麦肯锡方法-第10章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。
把你自己的假设仅仅视为是投进头脑风暴搅拌机中一种原料。把它交给自己的队友，让他们
去推敲。它也可能〃正确〃，也可能〃错误〃，但重要的是它应该有助于团队去思考解决手头的
问题。不要在自己的假设上投人那么大的热情，不要带着一种誓死捍卫它的情绪去参加会议。
知道什么时候说什么话。头脑风暴是要花费一点时间的，但如果你开这样的会议的时间
太长，那么收益就会急剧下降。对前麦肯锡顾问的调查发现，在气氛转变之前，团队可以忍
受的头脑风暴的时间是两个小时。在我看来，在夜里开会时尤其如此。除非团队是由完全的
夜猫子组成的，否则，人们会随着夜色的加深而变得疲惫、暴躁、迟钝。当然，事情往往有
例外。有时候，轮到你的时候，在肾上腺素的激发下，你可以做到在后半夜仍然思维活跃。
有时候，你盯着同事盘子中的剩饭获得了灵感。但是，一般而言，最好还是在团队开始困乏
之前叫暂停。总还有第二天，总还有周末嘛。
如果必须整天开会，那你就必须做好后勤保障工作以保持参与者的精力。可以让谈话跑
跑题，准许人们开开玩笑，但片刻之后就要调动他们以保持注意力的集中。要不时地休息一
会儿，不要仅仅在午饭、晚餐和有生理需要时才让休息。如果可能的话，让大家有半个小时
的时间散散步。这是大家整理思维、舒展筋骨的大好机会。
好记性不如烂笔头。与通常的会议不同，通常的会议有专人做记录，头脑风暴本身不允
许进行详细的记录。各种各样的主意就像时刻都会殒命的小飞虫一样充满了会议室。在任何
情况之下，你都不能在没有对结果做永久性记录的情况下关上灯就离开会议室。在奇思妙想
如泉喷涌的情况下，不要以为你永远也不会忘记它。一旦你的肾上腺素用光，疲惫降临，你
就会把它给忘了。
麦肯锡采用了一套非常不错的装置保存头脑风暴会议的结果。虽然实际上每间会议室都
有白板以及可以用擦子或纸巾擦干净的记号笔，但有些白板可以把写在其上的任何东西在纸
上备份下来。要得到那些奇妙主意或已经被擦掉的你在凌晨两点所画的草图，这是很不错的
一种方法。
你可以用没有什么技术含量的便签纸复制这项高技术的成果。便签纸的惟一缺点是写在
纸上面的墨迹无法擦掉所以一定要写整齐一些。在会议结束的时候，要给专人分派工作，
让他把便签纸上的内容誊写在普通纸上，并在团队成员中间传阅。
头脑风暴练习
头脑风暴成功的关键是充分的准备和有一个合理的思维框架。以下是麦肯锡的顾问们所
采用的最大限度地发挥头脑风暴会议作用的几项技巧。
克里斯汀·阿斯乐森在麦肯锡公司的时候参加了有关头脑风暴的一个实验性的培训项
目，在这个项目中她进行了下面一些练习。这些练习可以帮助你的头脑风暴讨论会有一个良
好的开端。
公布式的练习。给会议室的每个人一沓自粘性的便签纸。参与者把他们想到的任何相关
的主意都写下来，每个主意写一张纸条，然后把它们都交给负责人，由负责人大声地读给大
家听。这是一种很快地形成大量主意的非常不错的方法，可以避免每提出一个主意大家就进
行一番纠缠不休的讨论。
文件夹练习。在会议室里摆上许多的夹子，每个夹子标上不同的分类或是问题。每个团
队成员都在会议室里走一圈，把自己的主意写在相应的夹子里。如果你高兴，可以给每个团
队成员不同颜色的标签，这样你就知道谁的主意是什么了。
克里斯汀记得，有一种在紧张气氛中处理大规模头脑风暴会议特别有效的办法：
我们把所有相关人员都邀请到一间大会议室，一起讨论客户进行变革的各种选择方案。
首先我们要求他们把我们所提出的方案中他们不喜欢的一切内容都讲出来。一旦他们发泄完
了，我们就让他们提出那些做得比较好的方面，以及可能在他们自己的企业部门实施的方法。
这一技巧具有两个方面的作用：它可以产生某些我们也可能没有提出的出色方案；它有助于
让那些先前持怀疑态度（只要没有完全的敌意）的管理团队接受麦肯锡的解决办法。
还有一个对付那些爱在头脑风暴会上发牢骚或煽风点火的人的办法：让负责人或主持人
站在他后面，有时甚至碰碰他的肩膀。这是为了让这个爱找麻烦的人知道他正在受到关注。
如果他还在旁边蝶蝶不休，主持人可以让他讲出来，就像老师对在底下窃窃私语的学生所说
的那样“为什么不讲给全班听呢？〃
试着用在这些练习中所采用的办法使你自己的头脑风暴会议活跃起来，其结果一定会给
你留下深刻的印象。
第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法
第10章 情况介绍
你已经阅读了本书的第一部分和第二部分。从中你已经了解了如何思考商业问题以及如
何更有效地找到解决这些问题的方法。似乎是深入下去并进而征服世界的时候了，对吧？事
实却未必如此。最好的解决方法，不在于研究进行得如何顺利、分析进行得如何透彻、结构
构造得如何完美，要是你的客户不购买它，那就毫无价值可言。
为了能让客户买进你的解决方案，你就必须向他们进行推销。这正是我们将在第三部分
加以介绍的。你将学会如何组织一个向听众传达自己的意图的推介会。你将发现如何管理内
部的信息交流，以便于团队中的每一个成员对信息均能〃守口如瓶〃。你还会学到如何同客户
组织及其成员…好的或坏的…开展合作和施行管理，并且你还将学到如何将完美的解决方
案从理论转化为现实，如何实现变革。
关于麦肯锡的情况介绍
麦肯锡是通过情况介绍同它的客户进行交流的。有些情况介绍是正式的，如在会议室进
行的圆桌会议，采用的是装订精美的蓝皮工作簿。有些情况介绍是非正式的，如在客户的几
位经理和麦肯锡的两三位咨询专家之间进行的会议，采用的是一叠由图表快速装订成的卡片。
由于公司的初级管理人员是逐级提升的，所以他们要花费大量的时间向其他人介绍想法。
麦肯锡采用这种方式进行交流已经取得了很好的效果。你自己在进行情况介绍时也可以
运用麦肯锡的许多技巧。这些方法将帮助你把意图表达清楚，而这正是这一过程的目的所在。
结构化
为了使情况介绍获得成功，你就必须设法让观众沿着一个清晰、易懂的逻辑步骤听下去。
我们在本书第一部分就回顾了麦肯锡解决问题过程的结构（参见第一部分的对MECE泰
然处之）。外界通常是以麦肯锡公司的情况介绍为媒介来了解其组织结构的。
每一次情况介绍都反映了组织者个人或团队的思维方式。如果你的情况介绍既拖沓又混
乱，无论你的介绍如何客观，听众肯定会认为你的思想也是既拖沓又混乱的。因此，不管你
在思考过程中运用何种结构，都应当把这种结构运用于你的情况介绍中。如果你采用的是麦
肯锡式的结构，那就把它运用到你的情况介绍中去吧。如果你更倾向于其他的组织原则，就
应当在你的情况说明中反映出来。当然，一定要保证你的思考过程结构严密并富于逻辑性。
我一再重申，如果你对麦肯锡式结构不适应或者并不符合你的思维习惯，就大可不必采
用麦肯锡式结构。我在商学院时有一位朋友，他是一位企业家。同其他许多企业家一样，他
具有非凡的洞察力和天生的冒险精神，但是他并没有刻意地组织其观点。他运用一些最基本
的原则成功地组织了许多情况说明会，这个原则就“告诉人们你打算告诉他们的内容，把你
已经告诉给他们的内容一再地讲给他们。”他一直沿用这种结构，而这种方式也确实见效。
通常，如果你惯用一种循序渐进式的结构，你就会希望听众按照你的节奏倾听你的情况
说明，而听众中往往有一些人对此缺乏耐心。麦肯锡的一位项目经理在为一名高级经理作代
理时就碰到了这样的问题，每当把有关情况说明的文件递给这位经理时，后者总是要从头到
尾翻一遍，因而在此后的会议进程中他便一直〃悄无声息〃。但是这位项目经理找到了一个解
决办法。在他的小组作最后一次情况说明时，他递给该经理一本里面全被粘在一起的蓝皮工
作簿，从而使得该经理再也无法翻页了。
记住：进行努力的边际效益是递减的
要抵制住在最后一秒钟被迫改变你的情况说明的诱惑。掂量一下进行这种改变与让你及
你所在的小组睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案变成优秀方案的对立面。
麦肯锡公司的员工是由一系列共同经历凝聚在一起的：培训计划、面试、熬夜等等。几
乎所有加盟公司的员工都有过的最普遍也是最无必要的经历就是直到凌晨四点钟仍然守在复
印室里，为明天（尽管实际上已经是今天）要召开的大型项目进展汇报会而等着装订有关情
况介绍的小册子。我曾经在一个清早“愉快地”用了两个小时将一个图表从已经装订好的蓝
皮工作簿中取下，而代之以一个新的表格，原因仅仅是因为一项打印错误。另一位同事和他
的项目经理也曾通宵达旦地工作，用刀片和胶棒把一些新的数字粘贴到表格上（这事发生在
计算机制表在公司广泛运用之前）。
许多商业人士和组织只接受完美的事物。在多数情况下，这是值得称道的：没有人会希
望出现所乘坐飞机的引擎上的上升螺栓装配的〃基本上〃还可以的情况。然而，当你在准备一
