如何造就中国的微软-第7章

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也跟着卖软件送硬件时，已经来不及了。”


虽然宋朝弟的这种方法在业界被评说不一，但我们至少可以看出，宋朝
弟可谓是具有“比尔·盖茨”风格的人。比尔·盖茨在美国软件群体中的作
战方式是：置之死地而后快，但它也在不断地需要竞争对手，微软的一位副
总裁说：“只有竞争对手才能促进微软勇往直前，但也要消灭竞争对手，如
果让对手一旦成长起来，微软就会走向失败，所以微软总是在时时提醒自己：
微软离破产只有一步。”正是科利华有了这种微软风格，宋朝弟在做《向中
国的微软阔步前进》的报告时说：

科利华经过八年的奋斗与发展，在国内教育软件领域处于领导地位，取
得了令人瞩目的成绩。这八年来按照我们学的历史来比喻可以说是抗战的八
年，既有艰辛又有成果。教育是一个长远的、最有潜力、长期发展的行业，
我们民族的振兴、国家的发展最终离不开教育的发展，所以我们选择了教育。
我们还将继续加强在教育领域的投入，以教育软件为基础，继续深化、加强
这块阵地。在新世纪到来的时候，从教育软件、教育图书全方位地为整个教
育的发展做出应尽的贡献。

科利华经过八年的发展，我们又面临着新的机遇，全新的未来。我们的
目标是什么？非常明确——中国的微软。也许用不了三年，一年，也许是两
年，我相信最多三年，因为未来不可预测。

那么，作为中国的微软应该有什么标志呢？什么时候我们可以说我们已
经是中国的微软呢？第一个标志就是应该成为最有影响力的企业，最有影响
力的企业应该是最有影响力的人组成的。所以从中国微软的目标来看，我们
一定要内化量子理论，产生一大批有影响力的人，才能实现未来的目标。第
二个标志是具有产品的导向性。在中国的信息产业市场，我们的产品将有导
向性，影响、指导别的企业的方向，这是我们对产品提出的要求，具有领先
的突破性。在产品方面我们应该先能感受到未来的产品方向和需求，在市场
方面应该是有一个最强大的市场能力的企业。另外一点应该是在中国的股票
市场上，将明确地形成一个软件、网络或者叫信息产业板块，这是最有活力
的、最有发展、最有前景的一个板块，在这个板块当中，中国的微软应该是
总市值第一的。所以我们就要不断地发展，让我们的企业不断地增值，为股
东带来回报。也就是说，中国的微软的第三个标志就是信息产业的第一名，
它的总市值一定是第一的。

中国微软应该有走向世界的产品，我们现在有了，在于我们怎么不断地
前进，不断地否定自己，不断地超越自己，未来无止境、未来也是美好的，
只有这份激情，我们才能“向中国的微软阔步前进”！

用友在财务软件领域就不同了，面对数百家国外财务软件企业及国内财
务软件企业的围追堵截，他的领导人就要采取一些市场战略去应付。1998　年
12　月，在用友举办“十周年庆典”时，企划部的王晓燕曾让我为《中国财经
报》写一篇题为《中国电算化十年》的文章，此文虽因我公务出差耽误了发
表的日程安排，但在采访用友市场总监郭新平的过程中，让我深感用友面对
国内一些有实力的财务软件企业，如金蝶、万能、安易、新中大、中软、金
算盘等众多企业在抢市场的同时，还要面对美国位居第二的财务软件企业
CA，以及ORACLE、BAAN、JE　等企业的威胁。从某种意义上来说，用友可谓是
四面楚歌。但用友的领导人王文京却认为：“我们在财务软件领域从零起步，


现在占领了40％以上的市场，这才叫做进步。”

金蝶的领导人却声称：“金蝶也有一个野心，想要建成中国最大的独立
财务软件公司。对金蝶来说，这不是一个狂想，我们多少都有些梦想，不同
的是，我们正在实践自己的诺言，这要靠长期的计划与毅力才会成功。”

这个想征服用友的计划曾在财务软件领域流行一时，从现在的情况来
看，只能算作是茶余饭后的笑谈。虽然金蝶在努力着，但要超越用友也是一
件困难的事。但它至少显示了金蝶在这一方面的“用心良苦”。

“家家都有一本难念的经”。企业也摆脱不了这种束缚，只是由于自身
所处的环境不同才造成了“企业在发展的过程中，常常在开始时就确定了自
身的战略方案，使自己成功的产品和成功的思想观念能够被其他企业所承
认，以此创造新的成长方案”。


九、向中国的微软进军

1998　年，在北大方正召开用户大会期间，王选曾这样认为：北大方正在
出版软件领域已经拥有了自己的一片天空，可以向世界五百强进军了。就在
方正的王选与联想的柳传志提出这项口号之后，却受到了众多媒体的抨击，
有人说王选与柳传志不自量力，在扮演“小马拉大车”的戏。

其实，进入世界五百强，对于任何一个企业来说，这也许是一个可以自
豪的理想。但是，看看世界五百家大企业的情况，就会知道我们离世界的差
距有多大。与他们相比，我们如何敢谈论“规模经济效益”？如何敢自夸取
得了辉煌的业绩？又如何敢尽全力加速开发优良产品、拓展潜在市场？

有时候想，这几年我们的确发展够快。但别人也在大踏步地前进，而我
们的起点本来就很低。幅员不大的韩国，就有好几家企业进入世界五百强，
他们还不满足，还打算更上一层楼！这是无声的、实实在在的来自世界的挑
战。

中国是一个大市场。中国的企业不发奋努力，不在祖国日益强大的同时
取得同步，甚至更快的发展，不放眼世界，不进军世界市场，是难以在下一
个世纪立足的。

任何时候我们都必须与国际接轨，都必须自觉地把自己放在世界经济格
局和国际竞争环境中去，感受我们的差距、不足、危机和潜力，并把它们作
为激励我们更加艰苦、更加创造性工作的动力。

这就是王选与柳传志在接受媒体记者的采访时所体现出的一个共同点。
他们还认为要进入世界五百强，软件业对一个企业的发展起到至关重要的作
用，软件产业是一种市场潜力非常巨大的产业。在知识经济时代，只有发展
民族软件产业，才能加快进入世界五百强的步伐，才能与世界同步，这才是
中国企业成长的关键因素，才是中国信息产业的主要出路，所以方正与联想
在把硬件产品做得非常好的时候，就开始进入软件产业。

方正软硬结合已经被业界所知。而在此之后，联想融资900　万美元于金
山软件，意味着联想已经开始迈出了向“中国的微软”进军的第一步。金山
公司总经理雷军在发布会上宣布金山的长远目标是：“让金山的软件运行在
每一部电脑上！为此我们已经努力了十年，今后金山人还会继续努力下去。”
金山公司争取三年上市，五年成为有影响的大公司，十年走上国际化的道路。

面对这些软件企业各自的经营方式与市场战略，我们不得不承认：由于
企业领导人所处的环境不同，与环境的相互作用的方式也就不同，就是同一
种环境，不同个体的适应方式也可能大不相同。一个企业要取得长足成长，
应该在竞争激烈的市场环境中找到属于自己的一片天空。比尔·盖茨在《未
来时速——数字神经系统和商务新思维》中为我们提供的“一个组织必须使
用数字信息流，才能快速地思考和运作，才能够在已经到来的数字化时代取
得成功”。就为软件企业提供了“依靠改进特性与固定资源能激发创造力”
的核心思想。

拿破仑说：“不想当元帅的士兵，不是好士兵。”我们也可以这样说：
“不想成为‘中国的微软’的企业，不是好企业。”在我与赛乐氏的总经理
陈方的对话中可以看出他们对“中国的微软”也情有独钟，只是由于一些主
观条件的限制而处于缓慢发展之中。

赛乐氏强调的是要意识到中国软件产业真正发展的前提与所有的产业一


样，你必须知道你是从哪里出发，目的在哪里，而且必须拟定一些从出发点
到目的地去的计划。尤其是要知道成为“中国的微软”的意义是什么，肩负
的历史使命是什么？只有知道这些，才能达到“知道得越多，发展得越快”，
随之而来的是要认识到软件产品作为知识型产品的重要性，要懂得“把知识
应用得越好越快，获得的结果也就越好”的真实意义。另外一点是要参与快
速成长的市场竞争，融入全球市场，才能支持真正的市场经济。

我与赛乐氏的关系是在“不打不相识之中建立起来的”。1996　年的冬天，
那时我还在有线电视台的《电脑世界》（现名计算机世界）做编辑与策划工
作。为了提高经济收入，在撰稿与制片完成时，也参与拉一些广告。有一天，
我与赛乐氏的总经理陈方谈成了做一个三分钟的关于赛乐氏软件介绍的专题
片。按台里规定，不管是任何企业，在电视播出的第二天就必须去取播出费。
于是在电视播出的第二天，我就去向赛乐氏取播出费，陈方就说这件事已经
交给北京区的经理办了。

在我找到北京区的经理李家宝时，他说：“真遗憾！你们来拍摄专题片
时，正好我出差了。如果按照我的想法，在这个专题片里，应该加入赛乐氏
的一些形象宣传，甚至是市场战略的方案等。诸如，‘为什么公司要这么
做？’，‘公司的经营模式是什么’和‘公司是怎样赚钱的’，对这些问题
都应该有所突出。”

“我们只是做软件产品的专题片，不是做企业风彩。”我回答道。

“企业做宣传的目的是什么？一是要让员工对企业有一种信任感；二是
要让广大顾客了解产品，增加购买欲望。”李家宝如是说：“微软为什么能
成为世界一流的软件公司，微软的秘诀是：一个好的员工要对公司产品有好
奇心，而且要实际使用自己公司的产品，特别是电脑产业从业人员，或者任
何其他以技术和应用相结合的智能行业。否则便很难跟得上快速的技术和市
场变化。假如公司的员工对自己的产品不能入迷，不能对企业增加信任，他
很快会落在别人后面或者陷于停滞的境地。”李家宝讲到这里，停了停说：
“怎样才能增加顾客的购买

