度实在是太大了，要不我给你介绍个其他的机
会？”总之所有的人都说他的决定是错误的。“当时我的心情很乱，”李汉
生说。
就是在这种不知道真正重要的是什么的情形下，李汉生机械式的运用潜
意识，在企业与自己之间彼此建立起了一个追求不确定的附加值。而这种附
加值正如人们熟知的A·加欣可伦模式告诉我们一样：后进国在工业化发展
时，可以跨越时代，将先进国家历经多年而开发出来的技术和制度一举引入。
但是，由于后进国在工业化过程中，经常受到先进国的竞争�
