执行-如何完成任务的学问-第13章
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拉里：作为一名领导者，你当然不希望自己的员工把时间浪费在一些无谓的工作上，
但事实上，你会不经意地经常犯这样的错误。当我在20世纪60年代末期成为通用电气的巡
回审计员的时候，我几乎遍访了通用电气在全球的所有分部，并接触到了许多不同风格的经
理人员。通过仔细观察，我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对
业务的参与程度。事实证明，对企业的业务参与的程度越深，你就越能够做出更加明智的决
策。这个发现一直影响了我以后许多年的工作。
当我在1978年成为通用电气资本部门经理的时候，我开始把这些经验付诸实践。而也
就是在那一年，杰克·韦尔奇升任为消费者部门主管，他迅速地接受并推广了我的这一理念。
他认为，这是一种更加实际的工作方式，一种以具体行动为导向的工作态度。就这样，我的
这一理念在杰克·韦尔奇手中得到了淋漓尽致地发挥。
作为领导者的经验越丰富，我越是能够深刻体会到这些理念的价值，并逐渐把这些理念
更多地应用到实际工作当中去。比如说，在人力资源管理流程当中，我总是想首先看看这个
人在自己的工作岗位上表现如何。毕竟，这些人的工作是推动整个公司不断向前的原动力。
时间一天天过去，我仍然采用这个标准来对下属的工作进行评估，但同时我也在想，这个人
的增长潜力在哪里呢？就这样，我开始提出更多的问题，并就长期增长潜力问题与人们展开
了讨论。
参与讨论的人越来越多，随着人数的增多，我对这一问题也开始有了更加全面深刻的认
识。以前对某人进行评估时，我们通常都是采用一对一的方式，因为不想当面伤害一个人。
但后来我们找到了一个解决这一问题的方案：让被评估的人亲临现场，从而保证评估过程的
客观公正性，大家畅所欲言，但绝不信口开河，我们会对被评估者的优点和缺点给予客观的
评述，但却不能对其个人进行丝毫的人身攻击。
我天生就是一个喜欢亲力亲为的人，对自己的工作总有一种依恋。工作的时候，我总是
能够全身心地投入，并在这个过程中不断对自己进行改进和提高。实际上，这也正是促使一
个组织迅速发生变革的重要因素，因为当你觉得自己的工作非常讨厌的时候，你通常很难取
得成功。
* * *
要想在企业文化变革中取得成功，你首先需要物色到正确的人选。在下一章，我们将讨
论领导者最重要的工作：人员的选择和评估。
第五章
要素三：绝对不能托付他人的工作
——人员的配置
在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的，比如说从经济的不稳定状
态到竞争对手难以预料的行动，在这种情况下，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因
素——员工的素质，尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。人才是一个组织最重要的
财产，它也是该组织年复一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度
上决定一家公司的命运。
许多领导者常常宣称，“我们的员工是我们最重要的资本”，但实际上，很少有领导者能
够对人员配置工作给予足够的重视。他们和他们的组织根本不知道自己需要设置什么样的工
作岗位——当然，也就更无从判断自己应该选拔什么样的人才。结果，这样的公司通常无法
聘请、提拔和培养那些具备领导者素质的人才。
正像我们注意到的那样，在很多情况下，这些领导者会把更多的精力用于思考如何扩大
组织规模上面，从而也就无暇顾及企业的人员配置。在这个过程中，他们实际上忽视了一个
重要的问题，即企业人员的素质正是使自己在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素。当
然，在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们
就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。
戴尔公司之所以能够最终胜出规模大于自己的康柏公司，其主要原因就在于戴尔在人才
选拔上面投入了很大精力——他懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委
以重任。诺基亚在20世纪90年代初期的时候还是移动电话行业的一个无名小卒，由于真正
实践了“科技以人为本”的经营理念，这家公司在短短几年之内就成为全球范围内顶级的移
动电话供应商。在总裁约玛·奥里拉的带领下，诺基亚从原来的多种经营转向数字技术领域，
从而一举超过了原来这一领域的巨头摩托罗拉。他们还看到移动电话已经由原来的通讯设备
转变为一种时尚用品，在这种理念的指导下，公司每月都会推出一款新的式样，从而逐渐成
为移动电话时尚的引领者。
如果仔细观察那些能够长期取得成功的企业，你就会发现它的领导者都非常重视人员的
选拔。无论是一家价值数百亿的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，你都不能把选
拔和培养领导者的任务委托给其他人。这是一项你必须亲力亲为，而且必须喜爱的工作。
拉里：回到联信公司之后，我发现公司所面临的一个最重要的问题就是它的运营管理团
队存在着很大的不足，根本无法与竞争对手的相应机构媲美。而且如果让这种情况继续发展
下去的话，由于缺乏必要的人才储备，我们将很难培养出未来合格的领导者。而当我于1999
年从联倌公司退休的时候，我认为公司最明显的变化就是它已经拥有了卓越的粳导者培养渠
道。其中一个表现就是我们培养的一些比较杰出的年轻人如今都已经成为了许多大公司的领
导者，比如说保罗·诺里斯（后来成为W．R．Grace公司CEO），唐·伯尔曼（后来成为Raytheon
公司CEO），乔治·萨姆（后来成为PerkinElmer公司CEO），以及弗里德里·普斯（后来成为
美标公司CEO）
这种情况并非出于偶然。我曾经花了大量时间（这被有些人认为是不正常的）和精力来聘
请有潜力的人才，为他们提供机会，丰富他们的经验，并将其培养成能够独当一面的领导者。
开始两年的时间里，我把 30％~40％的时间和精力都放在这上面，后来减少为大约20％。
愿意在一件工作上投入如此巨大精力的CEO实不多见，但我相信这些工作迟早会 得到回报
的，它在联信公司的成功中发挥了很大的作用。
我所做的第一件事情就是去视察公司的工厂，会见那里的经理人员，并对他们个人的工
作能力进行大致地了解。当然，我的谈话对象不只局限于这些经理人员，他们的员工也是一
个重要的信息渠道，通过交谈，我可以进一步了解他们的工作环境，观察他们的行为方式—
—这些因素在很大程度上反映了领导者的工作成果。正是在这种视察过程中，我开始发现：
公司当前的一个重要失误就是没有对领导者的培养给予足够的重视。
虽然办公桌上厚厚的一份报告给我留下了深刻的印象，但我们运营单位的主管和他们所
建立的团队却并不能令我满意。有些经理经验不足，在很多情况下，他们对自己所从事的业
务缺乏深刻的了解，而且他们显然对企业当前面临的竞争形势和人才培养方面也缺乏基本的
技能。当然，我并不是说他们不聪明或不努力。他们充满了优秀的创意，知道如何展示自己，
但却没有培养一种善于执行的好习惯。在这种情况下，我认为应当给予他们更多从事实际工
作的机会，以此来培养其脚踏实地的风格。
然后我们要招聘一些有能力的工作人员——他们不仅要能够管理我们的企业，还要懂得
如何为企业的未来培养优秀人才。执行人员的开发和培养是一项非常重要而关键的技能。在
通用电气，85％的执行人员都是从内部提拔上去的——人才培养是它的长项之一。其原因主
要是因为杰克·韦尔奇——现在是他的继任杰夫·伊梅尔特——对领导层的培养给予了充分
的重视，并要求所有的执行官都把这一工作作为自己工作的重点。相比之下，在联信公司，
我们就不得不从外面聘请高级领导人员，尤其是从那些和通用电气或爱默生电气对人才培养
给予足够重视的企业里面。
经过几年努力，最后我们终于能够从内部选拔人才，这也是我的一个主要目标——在实
现这个目标的过程中，我投入了大量精力对未来的领导者进行评估和培养。
在对未来领导者进行评估的时候，我的参照标准不仅是他们的报告，我还会考虑别人的
建议，而且我有时甚至会直接到组织当中了解情况。在担任联信公司总裁的最初三年时间里，
我亲自面试了公司新近聘请的 300名MBA的大部分人。
当然，由于时间因素，我不可能对每个人都进行亲自面试，但我清楚地意识到我所确立
的标准必将为组织中的其他人所效仿：当你请到了一位颇有天分的人之后，他们在自己当面
试官的时候会仿照你的做法。
为什么有的企业不能做到量才适用
常识告诉我们，企业在用人的时候应当尽量做到量才适用，但事实却常常并非如此。有
能力的人没有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，这样的事情每天都在发生，为什么
会出现这种现象呢？其中一个重要原因就在于：领导者们对自己所任命的人并不十分了解。
他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不考虑工作岗位的具体要求和人员
的特点。他们可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要
的行动。所有这些都反映了领导者们的一个绝对基本的缺点：对人才培养缺乏足够的重视和
深入的参与。
知识的缺乏
领导者们常常依赖于人员评估来评价自己的下属，而在很多情况下，企业在进行人员评
估时所参照的都是错误的标准，或者这些评估人员会在评估的时候对领导者喜欢的某位员工
大加赞赏。这种事情经常发生，你可能就听说过这样的话，“鲍勃是个很优秀的领导，他非
