[管理]做强做久做自己-第4章
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心苁视驶陌嘧樱驶荒苁且恢娇仗浮Ｏ衷诹朐诠嗜瞬攀谐∩系娜似毕呱仙�2005年12月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团，最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟。可以预见，不久，联想国际化的效益也将出现新的飞跃。
总裁挥泪催款，商人也信真情
联想公司刚成立时，柳传志对自己要经营什么并没有明确的方向。他领着创业的10个人卖过电子表、旱冰鞋，还倒腾过布匹，这些小生意不仅累人，还挣不到多少钱。经过一段时间的徘徊，柳传志意识到一个问题，企业要发展，必须寻找切合自己特点的领域。当时计算机开始进入中国市场，柳传志认为这是一个很大的商机。恰好联想是中国科学院的官办企业，这在当时来说就是企业的金字招牌，也正是这一点为联想带来了一个巨大的发展机遇。第12节：做强做久做自己（12）
当时中科院进口了500台IBM计算机，联想负责这些机器的验收、维修及使用培训工作，这是柳传志接手的第一笔大买卖。工作完成之后，企业的账目上多了70万元钱。这70万元钱把柳传志的干劲调动起来了，他和同事们决心干一个一流的企业。
当时计算机市场面临着一个巨大的难题，就是西文的汉化问题。这个问题不解决，许多用户便不能用这来打字，甚至有很多人把计算机闲置起来。因此，西文汉化成为当时计算机行业发展的一大障碍。联想能不能解决西文汉化问题？于是，柳传志为联想汉卡科研开发立项，将这70万元钱投入汉卡的研究。由于资金有保证，很快联想就推出了自己的汉卡，这在联想的发展史上是里程碑式的事件，使联想真正地进入了计算机行业。
联想汉卡发明和推广成功后，一些国际知名计算机厂商希望与联想合作，共同开拓中国市场。不久，他们联系了一家香港企业，谈好两家联手给 IBM做代理。这种大好的合作前景再一次让柳传志豪情满怀。但是漫漫商路是曲折而艰难的，初次合作就让他亲自踏上了南下催款的旅途，流尽了劳累的汗水和辛酸的泪水。然而，任何事情都有其双重性，激活这局险棋后的联想从此拥有了一种精神，叫“要干一件事就一定要把这件事干到底”。
当时联想与香港这家企业的合作是这样划定业务范围的：由香港的公司负责订货，联想在国内找订单，做成以后两家平分利润。当时联想公司很小，办公地点设在中国科学院的传达室，大家整天东奔西跑地去找订单，很多时候是无功而返。后来，终于有一家很大的单位——轻工业部向他们下了一张大订单，预定了100台550的机器（550是当时的一种新机器的型号）。
轻工业部的一位处长跟柳传志谈得很诚恳，他说：“你们公司虽然小，但因为你们是科学院计算所的公司，所以我们信得过你们，但是有一条，你们得为我们做一项服务。因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市，你得替我们去收款，然后替我们去做培训和维修服务。这些做好了以后，我们额外给你们3万美元，这3万美元不是买货的钱，这个是专给你们的服务费。”柳传志听了这话以后非常高兴，很愿意把这个大订单承接下来，做得完美无缺。但是，这个单子做起来非常艰苦，那3万美元的服务费很不好挣。更没想到的是，做完以后出事了。
原来，与联想合作的那家香港公司是一个中资公司。柳传志他们完成轻工业部的任务后，与他们合作的经理被换掉了，新经理对这笔业务不太熟悉。而关于这个合同的内容，柳传志本来是跟他们说好了的，哪些钱是两家对半分的，哪些钱是归联想不能分的。因为轻工业部付款是外汇结算，全部打到海外的账上，也就是说，轻工业部不是直接把钱交给柳传志他们，而是先交给香港的公司，然后再由那边转给联想。
结果经理一换人，对方不认这个账，两家当时又没有一个明确的文字的凭据，这时候就出了麻烦。当对方公司把款寄过来时，柳传志发现，他们把本来属于联想的3万美元也给平分了。柳传志赶紧打电话跟他们谈，对方经理却不接他的电话，这一来柳传志更加着急了。
当时柳传志的爱人因患甲状腺机能亢进在北京友谊医院住院，需要马上动手术。但是，柳传志一得到香港方面平分了3万美元的消息，顾不上自己的爱人，跟她说了声“对不起”，就急三火四地和一个同事赶去了深圳。
柳传志到了深圳以后立刻跟香港公司电话联系，但却没有一个负责人来接他们的电话。当天晚上，柳传志写了一封长信，大概有几十页，他一边写一边流泪，内容就是回忆当初他们挣这个钱多不容易。
柳传志在信中写道：“我们公司有位老干部，是1939年生人，来我们这里之前在工厂当车间主任，已经是处级干部了，他为了这笔业务，专门到我们公司来做培训。在外面跑时为了省车钱，不坐出租车而坐公共汽车，有时挤不上去就走路，大雨天不小心掉到下水井里，差点淹死。事后，我非常难过，老人家这是为了啥？不就为了省下那点钱嘛。还有装修机器的时候，因为房间小，不得不把机器在几个屋子里挪来挪去，结果机器验收不仅仅是个技术活，都变成体力劳动了。我们的党支部书记老蔡，是一个1959年参加工作的老同志，20世纪80年代初就被评为副研究员了，当时，有这个职称的人还是非常少的。但就是这样的同事，也要来回搬机器，晚上我到他家去看他的时候，他的腰一直弯着直不起来。为了这一单业务，大家真的吃了很多苦。”柳传志把这些事一件一件地往上写，边写边默默流眼泪，到最后竟然哽咽着哭了。他是领着大家创业的男子汉，心灵并不像艺术家那样脆弱，但是想到同事们的辛苦付出，觉得如果要不回这笔钱，就没脸面对大家。第13节：做强做久做自己（13）
信写完后寄过去，对方被他真挚、恳切的言语深深感动了，立刻来人调查情况，得知事情确实如此，就把钱还给了柳传志。这时，柳传志才顾得上考虑爱人的身体，拿到钱后马上回到北京，赶到医院。
柳传志此次深圳之行震撼了联想的全体职工，他们把“做一件事就一定要把这件事干到底”的决心作为团队的一种精神发扬下去。“爱拼才会赢”也因此成为联想全体员工的一种信念。
赵晏彪评述
企业最大的财富是人才
重视人才古来有之。春秋五霸之一的秦穆公为何能称霸？因为他重贤纳才；昔日范旭东重用侯德榜，才使永利碱厂采用了世界上先进的联合制碱技术，产品赢得了良好的国际声誉。今天联想为什么能成就大业，因为柳传志迎八方来客，唯才是举。所以，进入21世纪，企业的最大财富不是金钱、先进设备，唯有人才才是企业兴旺繁荣的真正源泉，只有人才资源才是唯一取之不竭、不断增值的资源。
中国的企业家在创业初期往往很重视集聚能与自己同甘共苦的人才，但是当企业做强了、做大了时，企业家的自我价值也会随之膨胀，这个时候企业家在社会上有了名望，还能像柳传志那样放下自我、牺牲自我，重贤纳才，进一步成就大业的人就比较少见。因为一般来说，个人的名利、个人的情感都是拿得起来却不容易放得下的。
放下自我，唯才是举，成就更大的事业，正是柳传志的过人之处。
柳传志在发现杨元庆是一个优秀人才时，便把联想集团的掌门交给了他。这种急流勇退，把年轻人推到前台发展的行为，只有大智慧、大胸怀的人才能做得到。
在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了生死攸关的地位。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但想要很好地解决却非常难。当今，发达国家在争夺人才的“战争”中不惜一切代价，因为他们从自己国家经济腾飞的历史中得到了极为重要的经验——人才乃取胜之本。实践证明，谁获得了高级人才，谁就拥有了最大的实力，其潜力是不可估算的。柳传志因人设事留下了郭为，使他不但没有成为联想的竞争对手，而且作为IT舞台上长袖善舞的高手，为联想开辟了又一片天地。
由这件事联想到世界上的第一位亿万富翁洛克菲勒，这位让比尔？盖茨顶礼膜拜的赚钱英雄给那些不适应标准石油公司发展的人安排很高的职位，发放巨额的薪水，但却不安排他们什么重要的工作，目的只有一个，就是使他们不能成为自己的竞争对手。由此看来，柳传志“因人设事”这一招，让有才之士不成为自己的竞争对手，而且更好地发挥他们的才能，则比当年的洛克菲勒更胜一筹。
很多时候，我们听到人们在高喊重视人才，表现出求贤若渴的样子，但像柳传志这样，无论从感情上还是事业发展上，能够拿出“千金求马骨”的豪气和决心的人却是罕见的。我们现在之所以能看见有这样一个庞大的联想体系，就是因为柳传志与一般的企业家不同，他是个有意志、有胸怀、有大气魄的企业家。
谁拥有人才、拥有技术，谁就是知识经济时代的强者。
柳传志语录
联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。
宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。第14节：做强做久做自己（14）
我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
“变”是联想永远不变的主题。
经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
浙江新和成股份有限公司
董事长胡柏藩
胡柏藩，1962年出生于浙江省新昌县，毕业于绍兴文理学院化学系。20世纪80年代的大学毕业生根本不用担心找不到工作，一纸通知，胡柏藩就成为了一名人民教师。在教书育人的几年中，胡柏藩想考研究生继续充电。但他的报告被校长驳回了，校长派胡柏藩去给学校创收——办个校办工厂。他找到张平一等几位教师一商量，一所校办工厂就办起来了。
后来，随着浙江民营企业的改制，工厂也改制了。再后来，企业壮大发展，以中小企业板块第一支股票的荣耀上市了。企业资产从“负”10万元增至“正”20亿元，胡柏藩的身价也上升到了几亿元。在采访中，他很幽默地概括了自己的成功：“一个不想办企业的人去办企业了，一个不想做老板的人做老板了，一个不想发财的人发财了。”就这样，胡柏藩，这个朴素、内向的化学教师成了一位幸运的企业家。
胡柏藩的商道真经
全社会对教师有信任感，是因为教师能够传道、授业、解惑。企业虽然是最基本的社会生产单位，并不担负教学工作，但是各岗位之间或职员之间，也存在着传道、授业、解惑的问题。科研上的难关、生产中的瓶颈问题，就是通过这种传道、授业、解惑的方式去解决的。因此，形成了新和成独特的教师文化。
靠“进口替代”摘取维生素王国的桂冠
——访浙江新和成股份有限公司董事长胡柏藩
2004年6月25日，随着一声清脆的锣声，新和成股份公司作为全国中小企业板块的第一股，正式在深圳证券交易所挂牌上市了。在此之前，谁能成为第一个搭乘中小企业板的幸运儿，是众多媒体热衷追逐的悬念话题。人们没有想到，浙江新和成脱颖而出，成为了中小企业板第一股，这引起了社会各界的极大关注。
董事长胡柏藩听到“第一股”的消息，先是由于意外不知所措，随后便是无法抑制的欣喜。股市风光无限好，蓄势待发的科研项目可以用募集到的资金上马，新和成2013年销售达100亿元的目标正在向他招手。胡柏藩和新和成的所有员工一样心情无比激动，憧憬着美好的未来。
随着中小企业板块第一股的消息传出，新和成这家默默无闻的公司以中国第一大、世界第三大维生素生产商的面貌出现在世人面前。人们不仅要问，他们如此骄人的经营地位是怎样取得的？让我们走近胡柏藩，了解新和成，揭开他们取得成功的谜底。
赵晏彪：新和成的发展道路与众多的中小企业不同，几乎没有进行原地踏步就实现了跨越式发展，你的经营策略是什么？
胡柏藩：我们企业从借款10万元资金建厂，到总资产18亿元，销售额近20亿元，仅用了18年的时间，主要的策略是企业从站稳脚跟开始就搞自主创新。但是，当时没有“自主创新”这一说法，我只是凭着一种灵感意识到，企业只做酒精提纯不是长久之计，利润低，技术含量不高，缺乏竞争力，所以我们决定搞高附加值的产品。第15节：做强做久做自己（15）
当我了解到生产抗生素原料药氟哌酸的中间体乙氧甲叉完全依赖进口，并且售价一度高达每吨14万元时，我就下决心搞乙氧甲叉，这个产品不但利润高，而且肯定有很好的市场前景。对乙氧甲叉这种化学物质，我并不陌生，因为我在准备考研究生时曾经研究过它的分子结构、性质、生产工艺等方面的问题，但是要想把这种产品搞出来，首先要解决操作条件、提纯等各方面的问题。我和几位老师亲自做试验，经过一百多次的试验才获得成功，随后便进入了规模化生产。
乙氧甲叉这个产品填补了国内空白，当时的售价仅8万元，比进口的德国产品低了6万元。第二年销出了200多吨，利润100多万元。这个产品的成功给了我很大的鼓舞，觉得“自主创新”、生产高附加值产品的路子走对了。以后又陆续搞出了维生素E生产中间体“主环”和另外几个填补国内空白的产品。
赵晏彪：我曾经采访过张平一书记，他告诉我，当时企业成立时人员少、条件差，可以说是“七八个人、三五条枪”，从初创到上市的十几年间，再到进入强手如云的国际竞争中，“新和成”能立于不败之地，大致可分为三个层次的合力：产品、品牌和文化。能否请董事长详细说一下你们的具体做法。
胡柏藩：你说得对，企业竞争力大致可分为这三个层次：一是产品，任何好的产品都有其生命周期，一些国内企业的许多�
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