次情况介绍会时，即便面对的是最具实力的企业的最挑剔的首席执行官，也都不要让最佳方
案变成优秀方案的对立面。从某种观点来说，在正式情况说明会要开始之前，过于注重细节
的修修改改对价值的增加毫无作用。因此，在会议开始之前要学会识别这个临界点并对修改
范围设定一个限度。
不妨按照这种方式考虑一下：哪些事情是最重要的，是你的小组在情况说明会之前睡个
好觉还是找出文件定稿中存在打印错误？无论何种长度的文件都会存在一些打印错误，尽管
你检查得非常仔细并且使用了拼写检查软件（有时某些错误正是由于软件的原因造成的）也
一样。在极少数的情况下，那些打印错误必须改正过来，但这种情况也仅仅是在极少数的时
候会发生。最好的情况是你从容地参加情况说明会，既不疲惫也不邀遏，因为进行情况说明
本身压力就够大了。
为修改范围设定限度要依据一定的原则。如果你的情况说明被安排在最后就只需设定你
自己的原则。告诉自己以及你的小组，你希望文件被打印、复印、装订或者制成幻灯片，无
论你需要什么，一定要在重要时刻到来的24小时之前完成。在此时间之前尽可能地预演一
下，考虑一下讨论可能会提出的问题，哪怕最后只能在办公室休息一天也好。
预先准备好一切
一次好的商业情况介绍不应当包含有对听众而言一无所知的事物。在把客户的所有相关
人员召集进会议室之前；要把你所发现的内容让他们过一遍。
假定你们的最后一次情况介绍会刚刚开始。有关的调查结果必须保密，以免泄露到市场
上去。你和你的小组正同公司最高级别的领导会面，后者期盼着倾听你们的建议。你的上司
在场；你的上司的上司在场；公司所有业务部门的负责人也在场；首席执行官正坐在会议桌
的尽头仔细倾听你的汇报。
你开始发言了。〃女士们、先生们〃，你说道，〃经过几周详尽的调查研究，我的小组和
我得出如下结论，公司的发展要求我们在未来两年内把饰品生产的投资增加 75％。〃在你伸
手去取支持这项分析的第一个图表时，听众席中就已经传来了一阵低语声。配件部的负责人
被激怒了。他说，公司的未来肯定取决于配件。负责生产的副总也抗议道，公司没有那么多
资金。而饰品部经理则迫不及待地冲上来为你辩护。于是，你们在这个企业中的好日子便到
头了，好日子化成了一场吵架比赛。很显然，并不是每一个人都喜欢令人惊奇的情况出现。
为了避免出现这种灾难性的场面，麦肯锡咨询顾问引入了〃预先打招呼〃的方法。在他们
举行情况说明会或进行进展汇报之前，麦肯锡小组会将他们的发现私下里传达给客户企业的
所有相关人员。运用这种方式后，很少会在重大日子再出现意外情况。正如一位麦肯锡前项
目经理所说：〃在没有把我们的发现与各式各样的人物沟通之前，我们很少举行情况说明会。
否则的话就太冒险了。实际上，真正的情况说明会反倒变成了一场艺术表演。〃
当你预先打招呼时，必须牢记作为一名成功的咨询专家或企业诊断专家最重要的原则：
不仅要提出〃恰当〃的解决方案，还要把你的解决方案推销给客户。有时这只需要一些推销技
巧，而有时则需要作出一些让步。假定你走进了配件部经理鲍勃的办公室，告诉他你们的方
案是增加饰品方面的投资，而这将以削减配件为代价。他很可能十分不悦，但只要是你单独
同他呆在办公室里，就会更有把握使他耐心听完你的分析。
最后，这位配件部经理也许会信服（这简直太好了，接下来去说服其他人吧）；或者他会
提出一些过去你不了解但却会改变你建议的事实（请相信我，有时的确会出现这种情况）；或
者他会毫无余地地拒绝你的建议。如果出现最后这种情况，你就不得不与其协商。如果需要
作出的让步没有多大就接受它，以便继续前进，把事情推进下去；如果他的要价太高，那就
要尽量想办法绕过他。当然，如果他把你扔出办公室（一般不会发生，但也不是完全没可能），
你就碰上了一个问题，而且这个问题的重要程度是与配件部经理在企业中的权力是相一致的。
让我们再回到这一部分开头的情景。这次，假定你已经事先同参加会议的各位高级管理
人员都联系过了，包括那位怒气冲冲的配件部经理。〃女士们、先生们〃，你说，〃经过几个
星期详细的调查研究，我的小组和我得出如下结论，即公司的发展要求我们在未来两年内把
饰品生产的投资增加 75％。〃当你拿出第一张幻灯片时，配件部经理就会说：〃我在此前已
经听说过了，但这简直是一派胡闹。我们应当提高配件产量。〃负责企业生产的副总裁皱了皱
眉头，但什么也没有说…因为你们已经告诉他该如何去筹集所需要的额外投资。饰品�
