会当凌绝顶--成功领导典范-第7章
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数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
从
1969年起，该公司就开展高质量运动，
即以小团体活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团体活动以后，
在员工中造成了这样一种气氛，哪怕
1项也好、2项也好，都争先恐后地提
出改进工作建议。
其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出
100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明
确，建议也就容易被提出来。
最后，公司对每个员工的建议，不论大小，都认真对待，一视同仁。根
据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等
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个级别。建议和
C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在
那里再次进行评定和选拔，并对
B级和
A级的建议提出者给予表扬；优良、
优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司
员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司的激烈的竞争中立
于不败之地。
□韩国五大财团：设立“建议箱”
韩国五大财团在企业内设立了“建议箱”，在发掘员工们的聪明才智方
面收到了很好的效果。
现代财团：所属的各公司规定每人每年要提出
2～6条建议，各部处每月
要举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为
1～1O等，一经采用
即给予
3OOO元至
5O万元（韩币）的奖励。
乐喜金星财团：每年按月、季、年颁发“乐喜建议大奖”、“最多建议
奖”、“最优秀建议奖”以及“建议最多部处奖”等，平均每个员工每月提
一条建议，从计划到售后服务应有尽有。
三星财团：该财团从
1981年就开始实行建议表彰制度。设金奖
200万元，
银奖
100万元，铜奖
50万元。
大字财团：不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，
让员工们把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电
话，作记录。对员工们提出的建议设金、银、铜、鼓励奖。
鲜京财团：如果一个人或几个人提出的建议被采纳，公司将提供资金，
由提建议者去独立经营，去实践，使建议变成现实。
□酒井正敬：漫谈稳定人才的三大法宝
人才问题是企业兴衰成败关键，日本经济的飞速发展，主要原因之一是
重视人才。在这方面，长期从事企业的经营管理指导工作的酒井正敬先生有
独到的见解：“我所依据的原则是：在招工时用尽浑身解数，使出各种办法，
不如使自身成为一个好公司，这样，人才自然而然就会汇集来。如果只是招
工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当年轻人一旦进入公司，发现公司本
身并不好，马上会想：‘我受骗了’。接着就会辞职。我的经营指导方针是：
不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，
值得骄傲的是公司自身优秀。”
不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，
值得骄傲的是公司自身优秀。”
（1）支付高工资是经营者的职责。
一个良好的公司首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经
营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工们生活得更幸福是经营者的
职责。我认为下面的几种说法是可信的：
①“支付工资较高，只要工作不是特别累，员工是不会辞职的。”
②“良好企业的工资相对较高。”
③“高工资对员工来说吸引力较大。”
我当然并不否认也有的企业工资较低但员工也还稳定，但这样的企业中
的员工恐怕都是别处不会雇用的人。现在已经很少见到那种认为“员工只是
赚钱的工具”的经营者了，这种企业是很难集中人才的。这里有两个关系到
提高工资的条件：①提高劳动率。简单地说，就是把
10个人的工作交给
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个人干，而且不能加班加点，这就要改变蛮干乱于的现象，而要合理使用设
备，科学组织生产，这样就可以把节省下来的
3个人工资分摊到那
7个人头
上。②开发产品增加盈利。企业一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产
品，这样才能增加盈利，也才能提高员工工资。
我曾经指导过某地的一家中型商场，姑称之为
T商场，T商场的经理曾
抱着“从清水的舞台上跳下去”的决心，决定扩大企业规模，把
4OO坪的面
积增至
3000坪，但遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一
家大商场的部门经理挖过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从这家
大商场带过来了
10个人。T商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于
大商场的工资，这就使
T商场的工资体系提到大商场的水平。起初这对
T商
场经理是个很痛苦的决定，甚至夜不成眠。但是他的这个决定使事业获得成
功，投资完全可以收回。他的这一支付工资办法，可以说是雇用有经验员工
的有效手段。
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，
但对现代企业来讲，我可以肯定地说要“先提高工资”。即使暂时困难，也
要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着“背水一战”
的决心，不达目的决不罢休。
如果是以“没关系吗？”“有点不放心”的瞻前顾后的心情，那是无法
变成良好公司的。
（2）增加休假日，可以取得年轻人的好感。
我常有机会同即将就业的学生们交谈，某名牌大学电子专业的学生们对
于自己的就职谈了以下的看法：“我希望就职的公司首先是能够充分运用自
己的专业知识，也就是可以施展才干的企业。第二就是休假日能多些。第三
是企业的稳定性和知名度。最后就是工资了。”对于休假日，他们认为：”
星期六、星期日休息的周休二日制是绝对条件，其次是年休
12O天，夏天至
少有
10天的连续假日，冬假也一样。5月初的连休也不能少。”
听到这样的的话，中小企业也许会感到悲观绝望，但是休假日却在普遍
增加。现在日本产业界已进入了试行“周休三日制”阶段，其代表是百货行
业。年轻人提出“宁肯工作日增加劳动时间，也希望休假日能连休。”像三
越、高岛屋这两家老字号的名店已实行了周休三日制。现在能使年轻人接受
的休假日数，基本是年休
12O日，也有的行业达不到，只能做到年休
100日。
我在东京，常去一家美发店。一般的美发店都是夫妻二人经营，这家美
发店除了店长及夫人外，还有十几个年轻人，在美发店里算是比较大的了。
美发业休息一天就一天赚不到钱，这在经营上是很棘手的。店长也曾为是“稳
定人才”还是“增加营业额”苦恼过，但最后下了决心：“只要有人才，办
法总会有。”决定将每周休一日改为每周休二日。店里的年轻人都很满意，
他们常问自己在美发美容学校的同学：“不到我们店来工作吗？”我们店年
休到了
100天了，你们店怎么样？到我们店来吧！”从中不难看出，店长的
这一步棋走对了。
（3）一点一滴改善福利措施。
近年来，大企业都在致力于改善福利措施，这与高工资、休息日多，并
称为三大法宝。首先，对员工最重要的是企业能够资助住宅。某大企业扩大
了以员工为对象的住宅融金网，以
