麦肯锡方法-第15章
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集中于资源并消除等级可以让你制定出更为出色的决最宝贵的经验 169策。在努力进行大的
变革的时候，麦肯锡公司的客户们在这两方面都很艰难。
前克里夫兰办事处的项目经理
就个人而言，我学到的最有价值的教训是谦卑。我是在24岁的时候怀揣着从未间断过成功
的骄人记录加入麦肯锡成为一名咨询顾问的。头一次，在我周围到处都是准备得比我充分又
比我更有技能的人。从职业上讲，我学会了组织问题以便解决它们。公司教会了我：任何问
题都有一个解决方案。也许它并不完善，但它可以让我在正确的方向上采取行动。
威司雷·山德
1993－1996年在芝加哥办事处工作
我不能只指出任何一个方面。这与解决问题有关，我是说〃任何问题，不管看起来有多么让人
却步，都可以把它分解成其组成成分然后加以解决〃的想法。另外一个方面是：在太阳底下没
有任何新鲜的东西。不管你做什么，别人在以前都已经做过…把做过的那个人找出来。
苏扎乐·拖司尼
1990－1995年在纽约和加拉加斯办事处工作，现在是Freddie Mac公司的高级管理人员。
公司的一个理念，没有主角，只有知识界的精华。这种文化在麦肯锡公司非常强烈，我认为
它在其他组织中也起作用。我就正在自己的公司中实行这种理念。
格里斯·布里贝齐
原纽约办事处客户服务经理，现在是Nextera公司的总裁和首席执行官。
执行和实施是关键。除非你规化蓝图来做一点什么，否则的话蓝图终归是蓝图。让方案实施
是最重要的事情。
前纽约办事处项目经理
我学会了在商业领域极端地珍视诚实和正直，这是麦肯锡谆谆教导其成员并且一以贯之的东
西。
哈米施·麦克德墨特
1990－1994年在纽约办事处工作，现在是华尔街一家投资银行的高级管理人员。
不要害怕最终的结果，它们还有很长的路要走，尽管去形成最终结果。
前纽约办事处咨询顾问
当面对难以捉摸的情形时，用结构去对付它。
克里斯汀·阿斯乐森
1990－1993年在纽约办事处工作，现在在硅谷工作
我想，不管我说什么都显得太玩世不恭了。
前伦敦办事处咨询顾问
我宁愿被聪明睿智的人包围而不愿有一大笔经费可以用。聪明睿智的人可以让你较快地达到
目的。
前纽约办事处咨询顾问
你也许要问我自己最有价值的经验教训是什么，这是合情合理的。我自己用了很长的时间考
虑这一问题，下面就是答案：
任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒。模糊的思想，令人困惑的行话，难
以渗透的等级，以及喜欢唯唯诺诺的人，这些都会有碍于顾客或客户增加其价值。结构化的
思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标，这
都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力。当然，关于这方面，麦肯锡有它自己的语言…
所谓的〃专业主义〃。
埃森·M拉塞尔
1989－1992年在纽约办事处工作
第21章 关于麦肯锡的回忆
麦肯锡公司给其校友们留下了生动的回忆。下面是一些例子。
我在询问前麦肯锡顾问的时候，不但询问他们最有价值的经验，而且还问了他们对于麦
肯锡公司记忆最深刻的东西。尽管下面选择的这些内容表明，麦肯锡的校友们带走了许多记
忆，但与这些人相关的最强烈的记忆却使得公司成其为现在的样子：
一直保留在我记忆中的，是严格的信息和分析标准，以及对每一项建议求证了再求证，这些
东西是与同客户还有公司内部高水准的沟通交织在一起的。
前波士顿和纽约办事处咨询顾问
我记忆最深刻的，是业绩标准非常之高，还有就是你可以看到，那里的人们毫不妥协地追求
卓越。这是你在公司之外不一定能够发现的东西。在公司里边，大家有这样一种态度：〃如果
有什么问题，把资源提供给我们，让我们去解决它。我们将去完成这项任务。在公司之外，
你碰到的态度往往是这样的：〃这不可能完成。〃但在麦肯锡公司，这样的态度是不被接受。
贾森·克莱恩
1989－1993年在纽约办事处工作，现在是《田野与溪流》和《户外生活》杂志的总经理。
我记忆最深刻的事情，也是我最感兴趣的事情，是以团队的方式解决问题。我在由一些非常
聪明睿智的人组成的小团队的思考能力中收益匪浅。
阿贝·布莱伯格
1990－1996年在华盛顿特区办事处工作，现在在 Goldman Sachs任副总经理。
结构，结构，结构。MECE，MECE，MECE。以假设为导向，以假设为导向，以假设为导向。
前杜塞尔多夫和旧金山办事处咨询顾问
我非常怀念公司的同仁。那里是高素质、聪明睿智而又动机明确的人才密集的地方，我在其
他地方看不到这种情况。
哈米施·麦克德墨特
麦肯锡在整个企业中所招聘和留住的人的能力…不仅仅在进行咨询这一个方面。
前纽约办事处咨询顾问
人，一般而言，他们即聪明，打起交道来又有意思。
前纽约办事处项目经理
人员平均的智能（不管是那些刚刚进公司的咨询顾问还是最高级的经理入）还有就是在公司
里无论什么等级的。人都很容易接近。
格里斯·布里贝齐
学院式的氛围。关于麦肯锡，我最怀念的是小餐厅，并不全是因为食物特别好，而是因为你
总是可以因有意思的谈话打发时光。
原伦敦办事处咨询顾问
人的素质。在企业界，至少在智力方面，员工的普遍能力要远低于麦肯锡的员工。
威司利·山德
人，还有人所联系的广大的范围，这不但是只在麦肯锡公司，还包括在客户那里。麦肯锡顾
问们共享着为客户服务的献身精神以及对客户需求的关注。
苏扎乐·托司尼
作为作者的好处之一，就是至少在你自己的著作范围之内，你还是有最后的发言权。凡
是在可能的地方，我都用来自我以及其他麦肯锡顾问的故事来注解本书的要点。在我的最后
一个故事中，我将走得比这更远一点。
在古代的以色列，有一天，一位异教徒跑到大拉比沙梅（Shammai）那里去问：〃能不能
在我一只脚站着的时候教给我律法？〃沙梅尽管是一个伟大的学者，但对其耐心并不了解，他
斥责这个异教徒放肆，然后把他给赶走了。于是这个异教徒带着他的问题去了沙梅学术上最
大的竞争对手黑乐尔（Hillel）拉比那里。黑乐尔毫不迟疑，让那个人一条腿站好。当那个
异教徒在这位拉比的书房里站稳了的时候，黑乐尔告诉他：〃己所不欲，勿施与人。其他的都
是从这里面推导出来的。去学吧。〃
这个故事与麦肯锡、与你在千德年之交的职业生涯或是事业有什么关系呢？不管怎么说，
我也不是黑乐尔拉比，麦肯锡的方法从哪个意义上讲也不是圣旨。但是，这里面包含了一个
基本的核心，那就是：以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前
进，直奔你的商业目标。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。
译后记
在本书的翻译过程中，译者得到了中国社会科学院外事局邱伟立先生和麦肯锡公司北京
办事处翻译李哲先生的帮助，在此深表感谢。我们还要特别感谢本书的责任编辑陈小兰小姐
所提供的热心帮助。
译 者
2000年4月于北京
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