卡耐基成功全集之二经营管理方略-第4章
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（2）保持一贯性，则容易调整工作。
（3）容易训练新职员，管理者透过 SOP，可以确实了解新职员必须学习的 工作之概略，因此，订立训练计划，容易确定新职员是否完全吸收所学。
（4）容易委让权限，预先决定程序，则可委任一部分或全部分配给部下， 而不必老是盯在其身旁。
（5）优良完整的计划，是基于“唯一的最佳方法”的程序而组成，然后成 为行事时最经济方便的方法。
（6）SOP 不仅有助于管理者开发自我的能力，而且可透过管理者的共同参 与计划立案，而开发他们的能力，更可因此解除管理者于实施计划时所担负之琐碎业务的监督责任。
（7）将监视体制编入优良的 SOP 中，如此管理者可及时发现偏离目标的计 划而加以修正。
运用标准计划有缺点（1）缺乏弹性。任何计划一旦成文，即难以变更。总将标准计划看成毋须 商榷的“权威着作”。
计划完全确定之后，不可规避变更，却也不能因此而毫不考虑地加以改 变，以免形成不够严谨的计划。
依计划而工作者，若有关改善程序的变更，应该迅速提出，最好设置检 讨此类建议的正式制度。如此一来，计划即不失新颖，亦可将新方案、新技 术立刻付诸实行。
（2）计划容易流于落伍。在变动激烈的环境中，不断有新概念及新方法引进。目前引用的方法，其技术革新与竞争方面或许缺乏弹性。纵使依照利用 SOP 之从业员所提出的建议，也无法获得充分的弹性运用。任何公司皆须设立定期审查所用的标准计划，至少每三年或四年重新评估一次，确定其仍为 如今“唯一的最佳方法”。决定继续使用、重新修正或完全终止之审查计划的责任，应由委员会或专门部门负责。极大多数的公司都有与当前问题无实 质关系的计划，此类计划通常只是纸上谈兵，实际上根本毫无作用——因此，无法达成真正的目的——或予以严格遵守，总而言之，皆无法发挥效果，达 成使命。计划一旦产生则必须切实执行，若是无法使用，亦不可将其屯积， 应该立即报销。
无法实行全体评估时，通常只好实施部分评估，其实毫无必要，多数的 公司会在固定的时期，审查记录用纸与公文格式（通常是以标准营运程序为蓝本而加以标准化者），若有必要即加以变更。任何变更，只要稍有改善就 应该鼓励，并将其编入标准营运程序中。如此适当地审查变更，标准营运手续可深具弹性，节省费用。若是改善太迟，事后要作废的公文纸堆积如山， 则形成印刷及纸张费用的浪费。
（3）花费金钱的计划化。为了完成经过琢磨的 SOP，管理者与专门人员必 须花费大量的时间。公文格式与制度之开发或活用 SOP 的人才之训练，均须大量金钱。
（4）花费时间的计划化。问题不在于是单纯的时间花费，而是本来应该使 用于生产活动的时间，却被使用于其他方面。
（5）利用标准计划，尽失进取性。部下长期地遵从 SOP，久而久之丧失思 考的能力，变成一个机械人。管理者若不让部下独自思考，即会形成冰冻三尺非一日之寒的问题。无论是 SOP 的再评估或修正，都应给部下参与的机会。 至于“例外”情形，亦勿全部交由上层决定，让下层管理者共同决定，以鼓励部下独自思考。
单用计划单用计划是仅为某次特殊状况而订立的计划。大多数公司或许经常碰到 类似的状况，但其因时因地皆有极大的差异，因此必须制订新的单用计划。
例如，移转、新产品或服务的应市、分公司的开设等，皆需要单用计划。 依照计划执行这些重要工作时，最要紧的是如所预期地达到计划，单用计划的制订过剩、杂乱无章，容易造成时间与金钱的浪费而导致失败。 利用单用计划获得最大的成果，其性质与其他种类的计划化相同，必须确定探索阶段、开始时期与终止时期，并决定各阶段计划的负责人。 欲成功地完成此类计划，必须仔细地将计划划分成容易处理的形式，否则一旦碰上大计划，必惊慌失措，手忙脚乱，如此将无法得心应手地实行计 划。相反地，若是将大计划依照理论划分成几个阶段，达成各阶段计划的可能性亦随之大为提高，而且工作一经划分，便能分派给负责各项划分工作的 特定小组或个人。
计划既然划分成几个阶段，便可决定各个阶段的适当程序。根据阶段的 不同，计划可于前一个阶段结束后，再转移至下一阶段，亦可在未结束时便 转移。
任何阶段皆需要一定的资源，负责工作的部下与管理工作的管理者亦属 资源之一。无适任者或有适任者而无法调度时，此计划便注定失败。我们往往在现行组织内的经营者当中挑选出一人，使其在不牺牲原来工作的情况下 同时担任其他的计划，其实这是短视的作法，容易招致管理者对原来工作与 新计划的忽视。
