麦肯锡方法-第14章
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如安排好时间表、替从事长期任务的顾问付信用卡的账、在给某些重要人物送去鲜花后另外
一个人还没有想起来。实际上，正是这些不那么明显的工作才真正使得一个咨询顾问的生涯
与众不同。没有几个麦肯锡顾问自己不能打字，许多人也可以处理他们自己的文件，更何况，
任何人都会把复印好的东西夹到英子里。但是要知道，如果在接下来的6个月的时间里，当
你在远离单位不止50O英里的时候，还有你可以信任做这些烦琐的鸡毛蒜皮的事情的人留在
〃后方的家里〃，那会是一种什么样的情形？…那将会使你的生活方便许多。
另外一种情况就相当糟糕了。我见过许多同事，由于自己的秘书不称职，他们简直就像
生活在地狱里一样。文件搞丢了，传真发错了地方，别人的留言几天之后才在他们面前出现，
客户由于他们接电话时差劲的态度而大为光火。有一位咨询顾问，她同时与两位男朋友保持
着联系，但她的借口却由于自己秘书的行为穿了帮：秘书不是说她整周都在休斯顿，而是告
诉1号男朋友她在跟二号男朋友一起吃午饭。
在麦肯锡，咨询顾问不得不在不了解底细的情况下挑选他们的秘书。当时我特别幸运。
我的秘书概蒂从一开始就非常出色。尽管我是和其他4个人共用她一个人，但她总是能帮我
脱离困境。在考评的时候，我总是给她打最高分（但这又使得我很紧张，生怕哪个合伙人会
把她给抢了去）。我是着意对她特别好。这不是说在秘书节的时候送花给她或是圣诞节的时候
送她一件什么好礼物，对她好的意思是给予她在工作中应得的尊重，同时尽可能地让她的工
作做起来容易一些。
我一般会尽量把自己的想法清楚地告诉秘书。我会让她在一天中无论什么时候都知道我
在什么地方，以使她可以把重要的消息告诉我，或者是让客户或其他顾问可以与我取得联系。
最重要的是，我尽可能地给她展现创造力和自己决策的机会：在整理情况说明材料的时候，
在安排我的日程的时候，在充当我与其他顾问的联系人的时候。这使得我们两人都可以从这
种关系中受益。
当然，现如今，许多人没有全职秘书。也许他们只有一周来几个小时的那种临时秘书，
或是工作起来〃一窍不通〃的团队新手。要记住的原则是：待他们好一些，清楚自己想要什么，
给他们成长的空间。这一点是肯定的，临时秘书不会提高到公司的级别，但如果你用尊重对
待他们，仍然可以从他们那里获得更高质量的工作。在另一方面，初级水平的团队成员只要
你对他们的成长关心一点，他们就会大为获益。花一点时间对她好一点。对她问有所答，在
需要的时候拉她一把，这对你也有好处。
第18章 麦肯锡的招聘风格
（具体的做法以及如何通过招聘）
麦肯锡在招聘中寻找的是具有特殊品质的人。下面是麦肯锡发现这类人员的方法（另外
还将介绍你该如何向麦肯锡表明你具备这些品质）。正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明
的，麦肯锡的目标之一是〃建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业〃。
达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加人公司。
正如我在别处说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和
金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。公司还将其招聘范围扩大到〃非传统〃的候选
人，从商学领域之外（医生、科学家、政界人士，还有其他人士）招聘人才。
因为麦肯锡公司对待招聘工作太认真了，它在这方面动用了相当多的资源…部分意义
上讲，也许比其他任何商业组织都要多。例如，每一所名牌商学院都有它自己的麦肯锡顾问
团队负责此项工作，他们完成这项工作有专项经费。这种经费可以高到这种程度…从纽约
派4个顾问去费城，让他们在城里最好的宾馆呆上5天时间，带上数十个MBA去价格不菲的
豪华餐馆用餐。而且，团队的项目经理要全力以赴地进行招聘工作。按麦肯锡每小时的收费
标准，这意味着非常之大的机会成本。
即便是在小规模的层次，麦肯锡也不会精打细算。克里斯汀·阿斯乐森带一位法学和MBA
双料学位获得者在纽约吃午餐，她带她去了著名的Le Cinue。依瓦娜·查普在后排靠角落的
桌子定了位子。这时沃尔特·克隆基特走了进来。他们彼此点头致意。正如克里斯汀所回忆
的：〃我们两个人都觉得那简直太酷了。〃
凭借着这些〃重型武器〃，麦肯锡公司在猎取第一流的最重要的分析能力。如同一位前招
聘人员告诉我的：
我总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成其组成成分。我想要的是
他们知道如何把问题组织起来的证据。我还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解
决方案的含义的感受。这也是我为什么总喜欢用案例的原因。
案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到
一些稀奇古怪的类型都有。例如：〃美国有多少加油站？〃〃为什么下水道的盖子是圆的？〃
在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是她回答得正
确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。而且，在案例面试中获得成功，
要求把问题分解成各个部分、问相关的问题，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
例如，在计算美国的加油站的数目的时候，你可能要从问这个国家有多少小汽车人手。
面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：
〃我不知道。你来告诉我。〃那么，你对自己说，美国的人口是两亿七千五百万。你可以
猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2．5人，你的计算机会告诉你，共有一亿
一千万个家庭。面试者会点头同意。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1．8
辆小汽车（或者是1．8个孩子？）那么美国一定会有一亿九千八百万辆小汽车。现在，只
要你算出替一亿九千八百万辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。重要的不是
数字，而是你得出数字的方法。当面试时间到我这个问题的时候，我偏离的因数是3，但从
检验我的分析能力的目的出发，这也没什么了不起的。
但是，要想成功地成为麦肯锡的一员，仅仅有分析能力是不够的。麦肯锡以团队的形式
工作，因此个性也很重要。阿贝·布莱伯格是这样说的：
我假定，能够进入麦肯锡面试程序的大多数人的聪明程度都足以在这个公司工作。所以
我试图回答的是这样的问题：我是不是真的想跟这样的人一起工作？多数情况下，我反对跟
绝顶聪明但又难以相处的人一起工作，对我来说，有个大笑话是这样说的：〃他相当聪明，但
为了那一百万美元，我不能让他呆在我的团队里工作。〃
候选人除了对面试者的适应，还有对公司适应的问题。要发现这一点，面试者不得不撇
开简历进行透视。想一想许多候选人聪明伶俐的程度，就可以想像出这一程序的难度。
例如，哈米施·麦克德墨特曾经面试过一个来自哈佛商学院的有可能成为麦肯锡顾问的
人。哈米施试着以一个典型的面试话题开场〃那么，谈一谈你自己吧。〃于是这个哈佛人开始
发表一个结构非常清晰的、显然是准备好的长篇大论，罗列了他所有的优点、美德和生活经
历。哈米施知道自己正在听的是写好的东西，就用这样一个问题打断了他；〃你如何评价自己
的分析能力的特点？〃由于不想自己的独白被打断，哈佛人回答到：〃10分钟之后我将回到这
个问题上来。〃哈米施回忆说，当时这可不是我所期望的回答。〃够怪的，这个哈佛人没有得
到请他加人公司的出价。
毫无疑问，你们当中的许多人想知道如何才能在麦肯锡得到一份工作。答案很简单：智
力比平均程度高一些，具有好大学和名牌商学院的成绩册，展示一下在过去所有工作中取得
成绩的证据，证明自己具有非同一般的分析能力。但是，说起来容易做起来难啊。
如果你设法解除了所有这些障碍，你加人公司的关键也许就是案例面试了。关于案例，
我已经谈了很多了，但我还是要把贾森·克莱恩关于如何应付案例的最好的描述留给你们：
我总是问同样的案例。我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂
问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另
一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。
第19章 如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩
当你一周工作80小时甚至更多的时间的时候，除了吃饭、睡觉和进行（你自己希望）
的个人卫生保健活动之外，就没有什么时间去做其他任何事情了。所以，你如果还想要自己
的生活的话，就必须事先做一些工作。
我在麦肯锡的时候，充满了甜蜜又苦涩的记忆之一来自于我在华尔街的一家投资银行所
