2010最佳商业模式-第7章

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　　　　客户期望供应商针对不同条件和问题提供多种沟通渠道并期望每个渠道都共享相同的信息，这样他们就不需要把一件事情解释两次。公司的标准化模式使得规范的客户管理可以包括多种渠道和多种储存介质。

　　　　作为中国五大保险公司之一，泰康人寿保险股份有限公司（简称泰康人寿）为客户提供多种渠道服务满足其要求。通过手机和互联网，客户可以享受到泰康人寿实时、专业的服务。通过在线服务，客户可以全天24小时获得咨询服务，而不拘泥于以往8小时的工作时间。

　　　　在线系统更是给泰康人寿13万营销人员带来巨大便利。泰康每天为代理人提供截至昨天晚上各公司的业绩、人力、保费情况等重要信息。营销部王经理说：“这些统计数字以前要很长时间才能看到，当我们看到数字并做出了新的决策后，市场已经又发生了变化。而现在我们可以及时得到信息，这对正确决策起到了非常关键的作用。”

《2010商业模式》　更多客户和为客户创造更多价值　主动渠道管理

　　　　不同渠道在客户管理的不同方面各有优势。通过内部组织和激励机制，它能给客户让利（比如在线支付可以打折），公司就能确保由效率最高、效果最好的渠道来提供服务。

　　　　MarkusGygax是瑞士PostFinance公司的首席销售经理，他把公司的战略总结如下：

　　　　“当咨询师和客户在一起的时候，他能为公司创造最大的价值。我们的目标是80％的工作时间，而这意味着咨询师不能接听客户电话或者安排会面。但我们的呼叫中心代表能安排会面，虽然他们可能没有咨询师干得那么出色。因此，我们给渠道赋予了清晰的角色。咨询师专注于提供建议；呼叫中心代表能获得咨询师的日程表，并通过电话安排他和客户的会面。客户仍然可以自由选择渠道，当然他会选择最方便的那个。”

　　　　主动渠道管理也必须避免竞食效应（cannibalizationeffects），即原本不同渠道是要通过互动来使客户受益的，但却可能产生了相互之间不必要的竞争。德国保险公司LBSNord因此决定合并它的移动销售队伍和基于办公室的销售人员，并导入了按地区划分的市场部。市场部的所有渠道都为最终的销售成功服务，这使LBSNord公司能对不同市场部门的业绩进行比较。

《2010商业模式》　更多客户和为客户创造更多价值　多流程管理

　　　　一个有价值的客户可能无法获得关于报价单的反馈，如果这件事是由某个缺乏热情的行政人员来处理，那么这对其他产品销售服务可能产生非常严重的影响。当然，服务和产品信息同样如此，即使产品是由供应商的合作伙伴交付的。如果建筑公司对加热专家Vaillant不满意，这个问题很可能会被Vaillant的潜在客户注意到。

　　　　要想使所有面向客户的流程都能始终如一地对待客户，就要求一套集成的销售解决方案，它首先能使信息在流程间自由流动，然后扩展成为自动记录跨流程、跨职能部门的可衡量的变量。

　　　　首钢根据需求把生产计划分为按库存生产和按订单生产两类。通过使用SAP系统计划订单和生产订单的方式，改变过去手工作业方式。生产订单通过集成物料主数据、工艺路线、产品结构清单、成品结算等信息反映，为成本分析控制提供依据。物料管理部门依据生产订单信息进行对生产订单的投料、收货，并即时记录生产成本信息，动态提供原燃料库存情况，保证信息准确及时。市场部门则即时反馈需求信息，帮助生产部门调整生产计划。

　　　　首钢一期ERP系统的实施取得巨大的成效，原SAP公司钢铁行业总监柴亮由衷地感叹：“在中国400万吨以上级别钢厂中，首钢是唯一一家物流与资金流集成，并能实时看到财务数据变化的企业。”

　　　　ABBTurboSystems公司的维护调度器，不但能显示不同发动机的维护状态，而且配合其他可衡量的变量，“延迟服务配额”规定了总公司该支付多少费用给利润导向的服务中心。因此，它对面向客户流程中的服务站内和服务站间的合作产生了影响。

　　　　当几个公司共同组成了关系密切的生态系统时，和客户的联系就在多家公司间展开。如果涉及的组织要提供高质量的客户服务，它们就必须能够分享关于客户的知识。这会涉及数据保护的底限，并引发对客户流失的担忧。访问客户数据是影响银行间分享细分价值链的主要障碍之一，因为外包流程意味着允许数据流出银行。

　　　　通过和供应商的关系给客户创造价值，是双方沟通的结果。兼并和收购使许多公司保留了多种多样的销售和服务团队、不同的销售文化和流程，以及来自异质系统的不同商品和客户数据。通往集成销售解决方案的道路还很远，而且每次兼并和剥离都会延长这个过程。