讲量子思维首先得理解纵向思维是在挖深同一个洞，横向思维是试着在
别处挖洞。

科利华信息主管孙斌

挑战是一种学习，挑战是一种压力，挑战是一种动力。

理子理论认为，在感动消费时代，一切市场营销运作都一定要无限贴近
用户的深层需求，什么是深层需求？就是要给他一种他想要但又说不清的东
西。

科利华营销中心

总经理李家宝

欲望？在软件连锁组织里，要让顾客了解到赛乐氏的产品如何能更加有
效地帮助顾客。例如，赛乐氏的产品如何才能使顾客的工作更有趣？如何能
使用户在学用这些产品时更有兴趣。这些都是做专题片的核心点。但你们就
忽略了这一点。”

我听到这儿说：“想要达到这些目的，还有一个方法，就是再为公司做
一个企业风彩专题片。”

“我并不是这个意思。我只是在想，做电视与做企业一样，目的是一致
的，都是要赚钱。怎样才能赚钱，对电视来说，要跟着企业的感觉走，企业


才能向你投钱；对企业来说，要跟着市场走，才能获利。从哲学意义上来讲，
‘形而上’的东西要比‘形而下’的东西更有力，更持久。”

在我与李家宝展开舌枪唇剑的争论之后，我们不得不说：顾客是上帝。
电视台只有把电视节目做得丰富多彩，才能提高收视率，企业才能投钱。企
业只有增加顾客对你的了解，才能购买你的产品。这些问题均需要多用自己
的头脑分析。

但从李家宝的论道中，我也感到了惊奇和不解。赛乐氏“醉翁之意不在
酒”，至少可以看出他们追求的不仅仅是市场，它们也在寻求怎样才能走向
壮大。更重要的是在从微软那里学到东西。

1997　年，当我在科利华与李家宝相遇时，他已经成为了科利华高层领导
中的将才，出任科利华营销中心总经理兼集团助理总裁。科利华市场部的一
位朋友对我说：“李家宝已经成为了一个量子型领导。”当时，我听了这种
说法有些诧异。这位朋友接着说：“李家宝做市场真有一套，他的营销工作
不是着眼于完成营销的配额和把奖金作为努力的目标，而是以最快捷的手
段，全方位、大面积地来捕捉市场信息，分析信息，掌握信息和运用信息。
快速反应，灵活调整，为科利华的市场营销起到了推动作用。”

我问李家宝为何能取得这样的成绩？他说：“这与那几年在赛乐氏做市
场有关，来到科利华之后，我更加强烈地要求自己创新、创新、再创新，下
一个世纪将是一个靠灵感、靠直觉来工作和生活的时代。向‘中国的微软’
进军，更需要这种直觉。”

李家宝的这些论述，使我想起了美国微软公司的做法。1998　年，我在与
微软的领导商谈编著《微软在中国》的意向策划时，我就询问了这么一个问
题：微软是怎样做市场的。微软公关部经理尚笑莉说：“解决如何组织与经
营公司的问题。”从《微软的秘密》中可以看出：“微软的成功经历以其创
始者的天才与远见为发端持续至今，至少主要的因素是因为公司在选择新任
经理和其他雇员时有一个严格的程序。这些人都深刻地理解软件技术以及如
何将这种知识转化为赚钱的买卖。如果总裁、高级管理人员及重要的职员们
真正理解他们的技术和市场，当机会出现时就抓住它，并且让未来按他们的
想像发展，就有机会支配不是一个而是许多个有前途的市场。他们有一个稳
固的基础来创建一个以适当产品和市场为中心的组织。在需要的时候，他们
应该能够重新组织，发现更多的杰出人才来促进公司的经营，并为未来做好
准备。”

这种做法，在科利华的市场营销中，就这样做了。宋朝弟在企业战略中
一是用一个短暂的强刺激将市场冲上一个高度。按执行总裁薛建国的理解，
市场策划要有时效性，时效性能够提高购买的紧迫感。“打开市场需要猛拳，
要一次成功，一下打不开，再使劲，就会‘夹生’，再怎么做，都不大能做
得好。如果一时没有找到‘就是它的感觉’，就需要继续激发、等待和寻找，
不需要急着开始。”二是刺激出潜在需求。科利华策划的目的就是将一种潜
在的消费需求变成一种显现的社会需求。当全社会都觉得学习需要革命的时
候，《学习的革命》销售1000　万册一点都不稀奇。三是将潜在的需求最直观
地表现出来。四是策划要贯穿于产品研发的全过程，策划不是产品做出来之
后的简单包装。宋朝弟说：“一个企业能不能走向中国的微软，策划很重要，
一个好的策划就是导致公司关键性转变的动力。”正是科利华具备这样的动
力，才使科利华的每一次“大手笔”的策划都能在业界产生巨大的反响。


从这一点上可以看出，中国软件业要持续增长，中国的软件企业要向“中
国的微软”迈进，企业的领导人就必须认