常善于激励下属，演讲极富煽动性。他为人和善，与同事们相处得很好，而且他还非常聪明。”
而领导者并不关心鲍勃所承担的某项工作的完成质量。事实上，常常连他自己都不知道这项
工作的具体要求是什么，更没有去尝试用三或四个标准来定义某个工作岗位——而这些标准
恰恰是该岗位的基本要求。
拉姆：2001年11月的某一天，我和一家消费者产品公司的CEO及该公司副董事长共
进午餐。这家公司的市场份额不断下降，通过讨论，我们认为主要问题在于：公司的营销部
门领导不合格。很显然，这家公司需要聘请一名新的营销主管——这将事关公司的前途命运。
这位CEO想到了一个人，副董事长马克对其大加赞赏，CEO也非常满意，“他非常了不起。”
“在哪些方面？”我问道。他似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答，我接着问道，
“你为什么认为他非常了不起呢？”他没有答案。
我问这位CEO和公司副董事长，“这个岗位的基本要求是什么？”经过一番讨论之后，
他们给出了下面的答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、
广播和印刷媒体上投放广告有明确的认识；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司
新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。
在陈述完这几条标准之后，我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件？”他们久久没
能给出答案。最后，这位CEO坦白地说，“现在我才发现自己根本不了解他。”
无论是这位CEO，这位副董事长，还是公司里的其他任何入，大家以前都没有考虑过
这些问题。而为了提高公司的领导储备质量，每家公司的人力资源管理过程都需要一个明确
的规范，人们必须能够对人员和工作岗位的搭配问题展开坦诚的对话，并采取必要的跟进以
确保相关人员采取了必要的行动。
勇气的缺乏
大多数人都知道自己组织里的某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很
多年。出现这种情况时，我们会发现通常的原因就是这个人的上司没有足够的勇气来让他离
开。这种行为可能会给组织带来极大的危害。如果这位其实并不能胜任自己工作的领导进入
了公司的高级领导层，他很可能会毁掉整个组织。
拉姆：几年前，一家工业用精工元件制造公司宣称自己并没有为企业未来的领导层准备
足够的人才储备，所以它从外面聘请了两位CEO候选人。当时的情况是，从行业范围来说，
这家公司当时是全球一号企业，而且它的成功记录一直保持了很长时间。在新进入公司的两
位CEO候选人当中，其中一位是斯坦，他将负责公司的北美业务（公司80％的利润来源）。
斯坦来自于一家跨国电气公司，他曾在那里担任过一个小部门的领导工作。他很会表现自己，
很快与其他同事建立了良好的关系，工作勤奋，而且在演讲时极富煽动性。
但斯坦在领导北美业务时的表现却不是十分令人满意。结果在第一年就没能完成该部门
的预定目标。公司市场份额开始下滑，他所领导部门的成本结构也丝毫不具有任何竞争优势。
当时该行业正处于一种生产过剩的局面，但斯坦并没有及时采取措施来压缩生产、降低成本，
也没有充分意识到执行的作用。公司的边际利润，现金流量开始呈现出下降趋势，股票价格
一泻千里。但该公司的CEO并没有采取任何行动，他认为斯坦还是新手，需要一定的时间
来培养。
第二年斯坦仍然没能完成预定目标。现金流继续减少，股票价格进一步下滑。董事会开
始对此事给予了极大关注。在斯坦下一次提交季度报告的时候，董事会成员在执行官会议上
要求CEO解雇这个人，但为时已晚。此时公司股票价格已经不到原来的一半，投资银行和
其他一些公司开始采取行动，准备兼并这家公司了。收购行动六个月内完成，这家公司彻底
被兼并了。
这位CEO是一个非常聪明而正直的人，他很欣赏斯坦，但缺乏足够的勇气面对眼前出
现的问题，他没有及时地解雇斯坦，从而最终丧 送了整个公司。这样的悲剧每天都在上演
着，勇气的缺乏使得很多公司成为优柔寡断的牺牲品。
心理安慰因素
出现上述现象的另一个原因在于很多领导者只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属。
这是很自然的现象，每个人都希望自己的下属是一个忠诚而能够让自己信任的人。但一旦这
种判断建立在错误的因素上面，它就变得非常危险了。比如说，领导者喜欢某个人，其原因
可能只是因为这个人比较顺从自己的意愿，或者这个人比较善于避免冲突，或者是由于这个
人和自己出身同一背景。
拉姆：最近一家市值250亿美元的大型跨国公司刚刚聘请了一位CEO，我还是姑且称
他为霍华德吧，这是个非常富有进取心、有抱负而且能够在巨大压力环境下工作的年轻人。
人们对他寄予了很高的期望，希望他