　　　　那些打破“地窖”并分享知识的公司，能够提供更好的客户服务（便利、解决问题），并发掘更多销售机会（交叉销售、提升销售）。

《2010商业模式》　更多客户和为客户创造更多价值　创新的价格体系

　　　　客户价值和竞争决定了价格。服务范围、情感、生态系统、社区和转投其他供应商的成本，反映了公司的产品和服务对于客户的价值。在许多部门，定价就是编制采购价格的时代已一去不复返。每个公司都希望获得尽可能高的、客户能接受的价格。我们受访的许多企业都把定价作为商业模式的中心部分（3…8）。

　　　　IT给许多公司带来了开发新定价体系的机会，比如网上商店以折扣形式提供的激励、全球统一价格和针对所有集团国际和国内子公司提供的折扣，或者基于现有产能的价格。IT拥有降低定价和结算费用的潜力，潜力之大足以让定价战略产生新的商业模式。一种常见的形式是小额支付系统，购买者支付小额货币就可以下载一些比如报纸新闻这样的东西。

《2010商业模式》　更多客户和为客户创造更多价值　新定价模式改变商业逻辑

　　　　解决方案价格而非产品价格

　　　　从产品导向向客户导向的转变，同样对定价产生影响。许多企业正在致力于用解决方案价格代替产品价格。在操作者模式的极端例子中，供应商承担了操作包装机器的责任，并索取服务费用，例如按包装好的罐头数收费。

　　　　澳大利亚技术集团Orica有限公司制造的产品，主要是用于采矿业的炸药。公司过去按数量来卖炸药。事实上，一次成功的爆炸取决于20多个不同的参数。客户需要的最终产品是碎石，而非炸药本身。因此，Orica公司开始搜集爆炸的数据，从而替客户选择正确的炸药量和爆炸方法。现在，Orica有限公司不只是销售炸药，还销售碎石（被炸碎的石头总量）。实践证明，这种销售方式很受客户欢迎，许多其他竞争对手被迫也采用同样的模式。

　　　　中远集团（COSCO）（见第2章）以往是造船企业。显然，当其转型为物流服务商时，公司也不得不改变其定价模式。为了保证服务质量，中远集团决定了改革其定价模式。

　　　　“我们销售效用。”德国化工龙头企业Degussa公司的董事会成员AlfredOberholz是这样描述化工公司的定价战略的。二氧化钛是隔热玻璃的重要元素，一点点就可以获得显著的节能效果。它还应用于街道标示、彩色打印墨水和墙纸，但由于技术限制，客户自身购买使用二氧化钛的效果并不好。Degussa公司盈利驱动的定价模式意味着公司不再销售化学品，而是按销售隔热玻璃的平方米数或者道路标志的里程数收费。从中受益最多的是需要对开发成本提供最多资金支持的客户。

　　　　拥有上海分公司的德国KaeserKompressoren公司，已经开发出了操作者模式来供应压缩空气，命名为“西格玛空气效用”（SigmaAirUtility）。Kaeser公司了解客户对压缩空气的要求（比如平均消费量、高峰负荷、要求的纯度级别），并提出操作协议，其中定义了用于基础设施的固定基准价格和压缩空气的基本用量，同时还有每额外消耗每一立方米压缩空气的价格。

　　　　尽管一些电子化服务需要巨额的固定成本用于基础设施建设，但它们的边际成本常常接近于零，例如电子信用评级、软件许可证和股票交易。

　　　　0。99美元是从iTunes音乐商店下载一首歌曲的价格，和制造成本几乎无法相比，只反映通过其他渠道购买相同音乐的采购成本。然而，在不同渠道合法下载所得到的权利也不同。在AppleiTunes下载的音乐将限制拷贝，需根据数字版权使用。目前，没有这些限制的音乐下载的收费要相对高些。相反，爱国者音乐商店限制每首音乐的使用限期为3个月，但仅仅收费0。99元人民币（约为iTunes的1/8）。爱国者音乐商店解释说年轻人都喜欢低价格的最新音乐，而对老歌没有兴趣。

　　　　另一方面，企业努力为补充性的在线服务定价。大多数银行还没有对电子银行收费，虽然这些服务包含了大量投资和运营成本。原因并不是这些服务没有为客户创造价值，而是竞争对手也没有对服务收费。

　　　　航空公司、电信运营商和一些银行及保险公司，由于其业务的高度复杂性已经选择采用不同的定价种类，而这只有在IT发展的情况下才成为可能。它们的价格结构包含了如此之多的要素和规则，以至于客户不得不去比较不同的选择。

　　　　许多企业和部门，例如旅馆业，已经切换到弹性定价模式（flexbilepricingmodel）上。它们以低价销售过剩的产品，这样至少可以获得一些收入，否则这些资源就会被浪费。

　　　　最灵活的定价战略肯定是拍卖。eBay公司已经开发了一种非常成功的商业模式，而它的“拍卖屋”在证券市场上价值高达200亿美元。即使像汽车制造商那样的大企业，也通过拍卖来采购某些产品。但是，即使是互联网泡沫时期，也没人能预测到拍卖能获得如此重要的地位。

　　　　相比较而言，欧洲正开始把定价战略作为控制交通的一种方式。驾驶员可以据此及时判断行车路线，或者停车地点的价格是否合理。

　　　　价格比较和谈判对于购买者来说是很费劲的事，也阻碍了他们的业务流程。许多使用Xiameter化学品门户网站的客户，选择6个月的基本协议，而不是在不同时间以不同价格购买，因为这么做简化了采购流程。

