卡耐基成功全集之二经营管理方略-第2章

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　　调整机能的一部分，可以预先编入组织构造之中，因为任何组织都有可　能偏离公司管理的预期方向或全公司的统一行动。

　　调整可由关系部门选出代表者，组成委员会来执行，亦可由专门部门担　任，或有以非正式型态出现者，不过关系者若能切实掌握全体目标，并朝一致目标行动，非正式组织亦可能出奇制胜，发挥宏效。

　　统制——是　PLORDICOCO　中最后的　CO，其意义是确实地实行计划。　管理者身负监视目标达成的责任，亦即为达成目标而统制。执行统制的主要方法，是设定达成目标的基准。此基准——以金额、生产量等数量单位　表示——是运用实际达成目标的程度作为测量的尺度。

　　运用达成目标之基准的技术无以计数，例如预算、销售报告、生产纪录、　会计纪录等皆属之。生产纪录与会计纪录等可以手抄方式做成简单的报告，亦可运用电脑做成复杂而详细的纪录，而其目的则是完全相同的。设基准在　实际绩效呈现时，两者之间会出现明显的差异，根据两者的比较，顺应工作的需要，可以适时地节省劳力，并倾注全力于未达成之目标。

　　工作的基准不确定，统制即难以收效；无法测定企业印象、从业员的士　气、顾客的评判与人材的开发等问题时，统制亦因而难以收效。但是，经营管理上亦有专门确定这些问题的确切法则，且开发出处理相关问题的方法。　后文将说明确定、调整与统制的方法。

　　以成果为目标的管理者总观长期的计划，下以真实确切的评价，结果凡努力必产生成果。谨遵　守单纯的原则，认为“平稳无事”即可的管理者，非真正的管理者。真正的管理者经常眼光朝向最后目标，他了解自己的部、课与公司的目标，甚至自　身的目标也与之配合。

　　从计划化经组织化、指示、调整，乃至最后的统制，真正的管理者在自　己工作的所有层面内，决定目标而不迷失方向。此与只要达成目标，而一味固守原则而自足的无能管理者迥异。真正的管理者乃为达成目标而锲而不　舍，全力以赴。

　　所谓经营管理，是经由部下而获信成果，管理者彻底灌输部下以成果为　目标的思想形式；所谓管理者，是指决定其部门之目标而不迷失方向者。

　　以下叙述管理者于日常生活中应如何运用优秀的经营管理技术，进而达　成最终目标。

　　二、计划化能促进事业成功

　　未了解目的港口的人无法一帆风顺。

　　——塞内卡

　　明确地设定目标在计划化的第一阶段中——设定目标——未能明确地理解目标，即无法　订立计划。

　　目标必须明确地设定，而且凡参与达成目标者，皆须充分理解目标。管　理者必须特别留心公司的目标，并接受、达成，以充分履行其义务。

　　绝无偏离方向的目标，其中包括长期目标与短期目标。长期目标是指公　司将来数年间欲完成的目标。除了改善第二代、第三代后继者的培养，以及地缘社会的关系等难以掌握的对象外，亦包括市场占有率的扩大，以及新制　品、服务的开发与长期的金融等。

　　短期的目标则是长期目标中附设的阶段性目标，依照预定完成计划，组　织体则包括解决正面特殊问题的目标。

　　由各单位所组成的组织中，其各单位有其独自的目标，但任何目标皆须　配合整体组织的目标。

　　当目标设定时，切勿忽略事业的持续性这一大目标。除了利用一时的流　行——短期间获得暴利即结束营业——而特意成立的公司，大多数的公司不可能轻易停业，因此亦有牺牲短期利益而图谋长期利益的，还有不仅只图事　业的维持，更有竭尽全力以扩大及安定事业者。

　　这类思考形式可归纳成经营管理的三要素。　各级主管于设定目标时，必须充分了解此三个层面的整体面貌，若完全无视于此三个层面，事业的成功将毫无指望。

　　目标设定的重要性（1）目标的设定有助于振奋工作人员的士气。在凡事等待命令及了解工作　理由两种情况下，与其单纯谨受命令，不如让工作人员深入了解应该做些什么事，如此则更容易达成目标，工作得力时亦应给予褒奖。至于不了解工作　之目的时，是否能顺利地进行工作，则不得而知了。

　　（2）　目标的设定在计划化方面必须具有一贯性。在有几个人即有几个组　织计划的情形下，若能完全理解目标，将更容易确定整体目标的计划，参与计划者，必须认清各自的主要目标，将自己担当之计划化部分导进整体计划　中。

　　（3）　目标的设定容易造成分权化。多数的公司与非利益团体，经常试图　划分业务的权责，以求效率的提升。划分权责的业务单位具有相当的独立性，因此在无法贯彻明确的统一目标时，可能造成单独单位的误入歧途（偏离整　体组织的长期目标）。

　　（4）目标的设定可以灵活运作调整与统制。目标一经设定，则以此为基础　而加以运作业绩基准，业绩基准便成为测量更实际的业绩之指标。

　　既经设定的目标不可轻易变更，纵使发生重大变异，也应该继续依照原　来的组织目标。但是，随着公司的成长及时代的变迁，应该重新评估目标，依据情况适时调整以配合新状况。

　　例如：收购组织庞大的附属公司时，总公司为了涵盖新附属公司的目标，　也必须适度变更本身的目标。再者，根据消费者反应的变化，重新检讨过去设定的目标，并催促新目标的设定。美国香烟公司长期以来，皆以香烟制品　的制造销售为主要目标，但香烟业界在饱受政府与保健团体抨击之压力下，舍弃以香烟制品为目标的作法，而改以消费和包装作为促销武器，公司名称　也在配合新目标的同时，适时改为美国生产公司。

　　各部门的目标发生改变时，必须慎重地分析讨论，依照公司的目标认真　考虑既经提案的目标变更。凡未经分析，纵是部门主管亦不可变更目标。

　　目标与利益的辩证关系检讨公司的目标时，首先列举的必然是利益问题，资本主义经济以利益　为企业的主要目标，乃是理所当然，因为无利益企业即无法生存。但是，若长期以利益为企业经营的唯一目标或重要的目标，也未免流于轻率。

　　经营者的观点总是以最小公分母来评估业绩，希望以最少的投资获得最　高的成果，此为侧重利益的理由之一。正因为利益是评估企业成功与否的有力尺度，所以若成为各中层管理者或全盘管理的主要目标，长期的目标即会　为短期的利益所蒙蔽。

　　在今日的经济中，公司欲在竞争激烈的市场上争得一席之地，就一定要　设定计划，辅助成长，眼光远大，准确地预测将来。研究开发、扩充设备及培育人材等，并非一年或二年即立竿见影的事业计划，应可从日后稳定获得　的利益中回收资金。

　　相反地，既得的收益是将放出的资本进一步地投资，必须避免损坏公司　的信用，公司亦得呼吁股东与从业员打消获得收益的念头。

　　长期目标短期目标之外，不乏公司以稳定的长期收益为目标。所谓长期的利益，　是指得自投资的利润或每一股的利益，例如以“每股的年收益高达一成的水准”作为公司的目标等。

　　（1）　市场占有率。很多的公司是以制品及服务之市场占有率当作成长的　尺度，例如以“今后　5　年公司的市场占有率由目前的　12％增长至　25％”为目标等。

　　（2）健全财政。亦有公司以增加资金或免除负债为目标，例如“6　年以内　偿还公司未偿还的债务”即属之，而未公开的公司则以“年内公开”为目标。

　　诸如此类的目标设定，无论在金融与法律方面任何机构皆须预先准备。

　　（3）　技术的改良。指新技术或方法等技术改良成为顶尖号召力的目标。

　　（4）人材培育。大多数公司必有的坚定目标，是背负庞大的组织责任而屹　立不摇，以及公司稳定成长后，于公司内部培育具有经营能力的人材。

　　（5）社会的责任。近几年来，颇多公司将社会责任加入原本设定的目标　中。所谓社会责任，包括改善与地缘社会的关系、关心环境、雇用身体残障者或少数民族，以及援助当地慈善机构或市民团体等。

　　更为细密的部门目标以上所述皆是整个公司诸多目标中的数例，公司内各部门为达到整个公　司的目标，必须设定各自的目标。

　　部门的目标较公司的目标更为细密，此与部门的分化作业不无关系，但　务必配合公司的整体目标。

　　部门目标的例子——

　　培养人才的目标

　　1。在公司的所有职务上，配置适合且足以胜任各职务的人材。

　　2。维持从业员间的高昂士气。

　　3。对于全体从业员，保证工作可得适当奖励。

　　4。对于全体从业员，要提供优越于其他公司的卫生福利及保障制度。

　　5。从业员虽不求于外部组织，但仍须设置直接向公司内管理者陈述自己　的想法、不满与问题之环境或制度。

　　6。给予全体从业员晋升的机会，实施训练，提供与公司共荣的机会。

　　7。部门间的配置转换与晋升等人事问题，所有部科都站在公司的立场通　力合作。

　　8。适时与总管理部门协议关于公司内人际关系的法律与纪律等问题。　诸如此类的目标设定称为经营方针。利用人事部门将政策具体化时，所实施的各种计划之目标，是人事部门的方针。　其中，公司或部门的各种目标之间可能发生矛盾。例如，某个公司具有如下的目标：——尽可能以最低的成本制造最优良的产品。

　　——保持公司之工厂所在地区的整洁，不污染环境。　但是，不污染环境，则必大幅度提高产品的生产成本。作为企业经营者是否该固守所有目标，为解决矛盾而作什么妥协？或订定什么协定吗？　仔细划分目标，使其成为更小的目标，如此目标即更易理解、更易达成。

　　若有心达到防止污染的大目标，则应以在工厂内装设防尘装置，全面改善设　备等暂定的措施，作为短期目标。至于一贯性总合经营开发计划的长期目标，其设定一连串的短期目标时，应包括：第一是利用当地的大学设施教育管理　者，第二是实施工厂内的领班教育计划。经营管理若能朝向各自的短期目标，切实执行，最后必能达成长期目标。

　　公司不能只设定单一目标，纵有利用诸种既定目标的其中之一作为支配　公司的思考方向者，也必须时常留心其他目标，千万不可忽视其重要性。药品制造厂的主要目标或许是销售药品以赚取利益，却也务必根据医院或政府　机关的意见，深入了解新药的开发、化学家与药学家等研究员的教育、新市场的开拓与保健卫生计划等。

　　当同一组织内的人员，分别优先顾及个人的目标而相互竞争时，谋求诸　目标的平衡乃成为总管理部门的职责。此时，关于公司整体目标的综合评估之敏锐感觉，以及了解目标设定参与者的需求之感受性，对于工作的顺利进　行将有莫大的助益。

　　整体目标的设定现代经营学，从部门的短期目标以至公司的长期目标，皆奖励相关者参　与整体目标的设定。

　　详细讨论选定的目标时，最重要的是灵活运用与达成目标有休戚相关者　的知识与远见。

　　设定目标的方法有二：一是上意下达式，即由上层部门传达基本政策给　麾下部门的方法；另一是下意上达式，即各部门提出政策，交给上层部门综　合意见。

　　前者具有明确的整体概念，据此决定其他一切目标。例如：在特定的航　线中，行使空中运输的特权即为航空公司的整体目标，其他目标则全部与其配合，麾下的各部门按着意识此一整体目标而设定自己的目标，再根据经营　者的指示，编入整体目标之中，绝不与其抵触。

　　给予参加目标制订者共同为各自设定之目标而努力的机会，除了可让公　司具有更远大的目标之外，更重要的是，可让每个参与者从关联感中培养达　成目标的责任感。

　　全体人员共同设定的目标之成功与否，全赖于尖端管理者。总经理若独　断专行，如何能求麾下的管理者忠实遵循？于是经常毫不理会上级传达的目标，以极不情愿的态度下定判断，如此一来，又怎能认真地为达成目标而努　力呢？

　　相反地，若是一个能广纳建议与意见，并促进全体人员共同参与的顶尖　管理者，则自然能产生共同协力的气氛，实现整体人员参与的理想。

　　由共同协力的气氛中产生的目标，其实现的可能性更高，而且富于创造　性。工作者之能为目标而共同努力，乃是在制订目标时所培养而成的，他们本知真正症结之所在，再加上多人的参与，必能提出各种良好的解决对策。　一般而言，长期目标总比短期目标抽象，因此短期目标必须尽量明确，容易评估，且具有详细的业绩基准。例如，长期目标是“缩短与强劲竞争对手在迷你计算机市场的差距”时，明确的短期目标则如下：（1）制造部门的目标——今后　2　年间，降低　15％的迷你计算机生产成本。

　　（2）　销售部门的目标——今后　3　年间，每年提高　7％的销售量。

　　（3）　技术部门的目标——重新设计而减轻　30％的计算机重量，开发足以　降低原料成本　10％的新材料。

　　目标一旦设定，管理者即须竭尽全力追求目标，评估工作的成果，不断　测定成果与目标的距离，并了解自己的工作能顺利达成何种程度的指标。

　　设定公司的目标，并欲如期完成时，以下几点可作为经营者与管理者的　指针：各经营者与管理者的目标符合下列几项吗？——　是赋予希望与勇气的目标吗？　对于将来是否充满希望与勇气呢？　经营者与管理者是否具备昂然崇高的目标呢？

　　是切实稳健的目标吗？　是不依赖他人的意见与直觉，而以客观及踏实的分析为基础吗？　对于努力工作者，是否根据长期与短期的目标以谋取平衡呢？

　　收益性及技术性的领导体制、市场领导体制、人力及物资资源之成长与　开发等，是否涵盖经营上所有重要的层面呢？

　　是明确的目标吗？　是否做记录呢？

　　为了让经营者与管理者清楚明白自己分内工作，能明确地掌握工作量的　目标吗？

　　是能被充分了解的目标吗？

　　当有必要书写一份容易了解的部门目标时，是否部门内的全体人员都能　书写出相同的内容呢？

　　能为自身设定目标吗？　根据自己的目标，作为下定决策时的指标吗？

　　选择目标与弄清对象大多数公司拥有专门处理的制品与业务，公司的目标与公司的制品及服　务直接关联，任何目标绝不抽象，例如，绝不言“成功地开发市场”，而改以限定市场范围，说“开发东部诸州的宠物食品市场”。

　　选择目标时，必须弄清对象。组织体上必须具备作为全部目标之本的中　心目标。但是以往的公司，愈是成长愈是偏离中心目标而行动。若能在任何巨变下，依然掌握中心目标，慎重展望将来，而做计划性的行动，必能顺利　地进行工作，一旦远离目标，进退维谷，无所适从，将导致公司资源的浪费。

　　当然，公司也不能因为此番原则而墨守最初