3％的利率借给管理人员
3000万至
5000
万日元，这比银行的住宅贷款
5。5％的利率低得多。另外，企业还利用本身
所拥有的不动产来改善员工的住宅条件。员工独身宿舍有不少是简易的木结
构，有的是
2人同室或
3人同室，这种状况只能使年轻人厌恶，对此经营者
必须清楚。现在已经有了用电脑管理的独身宿舍了，住在那里的员工生活都
由电脑来控制，只有持住宿卡的人才能进去，私生活绝对秘密，安全上也完
全有保证。现在人们在街上散步，可以看到一些大企业的独身宿舍已配了空
调机，也许不久的将来会解决集中供暖的问题。
在这三大法宝中，中小企业最不愿花费资金解决的就是福利措施。但是，
如果从员工的角度来看，他们要长年在这家企业工作，最关心的就是福利措
施。提高工资和增加休假日，都好解决，而员工住宅和独身宿舍则与公司的
房地产密切相关，这是中小企业最头痛的。
我所知道的一家企业，将办公地点迁到郊外，员工食堂就显得很重要，
那里适合员工用餐的餐厅很少，而且总是人满为患，服务质量也很差。这家
企业的经理经过多方考虑，最后选择一家餐厅谈判：“我们公司准备包你们
店用午餐，费用一半由我们公司负担。这样，80多名员工有大部分将来贵店
用餐，请贵店帮忙加以解决。”
餐厅承接下来，给店里工人提高了工资，解决了服务质量差的问题，又
着手解决饭菜单调问题，增加了一些风味菜。这家企业很好地解决了用餐问
题，不仅如此，还把本来准备建造员工食堂的房子改为茶座和酒吧。茶座从
下午
2点开始，酒吧从下午
6点开始营业，员工们可以在幽雅的环境里，用
很低廉的价钱，静静地喝上几杯，使员工间关系更加密切。
□马狮公司：对人的照顾和关心
在英国，有些公司有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的马
狮零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到职工行为的“促进因
素”。这些因素包括：尊重工作人员、注意工作人员的实际困难，承认和鼓
励工作人员的努力和贡献，经常培训工作人员以发挥他们的才能。
该公司和坚持的一条原则是，对人的照顾和关心。公司创始人米采·马
克士说：“只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。”因
此，在近
100年中，马克士·斯宾塞这个大公司，没有发生过行业性的大争
端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受干扰，业务蒸蒸日上，
真是件了不起的事情，受到了人们的饮佩和羡慕。
马克士·斯宾塞公司没有工会是它的最大特色之一。这一点区别于英国
大多数企业，公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理。从而形成了
非常好的工作条件和人际关系。一个管理人事的经理回忆说：“有一次，一
个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并
详细地出布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请
他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景感动了他，
此后我就没再听到他说要来了。”
该公司认为“福利”首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事
说：“我们照顾关心员工，并不仅仅给予福利。”这就是说，照顾员工是目
的，福利是手段，出发点是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取
了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过
了与之竞争的其他公司准备给而还未给的福利。该公司于
1934年就成立了福
利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论
8件事，
大多涉及到员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等
等，有时还提供法律性或医务性的咨询和帮助。
福利委员会有一个令人注目的特点，即预算不封顶，费用不受限制。该
委员会由
9人组成，都不是董事，但却有充分的自主权来处理一切困难和灾
难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，
福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严
重，都不愁无人相助。委员会对
9O％的事件可立即作出决定，在任何情况下，
对所有的事都能尽快作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。
为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。
马克士·斯宾塞公司
1。3亿的股份属于
23500O个股东所有，绝大部分都
是个人小投资者，有
7O％的股东所持股在
200O股以下，最大的股东是咨询
委员会，其股份占总数的
7％。公司的董事们占有不到
0。5％的公司财产。公
司的
22000个员工，按照公司的盈利分配规划，都成了股东。
□藤田田：为员工多花费点钱值得
藤田田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他说：“记住这一句话：
‘日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱’绝对值得。”他认为，勤
劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说：日本麦当劳汉堡店每年平
均在员工身上花费
1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付
100O万日元给东京获洼
卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意
外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上
送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
前年及去年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年
1OO0万日元，四
年共
4000万日元的钱岂不是白花了？但是不这么想，只要能让员工安心工
作，对麦当劳来说就不会吃亏了。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时
凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
在航空业的动荡过程中，只有屈指可数的几家航空公司能始终不衰，保
持无懈可击的财务记录，德尔塔航空公司就是其中之一。美国运输工作联合
会的
F·奥康纳尔说：德尔塔公司“同其雇员之间有着牢不可破的关系”。
德尔塔公司大力宣传“德尔塔大家庭”观念，并身体力行之。它调动内
部的积极性，提供比大多数航空公司更优厚的报酬，它处于一个传统的周期
性行业内，但尽量避免解雇工人。该公司和许多优秀的公司一样，为了保证
与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考察筛选。
美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名申请者中选拔出来
的，先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念和集体工作
观念作出鉴走。进了德尔塔公司，你不只是加入了一家公司，而是加入了一
项目标。”
该公司的成功之源，在于大量琐碎小事的涓涓细流，广开言路的政策奠
定了的这一基调。前总经理
T·伯比解释说：“我的地毯不得不每月洗一次，
那些机械师、飞行员、机组人员都要来找我，要是他们真想说些什么，我们
就给他们时间讲。他们完全可以直接来见我们，董事�
