卡耐基成功全集之二经营管理方略-第19章

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　　——领导者之比较——《无能的领导者》《能干的领导者》。只会驱策部下。懂得指导部下。逐渐的叫部下感到不安。唤起部下做事的心。喜欢说“你去干”。喜欢说“让咱们来干”。把工作当成苦差事。把工作当成乐事。处处以权限威胁部下。处处协助部下。老是说“我？？”“我？？”。喜欢说“咱们？？”

　　在鼓舞动机起因方面努力管理者有一项千古不变的义务。那就是——有效的利用他所管理的一切　资源，以达到最高的成果。部下正是经营方面的主要资源。因此，在鼓舞他们的动机起因方面付出最大的努力，也就是管理者成功与否的关键。

　　自从现代的工业社会开始以来，企业所使用的主要动机起因是金钱。经　营者以付出工资的方式，期待劳动者能尽其最大的努力。如果想更进一步叫他们卖力的话，那就答应劳工增加工资，或者把对方升到薪水高的职位，甚　至给他们红利。另一方面，如果劳工不按期待的方式工作，就扣除工资，甚至停止开职。最坏的处置，就是解雇，断绝劳工的收入。

　　为了引起劳动者做工的动机，使用金钱的基本想法，不外来自劳动者只　为金钱工作的既成观念。事实上，人类必须“流汗赚取面包”的圣书戒条，长久以来，一直支配着引起动机的理论。

　　在产业革命初期，甚至在更进一步复杂化的现代，对于生产采用工钱直　付的方式，更强化工钱所引起的动机。工厂的贩卖所得，乃是对生产的一种直接报酬。售货员的佣金，也是直接引起动机的一种，而这一种动机起因，　一直被多数的事务所，以各种不同的形态使用着。这种结构，一直被认为会引起劳工增加生产的刺激力，因为，越是增加生产，劳工所得也会越增加。　如果说，金钱是所有引起动机之物（各种刺激）的佼佼者，那么，这种动机的结构，将无往而不利，一定会成功。不过，根据以往的经验，金钱在　引起动机方面，只具有某种程度的价值而已。当然啦，金钱对劳工的行动会产生很大的影响，不过，根据行动科学者的研究，金钱并没有一般人想象中的巨大刺激力。　生产管理者也再三体验一个事实，那就是——纵然给劳工很多赚钱的机会，但是，这件事并不一定能成为实际增加生产的动机。又如以售货员来说，　只要更卖力就能增加收入。然而，有些售货员却是不愿意那样做。换言之，引起劳工的动机者，并非只有金钱而已。

　　其理由之一，在于劳动者以及所属集团的关系。工厂使用金钱的增产奖　励政策，大多数以不成功收场。因为，劳动者不喜欢所谓的“蛮不讲理之物”

　　的缘故。几乎所有的集团都在生产分配方面“打马虎眼”。凡是超过“马虎　生产量”的人，都会被当成“不讲理”，而受到排斥及厌恶。

　　对于劳动者来说，他们一定会达到上司规定的生产量，然而，就算有增　产多赚工钱的机会，他们也不会特别的卖力。因为对他们来说，集团的压力，比多赚钱重要多了。

　　在工厂以外，也有相同的制约。有一部分的公司，一旦被发现有“工蜂”　的话，同事们就会把他叫过来，叮咛他“别再那样卖命了？？”

　　利用金钱引诱，仍然行不通的一个理由是——属于心理学方面的理由。　对绝大多数的人来说，一旦达到某种所得水准，他们就会求取生活上另外的一种满足——对他们来说，这是比金钱更有意义的满足。

　　在某一家工厂，劳动工会要求提高　20％的工钱。这个提议被接纳，不过，　工厂的负责人发现，星期五以及星期一两天，很多劳动者不来上班。人事科长询问几个劳动者理由，结果，绝大多数的工人回答：我以前耗费五天才做　好的东西，如今只要四天就可以完成。因此，星期五再也不想工作了。但是，我的收入并没有减少？？。对于这些人来说，多休息似乎比赚钱重要。

　　靠佣金生活的售货员也有相同的情形。这些售货员一旦达到收入的目标　后，不是放慢工作的步调，就是干脆放下工作不做。

　　不过，我并不是说，不能利用金钱引起人们的动机。把金钱跟其他引起　动机之物合并使用，有时能够发挥很大的效果。但是对一部分作决策的主管来说，以金钱为动机刺激物就不会错了。

　　使用金钱为动机刺激物的神话仍然存在，因为即使金钱做为动机刺激物　时没有什么效果，但是，一旦跟金钱有关的其他动机刺激物，有效地发生作用时，金钱也会跟着发生作用。

　　金钱的最大特色，乃是它能够变成种种的特征。因为，金钱不但能够用　来购买必要的东西，以及个人喜欢的物品，同时也能够象征价值。像业绩、名声、权力、安全——都属于有力的动机对象——它们都可以由金钱象征。　对有些人来说，金钱以及其所象征之物，为他生活的全部。诸如这种人需作很大的牺牲，冒着危险，长久从事辛苦的工作，不然，就是把丰富的创　造力以及智慧，活用于工作方面。不管以哪一方面来说，都是因为工作能换来金钱，他们才肯那样的卖力。　对其他的人来说，金钱只具有满足最低限度的价值，因此，虽然有很多赚钱的机会，他们也不会太热中，而把注意力集中于其他的事情。　有时，随着生活的变化，人们会改变对动机对象——金钱——的态度。

　　例如目前对金钱并不动心的年轻人，一旦结婚，必须养家糊口时，态度就会　一变，把金钱当成第一的动机对象。不过进入老年后，他就会对金钱丧失兴趣，专门去注意延年益寿的妙方。

　　1966　年，斐德利克。哈斯巴克等人展开了动机对象的研究，然后以此项　研究为基础，树立了有关劳动者满足，以及不满足的动机起因的卫生理论。

　　哈斯巴克针对数家公司的技术及会计人员，展开面对面的调查。结果，　他获知原来被认定为动机对象的种种原因，实际上并没有发生作用，只是跟劳动者的满足具有本质上的关系而已。他管它叫“保障的主要因素”。他说，　一旦没有了这个主要因素，劳动者对工作的不满就会增大。只要有这个主要因素，就算不能获得积极或者令人满足的动机起因，亦可防止劳工的不满，　这种主要的因素，可以避免产生不愉快的念头，它与工作的背景有着相当的关系。　积极的动机起因之效果并不大，不过，一旦缺少了它，就会招致很大的不满。所谓保障的主要因素有——薪水、劳动条件、以及人际关系等等。　如果这些无法引起积极动机的话，那么，什么东西才能发挥积极作用呢？

　　哈斯巴克认为——所谓的动机对象，就是能提高工作的满足度，并引起更多　的努力，以及提高业绩的主要因素（促进的主要因素）。即使没有这个主要因素，也不一定会产生不满。这个因素时时反应个人的成长要求，在跟工作　的关连方面，有些跟保障主要因素相似。

　　哈斯巴克下结论说，这些动机的对象，也就是业绩、对业绩的认识、工　作本身、责任以及晋升等。

　　对于哈斯巴克的研究事项，专家的批评是——只集中于薪水的定位而　已。专家又说，哈斯巴克调查的对象只限于技术者及会计人员，因此，他的研究并没有报导出劳动人口的实态。或许对生产劳动者来说，受到金钱的影　响将更大，而很少受到工作满足感的左右。根据最近的学者研究论文，对工作的满足感，尤其是对“工作本身的满足感”，已经成了主要的动机对象，　金钱只不过是保障的主因而已，此种看法已经相当的普遍。不过，如果得不到工资，或者纵然得了工资，付钱的方式有欠公平的话，那就不可能产生干　劲。如果说，金钱就是一切的话，那么，当劳动者满足于金钱的状态之下，何以优厚的薪金仍然驱不动劳动者呢？哈斯巴克的所谓动机对象，就是针对　这一点而说。

　　所谓的职务扩大，职务改善的研究，多数出自哈斯巴克的研究。这种崭　新的研究，主要以工厂从业员以及职员级的工作者为对象，以解除工作的单调，使工作更富于意义为目的，并唤起劳动者对工作产生满足感。甚至重新　创造劳动者，使他们能够对“工作本身”产生动机。

　　很多公司所使用的动机起因，往往有一个必要条件，那就是附有更多的　保障。例如：从业员保障制度（保险）、年终奖金、退休金等——都是为了引发从业员的动机而设置的。到了今日，这些都成了主要的保障。大多数的　劳动者虽然一直期待着各种的保障制度，然而，这些很少引起他们积极的动机。撇开工作方面需要车辆的营业部不说，一般公司为从业员所准备的车辆，　在从业员的眼光里，的确具有引起动机的价值。不过，隔不久，那就变成当然的事情，以致丧失引起动机的价值。

　　在大多数的场合里，公司里面的地位越高，所使用的东西越会变得高级。　这也是引起动机的一种做法。

　　关于劳动者对工作所求的东西，凡是外在的主要因素，往往只具有实际　引起动机的价值。不过，因我们所使用的是活生生的人，因此我们要弄清楚一件事，那就是——能够引起某些人动机的东西，对于其他人来说，可能一　点效果也没有。又如，担心可能升迁的机会化为乌有，或者害怕被解雇而感到不安的话，有些人就会卯足全劲做事。也有一些人因为过度害怕升迁会被　取消，或者会失去工作，以致完全的失去干劲，甚至不想再努力。

　　多数的管理者认为“打气”，或者奖励能够引出部下的干劲。有一些公　司定期的召开奖励会，借此使参加者的精神高昂，或者，为了奖励部下从事实效的工作，举行种种的晚会之类。也有一些公司利用演讲的方式，甚至朗　读论文、诗，以及格言等，无非是要引起听众的动机。

　　根据经验，这些措施可能具有某种价值的程度，但是毕竟有限。大多数　的人认为演讲及电影可以鼓励员工，然而对于某些人来说，你并不能期待他有任何反应。同时，这种由外部引起动机的做法，充其量，只有短暂的效果　罢了。参加者会对引起自己潜力的方法瞠目结舌，可是，经过两三天，甚至几个小时后，就会忘得一干二净。

　　这正是从外部引发动机的缺点。反正，它不可能带来长期的效果就是了。　从外部引发动机的做法，必须不断的重复好几遍，虽然如此，到头来也会失去功效。更糟的是，诸如此类的节目越是频繁，效果越是会变得薄弱。因为　老是碰到相同的刺激，人心就会变得麻木。

　　既然从外面引发动机，并没有什么大不了的效果，那就应该找出能够实　际引发动机的内部原因。例如，没有任何宗教信仰的人，再频繁的出入寺庙，听高僧的讲经说法也无济于事。至于具有虔诚信仰的人，根本就不必对他说　教。因此，经营的目标，应该使从业员从内心相信公司，以及他的工作。

　　著名的心理学家阿布拉罕。马斯洛分析人类在生活方面的追求，而发表　了所谓的“需求理论”。

　　这个学说的根柢，无非是说人类是欲望的动物。人类的一个需求获得满　足以后，立刻就会生出另外一个需求。人类为了满足自己的要求，往往会拼命的工作，然而，当这个需求实现以后，他又会想到更高的需求。

　　人类的需求可分为几个等级。最下级为生理的需求——也就是想活下去　的欲望——当一个人全心想活下去时，并不会有其他的需求。例如一个饥饿的人，除了想获得食物外，并不会有其他的念头。等到能够吃饱时，填饱肚　子已不再是重要的欲求。关于这一点，其他所有的生理需求——像休息、保持温暖等——亦复如此。当这些生理的需求获得满足以后，人类对生活的基　本部分，再也不会关心，开始受到更进一步的需求所支配。这也就是所谓的“安全需求”，乃是从危险、威胁，不安定的状况下保护自己的一种需求。　以产业界来说，所谓的威胁，可能是指经营者颠三倒四的行动，足以使从业员感到不安定。或甚至可能指偏袒而不公平的待遇。不管是劳动者，或　者是副总经理，除非从业员感到工作很“安全”，否则的话，任何引起动机的措施都不可能发生效果。　需求理论的第三级，是跟人类的社会性需求有关连。生理需求及安全需求获得以后，社会性的需求，将成为行动的重要动机对象。这里面包括——　归属于集团；获得人们的重视，给予及获得友情、爱情等。关于人际关系的实验，属于初期的实验。根据　1930　年的赫逊之研究，获得作业集团的归属与　承认，乃是士气高昂及提高劳动生产性的最大原因。根据这以后的研究，严密地被组织化之有干劲的作业集团，在达到组织目标方面，远比个别地工作　的同数人员，更能够发挥巨大力量。

　　对于这个事实，经营者屡次忽略，甚至故意无视于它的存在，或甚至积　极的加以否定，或许这是来自劳动者反对经营者而有所共谋、缔结劳动工会、甚至发动集体行动，以致让经营者感到不安的必然反应。事实上，人们喜欢　集体化，乃是一种自然的冲动，经营者与其反对不如奖励，比较有益处。一旦这种社会性的需求被压抑，劳动者就会对经营者充满敌意，甚至拒绝协力。　自我主张的需求——这一项需求很重要——所谓的自我主张是很强烈的动机对象，不过，在社会性的需求获得满足以前，很少成为人们思考的对象。　所谓自我主张的需求有两种，是对名声和地位的需求、认识、评价等，跟同事的尊敬有关系。　企业支配制度的上层部分，在工作方面，有很多满足自我主张之需求的机会。然而，下层的从业员很少有那种机会。事实上，典型的工厂劳动者，　根本就极少有满足自我主张的机会，除非职务构造根本的改变，否则的话，根本就不可能获得满足。关于这个问题，将留待后述。

　　马斯洛所说的最高层次需求，乃是自我完成或者自我实现。以这个层次　的要求来说，不外是发挥自已潜在的最高能力，以及潜在的创造力。对多数人来说，这件事意味着——对自己的职务或职业，拿出最有价值的贡献。

　　企业如果能给予从业员自我完成所需的媒体，那么它很可能成为最有效　果的动机对象。公司里的气氛，将由管理者对人际关系活动的态度来决定。

　　只要管理者基于行动科学者的想法，对于引起部下的动机有自信的话，这种自信，就会浸透到中层以下的管理者。　以下，我们就来看看，如何在企业组织的日常业务中，实践这些理论。

　　大多数的企业都采用如下的方法。

　　1。权限的分散　关于权限的分散及权限的委让，我已经在前面讨论过了。　这些管理方法，可以从细分的统制下解放部下，并能给予他们某种程度的自由，使他们能够自由自在的活动。这也是满足部下自我主张的方法。

　　2。扩大职务　这是比较新颖的方法，乃是扩大业务的范围，使部下感到做　起事来更有劲。这一点又跟职务内容的扩大有关。劳动者不再从事一小部分的工作，而扩大到——负责工作机械设备的检视，以及小规模的修理，甚至　作业方法的选择等。

　　所谓的职务扩大有两种。纵向的职务扩大（也称为职务改善），必须运　用种种的技能。从业员跟自