做的一项研究。我的女朋友（现在是我的妻子）跟我的客户在同一座大厦里工作，她是做战
略研究的，而她的日程表跟我的日程表一样具有惩罚性。在进行那项研究的5个多月时间里，
有许多次我们都共乘一辆出租车回家…在午夜2点的时候！
当我问前麦肯锡顾问关于他们如何走出屋子去参加社会生活的时候，他们中的许多人的
回答是他们没有。正如他们中的一位告诉我的：〃在这方面我做得不怎么样，因为我没立什么
规矩。我太害怕危及我的职业生涯了。〃在这方面他得出的教训（只不过是事后诸葛亮罢了）
是：当你疯狂工作的时候，如果你还想要自己的生活； 就必须立一些规矩。
跟前麦肯锡的顾问们讨论了不少时间之后，产生了在麦肯锡公司生活得更好一点的三条
原则：
·一周拿一天不要工作。挑出一天来…大多数人挑的是星期六或星期天…告诉你的老板
（还有你自己），除非有特别紧急的情况，否则的话你绝不在这一天工作。多数老板（至少在
我自己的经历中是如此）在多数情况下是尊重这一点的。要保证你自己也要遵守这一点。这
一天你要跟自己的朋友、家人在一起，或者只是看一看星期天的报纸也行。让你的脑子离开
工作，轻松一下。
．别把工作带回家。要把工作和家分开。如果需要，在办公室多干一个小时，这比回家后因
为你不得不工作而把孩子丢在一边强。家应该是一个属于你自己的地方。
．事先计划。如果你在周末还要旅行，这一点就至为重要。不要在星期五晚上从机场回来还
想找一些工作在周末去做。当你出了城，你也就不要再多想什么了，特别是在你一个人的时
候。如果除了翻一翻好书之外还想做其他任何事情，那么你就必须事先做好计划。
立下规矩的最大好处就是让每一个人…你的上司、你的重要的其他什么人、你的孩子，
还有你自己…知道你希望怎么样。当然，甚至对如此基本的要求，有时候也是很难遵守的。
当你的优先顺序是〃客户、公司、你〃的时候，有时候你不得不把自己的生活放在职业生涯的
后面。这引出了我的最后一条规矩：
．当一切都失去的时候，还有一个看门人。那么，至少你还可以回家去洗衣服。
第五部分 离开麦肯锡之后的生活
第20章 最宝贵的经验
正如一位前麦肯锡顾问告诉我的，是否离开麦肯锡不是什么问题，问题是什么时候离开。
我们习惯于说，一个新合伙人班子的半衰期也就两年，到了两年的时候，有一半的人已经离
开了。我在那里的时候是这样，今天仍然是这样。
但是，还有离开麦肯锡之后的生活。实际上，可能还有更多的生活内容，因为对于任何
工作而言，你都不会喜欢以同样的强度同样长时间地工作。但是，毫无疑问，绝大多数前麦
肯锡顾问都会安然离开。扫一眼麦肯锡校友录，现在上面已经大约有5000个名字了，里面
不乏首席执行官、高级管理人员、教授和政治家。
所有这些校友都珍藏着他们在麦肯锡的回忆、他们的经验教训以及他们达到或没有达到
过的目标。公司留给他们的深刻影响和他们留给公司的深刻影响一样多。在最后这几页里，
我想跟你们大家一起分享这其中的一些记忆。
每一个加人麦肯锡的人在他离开的时候都带着不同的深刻印象。尽管大多数的前麦肯锡
顾问肯定都对公司有各种各样的看法，但他们都会说，他们在那里学到了重要的经验。
在写这本书的时候，我有两个目的。第一个是传授一些技能，这些技能使得麦肯锡和麦
肯锡顾问在他们所进行的事业中获得了巨大的成功。第二个是向外界传播一些在麦肯锡工作
以及和麦肯锡一道工作的人的想法。在你把本书已经读到这么多的时候，我希望自己已经达
到了这两个目的。
在你们读到最后一部分的时候，我想跟大家分享一下一个问题的答案，这个问题我问过
每一位与我交流过的前麦肯锡顾问。问题是这样的：〃你在公司学到的最有价值的经验是什
么？〃关于这一问题的答案，有些涉及到你已经看过的内容，本书以不同的篇幅涉及过。但其
他一些部分的内容则只能学，不能教。下面是一些前麦肯锡顾问用他们自己的语言所表述的
学到的最有价值的内容：
不管在什么时候都要保持你的正直。在商业生活中，你将会遭遇不少灰色区域…一般是在
高速成长的时候。进行一下《华尔街日报》测试。如果你在《华尔街日报》的头版读到关于
你们活动的文章时没有什么不自在，那就行了。否则的话，你就正在违反道德规范…可别
这么做。
艾瑞克·赫兹
…
1986－1995年在亚特兰大、华盛顿特区以及巴黎办事处工作，现在是亚特兰大证券第一网络
银行总裁。
从事咨询工作是一种最佳的职业考虑。把客户放在第一位是成功地为客户服务的关键。要做
到这一点，你必须保持自己的职业水准。在客户没有听到他想听的东西，或者是当客户因不
愿与我一道工作而走开的时候，我就会警觉起来，这有助于我集中精力关注对客户真正具有
驱动价值的东西。
杰夫·萨卡古齐
1989－1995年在洛杉矾办事处工作，现在是安德森咨询公司的合伙人。
集中于资源并消除等级可以让你制定出更为出色的决最宝贵的经验 169策。在努力进行大的
变革的时候，麦肯锡公司的客户们在这两方面都
