卡耐基成功全集之二经营管理方略-第28章

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　　戴尔。卡耐基在《影响力的本质》的序文里引用威廉。詹姆斯的话：“一　如半睡眠的情况，我们只不过使用肉体及精神的一部分资源而已。”

　　将部下所拥有的才能发掘出来，于管理者十分有利。管理者应该用本书　所叙述的诸原理，使部下尽其才能。既可减少经费，增加利益，以及产生更旺盛的劳动力和经营管理热忱。

　　第二章　　　　管理者的自我管理

　　一、自我教育与评价

　　自我教育在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能应尽管理职责　的人，到底占了多大比率？

　　接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该　明确地知道该有何种心理准备？该采取何种行动？

　　成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水　平。要仔细认清自己目前的立场，遇到任何事情应正确地把握现状。

　　其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议　时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。

　　管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举　止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家公司素质真差”，则后果相当不好。

　　管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。　另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。　在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。

　　1。管理者九项原则　世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。　所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。　要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。

　　（1）经营管理原则　在经营企业时，如要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。

　　（2）有关目标的原则　经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方　设定同意的目标。

　　（3）命令一元化原则　在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。

　　（4）分业与专业化原则　工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line　and　staff）制度。

　　（5）监督范围妥当化原则它也称为“管理范围”（span　of　control）。每个管理人员所管理的人　数皆有一定限度。通常，作业员以　15～30　人为限，事务员以　6～8人为限，企划方面以　2　或　3　人为限。不过，视现况而定，可弹性增减。

　　（6）阶层短缩化原则　管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。

　　（7）权限委让原则　工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。

　　（8）分权化原则　权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。

　　（9）目标管理原则　分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。

　　2。管理者特征说明　成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。　管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的？”而部属也会批评说：“我　们的上司到底怎么搞的？”要做好这管理人员的工作，最好具有强烈的使命感并且不计较得失。

　　（1）管理人员是指股长级至部长级的人。

　　（2）管理人员是通过部属完成工作的人。

　　（3）管理人员是所谓的　Playing　manager，一面驱使部属一面推行本身业　务的人。

　　（4）管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。

　　（5）管理人员是部门的经营者或责任者。

　　（6）企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。

　　（7）管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。

　　（8）管理人员是面对很难工作的人。

　　（9）管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。

　　（10）管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。

　　3。管理者五大功能　有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥他说：“今天你该办这些事！”。　管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。　五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占　的比重也随着增加。

　　（1）管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。

　　（2）管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所　谓的“PLAN。DO。CHECK”。

　　（3）管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出　100％以上　的实力。

　　（4）管理人员必须解决问题。所谓的问题即指“阻碍提高业绩的障碍物”。

　　（5）管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理　人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。

　　4。管理者宪章制度　一逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐疏远。　管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研讨会时一起畅诵，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。

　　（1）身为管理者，我要自动面对困难的工作。

　　（2）身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。

　　（3）身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点。

　　（4）身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间。

　　（5）身为管理者，我时时以数字来判断事物。

　　（6）身为管理者，我必须不断地自我启发。

　　（7）身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存。（8）身为管理者，　我必须积极地行动。

　　（9）身为管理者，我必须积极地培育部属。

　　（10）身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。

　　5。管理者错误种种　成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，就不是称职的管理者。　部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。　上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。

　　（1）认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。

　　〈结果〉任务过多，被工作追得团团转。

　　（2）以自己的方法来处理事情。

　　〈结果〉无法标准化，定型化，效率不佳。

　　（3）没有明确地公布工作时间、地点及承担者。

　　〈结果〉本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。

　　（4）身为管理者却不知要做什么工作。

　　〈结果〉无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。

　　（5）认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。

　　〈结果〉直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。

　　（6）认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。

　　〈结果〉一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。

　　（7）认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司，　不被上司斥责，就尽到管理者的责任。

　　〈结果〉变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。

　　6。管理者必备常识　管理者不只是工作能力要强，同时也要具备各种各样的常识。　要具备各种常识必须付出努力。身为管理者，不具备较高的常识与修养，顶多是个粗俗的人，不能成为有魅力的管理者。

　　（1）阅读理解能力至少要有高中毕业的程度（阅报的能力要有高中毕业的水平）。

　　（2）在外文方面，英文能力至少要能在国外通行。

　　（3）在数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容。

　　（4）在经营方面，能带领十人左右的部属。

　　（5）在话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际　等问题。

　　（6）在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲身实践。

　　（7）在兴趣方面，至少要精通一种技能。

　　（8）在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份。

　　（9）在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈　5　分钟左　右。

　　（10）在专门领域方面，能在众人面前畅谈　1　小时左右。

　　7。管理者能力评价　成为管理者后，要认清别人是依什么观点来评价你。

　　下表是专门为评价管理者而设计的评价标准，但不一定都符合每家公　司。一般而言，评价的标准应该都大同小异。

　　本身打算长年待在公司时，则评价的好坏对晋升与否有举足轻重的影　响。希望各位能借此表提高你的工作能力。

　　种类　　　　条件　　　　评价的内容

　　工作量

　　工　　　　目标管理工作量、工作速度以及执行计划的能力如何？如何设定达　到目标的手段？是否查核进度与采取对策？

　　作　　　　工作质　创意构思工作的精细、正确、手段如何？是否会以新的观念、方法、　程序等处理问题？

　　归属意识　　　　对企业的归属意识是是强烈？凡事是否会以公司为中　心？以工作为中心？

　　心　　　　积极性　　　　是否会主动地向工作量挑战、提案改善及自我启发？

　　责任感　　　　对自己的工作抱着什么心态？对自己或部属的行为是否态　　　　有责任感？态度又是如何？

　　协调性　　　　对上司、同事或其他部门的工作，是否肯出力协助？在集　体中是否能坚守自己的岗位？

　　知识、技能　　　　是否具备丰富的知识与技术？以便推动本部门的工作？　是否努力不断地吸收新知识？

　　能　　　　指导、统率　　　　是否设法教育部属、提高部属的能力？是否能掌握部属，　使他们朝目标前进？

　　力　　　　管理、调整　　　　是否能妥善地管理本部门的人、物、财等？在必要时是否　能调整部门内或与其他部门间的关系？

　　解决问题　　　　是否能事先指出业绩上的问题点，并努力设法改善？

　　8。管理者日常评判　在企业内，职位越高越需要正确的判断力。判断事物时必须要有尺度（基准）。　在日常生活中，格言是一种尺度。理解很多安全性格言的人，便能过安稳的生活。　身为一个管理者，在日常生活中如想迅速、正确地判断事物，最好为自己立下一个包括人、物、财方面的基准。以下是参考资料，希望各位加以利　用。

　　（1）有关人的准则（1）做个能培育人才的管理者。

　　（2）做个爱护部属的管理者。

　　（3）要恩威并施。

　　（4）要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有晋升的机会。

　　（5）采取少数精锐主义。

　　（6）高工资、高效率。

　　（7）企业是自我锻炼的场所。

　　（8）使工作与学习并进。

　　（9）对人要亲切，对工作要严格。

　　（10）公私要分明。

　　（11）管理者的人生蓝图应放在工作上面。

　　（12）管理者好比首领，要无微不至地关怀部属。

　　（13）管理者是推动部属工作的人。

　　（14）强将手下无弱兵。

　　（15）工作要迅速、正确、精简、经济。

　　（2）有关数字的准则（1）赤字是可悲的，必须重视利益。

　　（2）数字观念不强的企业无法营利。

　　（3）所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所谓的“具体的　方式”是指，能以数字表达的尽量以数字表达。（4）管理者的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心。（5）工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人　事费。（6）管理者在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工资的毛利。

　　（7）资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了解资产负债表（B/S）与损益表（P/L）的结构。

　　（8）要牢记同业界的经营指标。

　　（9）不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫。

　　（10）管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上。

　　（3）有关物品的准则（1）要爱惜商品更胜于金钱。

　　（2）顾客至上。

　　（3）不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里（一旦失手掉下去便会全部破　掉），商品构成以　4∶3∶3　为适当。

　　（4）No。1　主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方面要具备许多　No。1　要素）。

　　（5）攻击是最佳的防御。

　　（6）好店不改变客人，好客人不改变店。

　　（7）知己知彼，百战百胜。

　　（8）战略　8　分，战术　2　分。

　　○厂商　制造何种商品？

　　○公司　有多少的销售量？

　　○零售店　在何处营销？

　　（9）营销时，物的重要性占　　30％，人的重要性占　　70％。（10）没有营销就　没有事业，没有回收就没有营销。

　　9。管理者时间观念估计得保守一点，人生大约可活　70　年。如果以秒来换算，则不过可活22　亿　752　万秒而已。那时候人生就走到了尽头。况且，一般的工作时间最多　只不过才　4　亿秒左右。

　　人生　70　年、秒～日换算表

　　秒　　　　分　　　　小时　　　　日

　　1　分　　　　60　秒　　　　1　分

　　10　分　　　　600　秒　　　　10　分

　　1　小时　　　　3600　秒　　　　60　分　　　　1　小时

　　1　日　　　　86400　秒　　　　1440　分　　　　24　小时　　　　1　天

　　30　日　　　　2592000　秒　　　　43220　分　　　　720　小时　　　　30　天

　　1　年　　　　31536000　秒　　　　525600　分　　　　8760　小时　　　　365　天

　　10　年　　　　315360000　秒　　　　5256000　分　　　　87600　小时　　　　3650　天

　　秒　　　　分　　　　小时　　　　日

　　70　年　　　　2　207　520　000　秒　　　　36　792　000　分　　　　613