　　　　考虑不同客户的特殊协议，也是很耗费人工的事情。个性化的价格结构，需要配备有效管理它们的订单处理系统。因此一些企业也把服务分解成能自由组合的标准模块。举个例子，这种方法可以让商业清洁公司灵活地为客户提供他们实际需要的服务（清扫办公室隔间、公共厕所、玻璃；针对学校、手术室和车间；对银行、律师事务所和兵营的额外安全要求收费），同时管理起来也很方便，而且定价简单。创建这样的价格体系包括的步骤如下：细分服务；调整模块以创建定制解决方案；基于客户实际使用的服务给模块定价。

　　　　价格是由为客户创造的价值和客户可获得的替代选择决定的。

《2010商业模式》　更多客户和为客户创造更多价值　实现

　　　　客户期望不断提高，客户忠诚度不断降低，而竞争对手同样富于创造性，这都使市场和客户开拓变得更为重要。像在线银行那样的服务，直到最近还在划分标准，这些服务正成为标准化的商品，没有这些标准，供应商在新时期市场将难以立足。

　　　　St。Gallen大学信息管理学院开展的一项对高层管理人员的调查表明，企业文化的变革是促使与市场和客户开拓相关的转型项目获得成功的最关键因素（3…9）。

　　　　市场和客户开发的关键成功因素

　　　　和欧洲的研究类似，《中国CRM最佳实务》总结了中国CRM应用的成功因素（按照重要性顺序排列）：

　　　　（1）CEO和公司高管的支持

　　　　（2）“以客户为中心”的企业文化

　　　　（3）恰当的IT平台

　　　　（4）有经验的咨询队伍

　　　　（5）标准化管理

　　　　（6）公司内部创新

　　　　（7）恰当的IT软件

　　　　通常，客户导向面临的最大困难并非IT应用，而是公司的思维方式、经理树立的糟糕典型以及无效的员工激励方式。

　　　　Vaillant土耳其和Vaillant中国的CEOChristophGrosser首先对员工说：“每个经理都必须走进客户，并聆听他们的问题。在Vaillant土耳其分公司，这是义不容辞的。即使是我，也每个季度都去拜访客户。我常常把我的私人手机号给客户，以防他们遇到任何其他问题。几乎没有人给我打电话，但你展示的形象是最重要的。除非我们能让每位员工都把客户视为最有价值的资源，否则我们的系统搜集的所有客户数据都不能给我们任何帮助。”

《2010商业模式》　更多客户和为客户创造更多价值　障碍

　　　　IT已经为市场和客户开拓创造了大量的机会，但这些潜力还没有被任何方式充分利用。

　　　　电子化访问渠道不足：电子化访问渠道不足限制了业务时间和地点。例如，大部分病人和医生、医院和保险公司的行政联系还局限于一天五小时、一周四天，而且几乎完全是通过书面进行。因此，对于参与各方来说流程效率太低了。

　　　　客户知识不足：对于潜在和现有客户的认识不完整而且过时，不能被所有员工访问，而且常常是员工一离职，相关信息也被带走。

　　　　知识未得到充分使用：销售队伍未能始终如一地利用这些信息。具体来说，他没有系统化地争取开发（潜在）新客户，没有开动脑筋去满足现有客户的需求，还错失了交叉销售和提升销售的机会。

　　　　缺乏分享知识的动机：许多公司的市场和客户开拓概念依赖于把个人知识转换成公司知识，这样就能平等地分享给所有员工。这体现了需要分享信息的意愿。传统的激励方案只有在实现收入目标时才提供奖励，这和共享文化相抵触。结果是形成地窖式的组织结构和不愿分享信息的环境。

　　　　效率低下的销售流程：在许多情况下，销售流程还是太昂贵了。一些信息被重复记录。销售人员常常做了计算机该做的事情，例如给客户提供他们自己打个电话就能查到的信息。他们的销售精力常常花费在错误的客户身上。

　　　　信任、数据安全和数据保护：从客户的角度看，提供更方便处理和更完善的个性化服务，有时也会造成和隐私、商业秘密保护的冲突。客户对互联网的安全性或者某个销售代表的能力不信任，就不会寻求通过这些渠道同公司建立业务关系，即使这样让他们在财务上有所损失。根据中国“第9次信息安全调查”，约有23％的企业无法保证用户数据的安全，约有27％的企业每年被“黑客”至少攻击过一次。对于个人用户，以网上银行为例，中国89。7％的用户担心网络交易的安全性。

　　　　被忽视的定价方法：定价常常被视为边缘活动，而不是商业模式的关键元素。

　　　　不变的变化：重组、全球化以及兼并和收购，要求公司适时改写销售流程。由于竞争对手采用了同样的工具，问题就变成暂时获得了优势，然后又要收拾行囊继续前进，而不是能建立持续的竞争优势。

《2010商业模式》　更多客户和为客户创造更多价值　赋能器