单用计划不可欠缺的部分之一，是每个构成计划步骤所做的日程表，这 包括计划实施期间的开始时期、工作所需的期间及必须完成工作的期限等等。日程表的排定必须加入计划的一部分。根据计划而非常严密地决定“第 二阶段从 5 月 2 日开始，到 7 月 24日结束”，像这样的情形也有；笼统地说“第二阶阶开始于 5 月上旬，结束于 7 月下旬”，像这样的情形也有。计划 的各阶段所分配的期间乃决定于有关计划步骤之持续期间所适合的期待，以及根据计划所欲达之要求。
介绍典型的新制品贩卖计划，即可清楚了解单用计划的整体性概念。 新产品贩卖计划此计划实施之前，公司要有一系列的意志决定。研究开发部门开发有实用可能的新化妆品之制造技术，市场调查员再实施预备调 查，然后提出那种化妆品的贩卖提案。董事会决定了给予此计划充分的资金。
制品部经理被授予此计划的立案与实施之责任。 目标——新产品在一年中每月的全国销售量为 30 万个。 辅助目标——作广告及发送样品，让消费者知道新产品。
——在食品店、药店、连锁店、百货公司、批发商店等处，设立各地销 售网。
——制造只满足预想需求的产品。
——与广告及样品发送平行，把产品大量送到所有销售网，以达成贩卖 目的。
制品部经理为了达到这些目标，必须订立各独立却互相关联的三个计 划：市场计划、制造计划、流通计划。接着，要决定各计划的负责人与管理者。不用说，当然必须从一定要做的工作与设定的期限这二方面来调整计划。 为了更清楚此类计划如何进行，必须分别讨论有关的各方面。计划及预定表，将有助于了解三个计划如何组合与统一。
市场计划（1）市场调查班（负责人——市场调查部经理）已经实施这个市场的预备 调查。
新计划从 2 月 2 日开始，实施以下的工作。
（a）从地区及网络种类的分别中，使潜在市场明显化，至 2 月 15 日为止 完成贩卖地区的统计调查。
（b）委托（企业顾问），调查本公司产品之潜在顾客，在选购同一类型化 妆品时诉诸于何种购买动机。（结束于 2 月 28 日）（c）分析竞争对手的产品之价格形成。（结束于 2 月 28 日）
（2）由制品部、市场部经理、市场调查部及贩卖部经理所构成的贩卖战略 委员会，在全市场调查完成（到 3 月 1 日）后开始战略会议。
以这些调查结果为基础：（a）包装部门实施有关包装的提案。委员会在 3 月 31 日之前决定采用何 种设计包装。
（b）宣传部经理开始与广告代理展开宣传运动的共同作业。作业在 4 月15 日结束。
（c）贩卖部经理开始要求推销员增加这种具体化的贩卖战略计划。计划在3 月 31 日之前结束。
（3）制品部经理选择 3 个地区实行试验贩卖，从 5 月 1 日开始准备，在 3 个地区同时开始，并持续 3 个月。
（4）宣传部经理完成印刷物、收音机及电视等各方面的一系列广告。在试 验地区的试验广告应与试验贩卖相呼应。广告的选择在 4 月 30 日之前完成。
试验广告于 5—6 月实施，并从 6 月 30 日开始评估。
（5）贩卖部经理开始征求新推销员，决定录用后即开始基本贩卖训练。征 求新推销员在 4 月 30 日以前截止。对担任新产品的正式新团体之教育从 5 月1 日开始，而在 5 月 22 日以前结束。
（6）在东部及中部地区的所有销售网之贩卖活动从 6 月 1 日开始。
（7）贩卖战略委员会在评估试验贩卖结束之后，于 7 月 15 日之前下达有 关贩卖战略的最后决定。在中西部及太平洋地区的贩卖活动从 7 月 15 日开始。
（8）从 8 月 1 日起，利用电视网络向消费者作全国性宣传广告。这个宣传 持续到新产品发售计划结束时。
（9）这个贩卖计划的重点，是利用“居住者”邮件送达制度，将新化妆品 送给好几百万的消费者。根据市场调查，决定样品送给全美国一般收入者及高收入者地区之人。这个工作将委托广告公司代办。负责人由担任销售及促 进的宣传部经理来代理。宣传部经理从 1 月开始就与业者接触且共同工作。
样品的分送从 8 月开始，而于 9 月底结束。在 10 月 15 日以前，必须让载于名单上的所有消费者收到样品。这是与像“从广告中所得到的印象”以及“收 到样品将使消费者对产品的印象更加深刻”这样的宣传运动为一体的。
（10）10 月中旬调查及检讨所有贩卖计划。把结果及有关 11 月份继续业 务所利用的标准计划之意见一起报告给最高经营者。
制造计划
（1）研究开发在 2 月 15 日以前完全结束。
（2）生产计划的立案（制品管理科长负责）在 2 月 1 日以前开始。
（3） 所需的生产材料在 3 月 31 日以前订购。
（4）包装材料在 4 月 15 日以前订购。
（5） 从 5 月 1 日开始生产样品。样品专用的制造机器已经完成安装，至8 月 1 日止仅生产样品大小的制品。
（6）普通大小的产品从 5 月 15 日开始制造。
（7）生产初期所产生的问题解决之后再继续生产。生产以 6 月 10 万个、 7 月 20 万个、 8 月 25 万个、 9 月与 10 月各 30万个的比例来进行。
（8）10 月时结束生产状况的评估。提出关于继续业务的标准计划之方 案。
流通计划（1）根据 1 月、2 月、3 月之负责推销地区、网络种类、出货量等等分别 予以流通分析。有关样品的发送，与贩卖促进科长取得密切联系。
（2）5 月 10 日之前把产品送至试验市场。
（3）对东部及中部地区之平常出货自 6 月 5 日开始。
（4）对于中西部及太平洋地区之平常出货从 7 月 5 日开始。
（5）考虑计划的平衡性，根据需要而出货。
（6） 10 月与 11 月时开始流通状况的评估，提出关于继续业务的标准 计划之方案。
看到这一连串的计划，你会注意到一件事：在主要的活动范围中，每个 范围的目标达成里均设有必须负责任的管理者。制品部经理已经完成计划的全体性支配与调整。还有，在各阶段中均设定期限也受到注意。
就像新产品贩卖那样的大事业一样，完备的单用计划是不可欠缺的，因 为订立优良的单用计划所花费的时间，也和那计划所带来的大成功互相抵消 掉了。。化妆品之新产品贩卖计划。
月份 市场 制造 流通
1 月 开始市场调查、统计分析 及购买动机分析
开始研究开发 开始流通分析
2 月 市场调查结束 研究开发结束开始生产计 划的立案
继续流通分析
3 月 设计包装、开始宣传计划、 训练贩卖战略
订购原料 流通分析结束
4 月 征销售员 订购包装、完成生产计划、 生产样品
准备试验贩卖5 月 实施试验贩卖、销售员训 练、试验贩卖地区的宣传生产开始、继续生产样品、 开始生产普通大小的产品 向试验市场出货
实施试验贩卖、贩卖地区月6 的宣传、开始东部及中部 地区的销售
评估试验贩卖的结果，开月7 始中西部及太平洋地区的 销售
向消费者作宣传、继续销月8 售、向东部及中部地区赠 送样品
生产 10 万个 向东部及中部地区出货
生产 20 万个 向中西部及太平洋地区 出货
生产 25 万个 根据订单向全国出货
9 月 继续向消费者宣传、继续 赠送样品
生产 30 万个 继续出货
10 月 评估所有贩卖情形 生产 30 十万个 评定生产状况
继续出货、评估流通状 况
11 月 制订持续业务所需的标准 计划
制订持续业务所需的标准 计划
制订持续业务所需的标 准计划长期计划标准计划与单用计划用于处理现在的状况时，除了这两种计划之外，大 部分的公司都设有长期计划，作为数年后达成目标所遵循之长期计划。
在比较小的公司——有时候大公司也如此——长期计划不是正式的计 划。几个首脑聚在一起，订只有他们知道的长期计划，那很多都是未经正式的手续而只是口头约定就算完成的。长期计划不是充分考虑后而产生的，许 多是对于现况的条件反射（反应）的表现。比如说，竞争对手在郊外设立分商，经营者一慌便立刻计划在附近的商店街开设分店的计划。什么分析都没 有，也没有做一次需要调查，总之，毫无有关现实的可能性之实质上的考虑。
为了避免像这样的“计划化”，采用正式的计划化组织之公司增加了， 在这个组织中含有在实际的计划化中不可欠缺的细心考虑与分析。在正式的计划化组织中，每个参与计划化者都订立详细的计划，而在公司的上级官员或委员会最后认定之前，必须施行那计划的调整与审查。 正式的长期计划通常长达 3 年至 10 年之久，5 年期间应作为最久者。若直到结束之前，长年累月的购买机器或是设备的建设，均包含在计划中，计 划的实施期间最好设定 5 年。否则由于社会、经济及技术之变化，或许过了好几年计划仍然不能达成。要订立 5 年以上的计划，可能无法如预期一般达 成目标，这就失去计划化本身的意义了。
许多公司实行一系列的“短期计划”，个个结合而形成长期计划。所谓“短期”是指 1 年到 2 年，如果比这时间更长，则无法订立确实的计划。事 情包罗甚广，但重要的是要在那期间内达成计划、整理计划。长期计划可以这种短期计划为基础来设定。
这里所说的长期计划或短期计划都是全公司的计划，而不是有关企业活 动的特定部分之标准计划或单用计划。为了要适切地订立全公司的计划，应该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥�
